文/龔俊峰

很多人力資源管理者是從招聘管理進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，相較于人力資源管理的其他模塊，招聘的門檻似乎相對(duì)較低。對(duì)于一個(gè)初級(jí)的招聘人員來(lái)說(shuō)，這種觀點(diǎn)有一定的道理，但是要成為優(yōu)秀的招聘人員，招聘管理的難度絕對(duì)可以排在人力資源六大模塊的前列。

從工作分析到任職資格，從人才畫像到人才地圖，從測(cè)評(píng)方法到面試技巧……每一項(xiàng)工作都需要HR 具有極強(qiáng)的專業(yè)深度和工作積累。但是，招聘管理的底層邏輯卻非常簡(jiǎn)單，即厘清三個(gè)問(wèn)題：要招什么樣的人，如何獲取人才，如何識(shí)別人才。

為目標(biāo)人群“畫像”

●工作分析

人力資源六大模塊中，最基本的工作是工作分析。工作分析又叫職務(wù)分析、崗位分析、崗位工作分析等，工作分析的主要用途是編制崗位說(shuō)明書，而崗位說(shuō)明書是人力資源管理工作的基礎(chǔ)和前提。

崗位說(shuō)明書主要由崗位職責(zé)和任職資格兩個(gè)部分組成。因此，工作分析不僅僅只是對(duì)工作量進(jìn)行分析，還包括對(duì)任職資格進(jìn)行分析。常見(jiàn)的工作分析法包括觀察法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)研法、工作日志法、關(guān)鍵事件法。在實(shí)際工作中，這些方法一般不會(huì)被獨(dú)立使用，而是配合使用。

圖1 工作分析全過(guò)程

●人才畫像

在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中有很多畫像，例如客戶畫像、供應(yīng)商畫像、人才畫像……在構(gòu)建這些畫像時(shí)，其基本原理一致，即界定畫像的基本要求、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。

人才畫像的基本要求包括學(xué)歷、年齡、行業(yè)、職位經(jīng)歷等；硬指標(biāo)包括專業(yè)知識(shí)、技能等；軟指標(biāo)包括能夠做好這項(xiàng)工作的各項(xiàng)素質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等。人才畫像的硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的基本邏輯就是冰山模型。人才畫像在崗位說(shuō)明書中體現(xiàn)為任職資格，在人才發(fā)展中體現(xiàn)為勝任力模型。

●崗位職責(zé)需要?dú)w納

在工作分析中，會(huì)涉及大量的合并同類項(xiàng)，將零散的工作項(xiàng)目歸納為相似的類別。合并同類項(xiàng)的方法有四種，一是固定模塊法，例如人力資源的六大模塊，市場(chǎng)營(yíng)銷的4P、4C、4R 理論；二是PDCA 法，例如培訓(xùn)管理工作包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估等步驟；三是管理要素法，例如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)；四是工作特性歸納法，例如生產(chǎn)企業(yè)工程部的核心職責(zé)包括設(shè)備維護(hù)、日常巡檢、能源供應(yīng)、特種設(shè)備管理等項(xiàng)目。

一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)至少兩次合并同類項(xiàng)，最終會(huì)形成結(jié)構(gòu)化的崗位職責(zé)清單。第三方可以通過(guò)合并同類項(xiàng)后的崗位職責(zé)迅速抓住這個(gè)崗位的核心業(yè)務(wù)和工作重點(diǎn)。同時(shí)，結(jié)構(gòu)化的崗位職責(zé)清單可以對(duì)人力資源的選、育、用、留等應(yīng)用提供基本依據(jù)。

●任職資格和勝任力須具體化

在發(fā)布招聘信息的時(shí)候，很多企業(yè)仍然會(huì)這樣界定任職資格：熟悉OFFICE 辦公軟件、熟悉人力資源相關(guān)專業(yè)知識(shí)，有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)踐證明，這種對(duì)任職資格的描述會(huì)在招聘中造成極大的認(rèn)知偏差，即使是來(lái)自同一部門的面試官，對(duì)上述描述的理解也不可能完全一致。

以熟悉OFFICE 辦公軟件為例，不同部門會(huì)有不同要求，如人力資源部會(huì)要求應(yīng)聘者掌握用MAX 函數(shù)求個(gè)人所得稅，財(cái)務(wù)管理部會(huì)要求應(yīng)聘者掌握SUMIFS 函數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，銷售管理部會(huì)要求應(yīng)聘者掌握數(shù)據(jù)透視表等技能，市場(chǎng)部則更注重應(yīng)聘者的PPT 設(shè)計(jì)能力。在招聘中，來(lái)自不同部門的面試官站在各自的角度，很難就這一描述形成統(tǒng)一的認(rèn)知。要解決這個(gè)問(wèn)題，方法有兩個(gè)：一是在任職資格的技能中具體描述崗位需要掌握的技能；二是按照深度或廣度對(duì)知識(shí)進(jìn)行分級(jí)定義。

對(duì)勝任力的描述也應(yīng)該遵循相同的原則。由于勝任力描述涉及素質(zhì)模型的建模，其難度和模型的可應(yīng)用性驗(yàn)證周期較長(zhǎng)，所以在企業(yè)管理的初級(jí)階段，我們只需要對(duì)知識(shí)和技能進(jìn)行分級(jí)定義即可。即使只對(duì)知識(shí)和技能進(jìn)行分級(jí)定義，在企業(yè)管理上也是一個(gè)極大的進(jìn)步。

多種渠道獲取人才

人才畫像讓企業(yè)知道想要招攬的人才“長(zhǎng)什么樣”，那么下一步就是按照人才畫像去獲取人才。企業(yè)怎樣才能獲取自己想要的人才？主要手段就是經(jīng)營(yíng)渠道、經(jīng)營(yíng)人脈、經(jīng)營(yíng)人才。

●經(jīng)營(yíng)渠道

經(jīng)營(yíng)渠道可以從兩個(gè)層面來(lái)理解。

一是渠道的寬度，即渠道覆蓋的范圍，包括但不限于線上和線下的主流渠道，比如一些專業(yè)領(lǐng)域的招聘渠道、新興的招聘渠道。負(fù)責(zé)招聘工作的HR 可以在精力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)拓寬自己的招聘渠道。

二是渠道的深度。即使是綜合性質(zhì)的招聘網(wǎng)站，其對(duì)人才的吸引也會(huì)有所偏重。只有先熟悉各個(gè)招聘渠道對(duì)各類人才的吸引度，才會(huì)在收到崗位需求后迅速選擇出合適的招聘渠道。

很多企業(yè)在招聘中啟用獵頭服務(wù)。其實(shí)，獵頭開(kāi)發(fā)應(yīng)聘者的主要方式也是通過(guò)主流的招聘網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)的?？梢哉f(shuō)，大多數(shù)時(shí)候獵頭是在和企業(yè)HR 比誰(shuí)更快在同樣的招聘渠道發(fā)現(xiàn)合適的應(yīng)聘者。大多數(shù)時(shí)候，獵頭是這場(chǎng)比賽的獲勝者。

獵頭獲勝的原因有三個(gè)，第一是他們對(duì)人才畫像的理解比企業(yè)招聘人員更加深刻，第二是他們有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)支持，第三是他們更努力，用了更多的關(guān)鍵詞組合，投入了更多的時(shí)間來(lái)完成人才的搜索和溝通。這三個(gè)原因體現(xiàn)了獵頭團(tuán)隊(duì)對(duì)招聘渠道深度打造的成效。因此，經(jīng)營(yíng)招聘渠道的廣度是基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)招聘渠道的深度才是制勝因素。

●經(jīng)營(yíng)人脈

獲取人才的第二個(gè)方法是經(jīng)營(yíng)人脈，包括人力資源人脈和獵頭人脈。一個(gè)優(yōu)秀的招聘人員一定會(huì)在其招聘半徑內(nèi)認(rèn)識(shí)一些同行業(yè)HR，與一些獵頭建立良好的關(guān)系。如何分辨這兩種人脈關(guān)系是否有效？其標(biāo)準(zhǔn)不是看有沒(méi)有對(duì)方的聯(lián)系方式，而是要看雙方之間是否有過(guò)資源交換，是否曾在難點(diǎn)崗位的招聘中為彼此提供過(guò)幫助。

●經(jīng)營(yíng)人才

在獲取人才的三個(gè)手段中，最難的一步就是經(jīng)營(yíng)人才。很多招聘人員建立了自己的人才庫(kù)，但這種人才庫(kù)大多數(shù)是靜態(tài)的，其中只有一些基本信息和溝通激勵(lì)，這還不能算是經(jīng)營(yíng)人才，只能算是經(jīng)營(yíng)“人才清單”。

經(jīng)營(yíng)人才是指對(duì)人才清單中的關(guān)鍵人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這種動(dòng)態(tài)管理不是指定期的電話回訪，而是在與關(guān)鍵人才的互動(dòng)中，以自己的專業(yè)度和對(duì)業(yè)務(wù)的理解來(lái)獲得對(duì)方的深度認(rèn)同，彼此建立一種信任關(guān)系。如果說(shuō)對(duì)方愿意就工作中關(guān)于人力資源的一些疑問(wèn)征求招聘人員的意見(jiàn)，那么這種信任感的建立就接近成功了。

應(yīng)聘者一旦對(duì)招聘人員建立了這種信任，即使將來(lái)雙方無(wú)法成為工作上的同事，也可以在招聘中給予HR 一些有形或無(wú)形的支持，為人才地圖的建立打下基礎(chǔ)。每個(gè)招聘管理者都應(yīng)該檢視一下，自己的通訊錄中有沒(méi)有這樣的人才呢？

用科學(xué)的方法識(shí)別人才

工作分析界定人才畫像，對(duì)渠道、人脈和人才的經(jīng)營(yíng)有助于發(fā)現(xiàn)人才，那么如何判定人才是否符合企業(yè)需求呢？最有效的方式就是面試。

面試方法有很多種，從應(yīng)用上來(lái)說(shuō)可以分為結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)面試。從面試信度來(lái)看，結(jié)構(gòu)化面試的信度最高。當(dāng)然，優(yōu)秀的面試人員不會(huì)受到面試方法的限制。

面試方法設(shè)計(jì)和人才畫像構(gòu)建的底層邏輯一致，面試問(wèn)題包含基本面試題目，基于知識(shí)、技能、素質(zhì)模型的各類結(jié)構(gòu)化面試題目，輔助第三方測(cè)評(píng)。

在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試題目的時(shí)候，一定要清楚為什么要設(shè)計(jì)這道題目。例如，幾乎所有的面試都會(huì)讓應(yīng)聘者進(jìn)行自我介紹。在實(shí)際操作中，我們可以這樣提出問(wèn)題：“請(qǐng)用三分鐘時(shí)間進(jìn)行自我介紹?！边@個(gè)題目的關(guān)鍵點(diǎn)在于“三分鐘”，如果一個(gè)應(yīng)聘者可以用三分鐘時(shí)間介紹出自己的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷，并且能展現(xiàn)出工作能力和企業(yè)需求的匹配點(diǎn)，那么可以初步判定應(yīng)聘者的邏輯思維較好，并且對(duì)企業(yè)的崗位要求進(jìn)行了提前了解。相反，如果應(yīng)聘者的自我介紹時(shí)間不足一分鐘或者遠(yuǎn)超三分鐘，那就基本可以推斷應(yīng)聘者可能比較緊張、簡(jiǎn)歷可能有水分，或者傾聽(tīng)能力不足。

基于知識(shí)的面試是驗(yàn)證應(yīng)聘者能否勝任崗位的測(cè)試儀。在冰山模型中，最容易驗(yàn)證的就是應(yīng)聘者是否具備崗位所需的專業(yè)知識(shí)，例如績(jī)效管理崗要求應(yīng)聘者必須熟記SMART 法則，能夠做到脫口而出。如果應(yīng)聘者不知道SMART法則，那么他過(guò)去大概率只是做了一些輔助性的工作。

基于技能的面試是驗(yàn)證應(yīng)聘者能否勝任崗位的試金石。很多面試官都存在一個(gè)面試誤區(qū)，就是只問(wèn)應(yīng)聘者會(huì)不會(huì)某個(gè)工具，而不去驗(yàn)證應(yīng)聘者運(yùn)用這一工具的熟練程度。例如，很多企業(yè)的薪酬福利崗會(huì)用MAX 函數(shù)求個(gè)人所得稅，但是很少有人能理解這個(gè)函數(shù)背后的原理，能將這個(gè)原理應(yīng)用到其他業(yè)務(wù)板塊的人更少。雖然技能可以在短時(shí)間內(nèi)提升，但是將原理用于其他板塊的創(chuàng)新思維和習(xí)慣卻很難培養(yǎng)。

基于素質(zhì)模型的面試是驗(yàn)證應(yīng)聘者能否在崗位上做出優(yōu)異績(jī)效的時(shí)光機(jī)。在眾多的面試方法中，能兼顧操作便利性和評(píng)價(jià)信度的要首推“行為面試法”，通過(guò)應(yīng)聘者過(guò)去具體的工作案例來(lái)預(yù)測(cè)其能否在未來(lái)勝任崗位需求，預(yù)測(cè)其能否在未來(lái)創(chuàng)造出優(yōu)異的績(jī)效成果。

基于測(cè)評(píng)工具的評(píng)估報(bào)告是驗(yàn)證應(yīng)聘者能否勝任崗位的修正儀。在面試評(píng)估中，有很多測(cè)評(píng)工具，例如DISC、MBTI、九型人格、16PF等，從維度的適用性和解讀的難度來(lái)說(shuō)，推薦大家了解DISC 和16PF 模型。需要說(shuō)明的是，測(cè)評(píng)工具只是招聘過(guò)程中的輔助工具，不建議作為錄用人員的直接依據(jù)。