論企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的反思與重構(gòu)

童 麗

（岳陽(yáng)縣榮家灣鎮(zhèn)人民政府，岳陽(yáng) 414100）

引 言

企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上是為了獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要靠企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制定正確的戰(zhàn)略，還要靠有效執(zhí)行。很多戰(zhàn)略之所以會(huì)失敗，并非由于戰(zhàn)略本身，而是由于執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問題以及企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足。如果戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，將會(huì)讓企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，面臨越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)，從而無(wú)法獲得持續(xù)的發(fā)展。本文分析了目前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的主要問題，并就如何提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了建議。

一、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力存在的主要問題

（一）缺乏戰(zhàn)略共識(shí)

缺乏戰(zhàn)略共識(shí)是我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要原因。戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，必須使所有的企業(yè)雇員都能清楚地理解戰(zhàn)略，從而使他們?cè)趹?zhàn)略的進(jìn)程中正確地確定自己的作用。企業(yè)高層、中層及基層員工對(duì)戰(zhàn)略的正確認(rèn)識(shí)與認(rèn)同，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的先決條件。我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略共識(shí)不足的原因：一方面，企業(yè)從高層到低層，能夠清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略的員工越來(lái)越少，而一些戰(zhàn)略目標(biāo)則只存在于企業(yè)的高層；另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略認(rèn)同程度也在逐步降低，而缺乏戰(zhàn)略交流也是造成企業(yè)各個(gè)層次之間無(wú)法形成戰(zhàn)略共識(shí)的重要因素。比如，2011年，人人網(wǎng)在紐交所上市，估價(jià)達(dá)到了71億美元，然而好景不長(zhǎng)，上市第一年人人網(wǎng)就虧損了3020萬(wàn)美元，2012年虧損9170萬(wàn)美元。作為社交網(wǎng)絡(luò)，其業(yè)績(jī)下滑的原因有很多，除了眾所周知的經(jīng)營(yíng)行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不符之外，還有一個(gè)重要的原因，那就是企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上意見不一，管理人員意見不一，行動(dòng)計(jì)劃也不一致，最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略的執(zhí)行失敗。

（二）戰(zhàn)略協(xié)作不佳

戰(zhàn)略協(xié)作是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，而企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作能力不足，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)行為不能滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要，現(xiàn)有的組織架構(gòu)與執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的組織架構(gòu)不一致，而決策權(quán)力的收放度、部門與崗位的配置與戰(zhàn)略的不相適應(yīng)是造成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效率低下的重要因素。曾經(jīng)被稱為“中國(guó)魔水”的體育飲料巨頭健力寶，由于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、組織功能設(shè)計(jì)、職級(jí)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵崗位設(shè)置等諸多方面存在問題，企業(yè)的戰(zhàn)略不能清楚、直觀地傳遞到組織的各個(gè)層面，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢、部門合作困難，從而影響了戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，最終導(dǎo)致企業(yè)被歷史發(fā)展的洪流淹沒。

（三）缺乏戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制可以確保戰(zhàn)略執(zhí)行不會(huì)脫離期望。從當(dāng)前的狀況來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制沒有體現(xiàn)出戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)度和在新的環(huán)境中原有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，過(guò)于僵化的戰(zhàn)略控制體系，將導(dǎo)致戰(zhàn)略控制的缺失。一方面，由于控制體系的靈活性不足，企業(yè)在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)不能很好地做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力喪失。另一方面，由于企業(yè)面臨的環(huán)境在不斷改變，原有的戰(zhàn)略將無(wú)法與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境相匹配，如果沒有及時(shí)反饋和調(diào)整，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行效果與企業(yè)的目標(biāo)和利益不匹配。2003年后，由于網(wǎng)絡(luò)電商的迅猛發(fā)展，許多沒有能夠及時(shí)反應(yīng)的實(shí)體商店紛紛關(guān)門。截至2015年，萬(wàn)達(dá)百貨連鎖經(jīng)營(yíng)的90多個(gè)零售店中，有40多家由于受到網(wǎng)絡(luò)商店的沖擊而出現(xiàn)了嚴(yán)重?fù)p失。而有些實(shí)體店，則是順應(yīng)時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)的融合，開始了線上和線下的融合，從而實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

（四）缺乏執(zhí)行的文化

在我國(guó)，由于缺乏執(zhí)行文化，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的情況十分常見。20世紀(jì)60年代，隨著戰(zhàn)略管理的發(fā)展方興未艾，各種新的戰(zhàn)略管理思想和工具層出不窮，但是戰(zhàn)略執(zhí)行這一問題一直沒有引起理論界的廣泛重視，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況往往并不理想。許多企業(yè)的文化是僵化的，無(wú)法與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的執(zhí)行力，員工的工作散漫、缺乏自我約束，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效率低、效果差。在經(jīng)歷了日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后，王府井百貨企業(yè)的高管們?cè)?996年就開始了一項(xiàng)戰(zhàn)略性改革，他們分別聘請(qǐng)了麥肯錫顧問企業(yè)、安達(dá)信顧問企業(yè)為集團(tuán)制定了一套連鎖運(yùn)營(yíng)方案，并建立了電腦管理信息系統(tǒng)，并于1997年由麥肯·光明企業(yè)擔(dān)任該企業(yè)的營(yíng)銷及整體的廣告規(guī)劃，然而，這一切都沒有得到有效的執(zhí)行。這一現(xiàn)象的主要原因在于缺乏對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的響應(yīng)能力，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃被拖延，最后只能取消。

二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理邏輯的重構(gòu)

雖然企業(yè)內(nèi)部存在著專業(yè)分工、部門劃分與管理層次的客觀現(xiàn)實(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)分解到一定程度，并由各個(gè)管理層進(jìn)行分層執(zhí)行，具有內(nèi)在合理性，但這并不意味著戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的分解是必然的。從全局的角度來(lái)看，戰(zhàn)略執(zhí)行可以分成三個(gè)層面：一是組織結(jié)構(gòu)、制度、隊(duì)伍建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制和資源配置；二是企業(yè)層面的具體決策與執(zhí)行戰(zhàn)略；三是企業(yè)管理人員在決策和行為基礎(chǔ)上做出的決定與行為。企業(yè)的管理人員一般都集中在第二個(gè)層次，而其他兩個(gè)層次的管理投入相對(duì)較少。

（一）機(jī)制配套

戰(zhàn)略管理政策和機(jī)制涉及的范圍很廣，包括組織設(shè)計(jì)、授權(quán)、職責(zé)分配、內(nèi)部控制、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)分配，以及各種形式的交流和人際關(guān)系互動(dòng)，這些政策和機(jī)制在企業(yè)的管理中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。這些與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理制度安排看似十分類似，但卻源于其內(nèi)在的創(chuàng)新與變革基因，而與之相關(guān)的制度安排則具有明顯不同的管理內(nèi)容，并且往往與企業(yè)內(nèi)部慣常的管理制度發(fā)生沖突。所以，在組織和執(zhí)行過(guò)程中，要有系統(tǒng)的研究設(shè)計(jì)、執(zhí)行監(jiān)督和反饋修正等相關(guān)的工作，就必須有專門的管理資源投入。在這一進(jìn)程中，管理人員的一項(xiàng)重要工作就是在企業(yè)的各個(gè)層面建立并加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行的共識(shí)，并通過(guò)全體員工的共同努力，進(jìn)行創(chuàng)新的執(zhí)行，以保證企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在一個(gè)良性的體系中得以持續(xù)運(yùn)作。同時(shí)，企業(yè)要具備良好的戰(zhàn)略交流渠道，要確保企業(yè)內(nèi)部的交流渠道是開放的。企業(yè)可以通過(guò)構(gòu)建一個(gè)扁平的或靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)雙向的交流，以保證企業(yè)的高層、中層和底層員工之間的交流。這樣可以有效地消除員工對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)疑和抗拒，從而讓企業(yè)內(nèi)部和外部的主要利益方形成一種團(tuán)結(jié)一致的力量，積極地支持企業(yè)的執(zhí)行。中層管理者在戰(zhàn)略共識(shí)形成中具有承上啟下的作用，而管理層和基層管理者對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)的影響比例也最大，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視中層管理者的戰(zhàn)略共識(shí)情況，通過(guò)中層管理者參與戰(zhàn)略計(jì)劃的決策和討論等溝通途徑來(lái)加強(qiáng)不同部門的中基層管理者的戰(zhàn)略共識(shí)。此外，在戰(zhàn)略定位階段，管理人員要能夠認(rèn)識(shí)和掌握企業(yè)的核心資源，能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)環(huán)境和機(jī)遇；在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，管理者必須具備合理分配企業(yè)各類資源的能力；而在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，管理者必須具備有效的經(jīng)營(yíng)與管理能力。同時(shí)，要建立健全激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)良好的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，從而激發(fā)和增強(qiáng)其戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，使企業(yè)可以在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織來(lái)不斷地提升自己的能力。

（二）管理資源調(diào)配

動(dòng)態(tài)管理能力包括認(rèn)知管理、社會(huì)資本管理和人力資本管理三個(gè)方面，在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，動(dòng)態(tài)管理能力理論對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行具有一定的指導(dǎo)作用。從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度來(lái)看，企業(yè)管理人員應(yīng)準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、行為矯正，并在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中及時(shí)做出決定和調(diào)整。同時(shí)，企業(yè)的各個(gè)層面的管理者也需要具有相應(yīng)的管理能力，如領(lǐng)導(dǎo)力、可信度等，才能保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能持續(xù)地起到正面的影響和推進(jìn)作用。企業(yè)在各個(gè)層面上的動(dòng)態(tài)管理水平，直接影響決策過(guò)程中的信息收集、分析、判斷，以及做出科學(xué)的決策。這種決策程序是一種很有價(jià)值的管理資源，但經(jīng)常與管理者的現(xiàn)實(shí)需要發(fā)生矛盾。如何對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃與分配，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的另一項(xiàng)重大決策。很明顯，以上提到的戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容也是一個(gè)長(zhǎng)期的、全方面的、有方向性的問題，需要與企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃一起研究和執(zhí)行。在經(jīng)歷了數(shù)年的發(fā)展與演進(jìn)之后，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)已基本形成，但是，在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略委員會(huì)所耗費(fèi)的時(shí)間和精力卻是十分有限的。董事會(huì)，特別是外部董事，在信息充足性、資源支持、激勵(lì)等方面都有先天的缺陷，他們?cè)谄髽I(yè)投入的時(shí)間和精力都十分有限，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識(shí)主要依賴于會(huì)議、研究和報(bào)告等，缺少對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的有效運(yùn)用，致使無(wú)法深入研究和監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的關(guān)鍵問題，很難從根本上彌補(bǔ)戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行的空白。為此，要提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，就需要加強(qiáng)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。這就意味著，許多過(guò)去被視為高層管理的工作責(zé)任必須上升到企業(yè)的董事會(huì)?？梢钥紤]的主要措施有以下幾點(diǎn)。一是在挑選外部董事時(shí)，要重視企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)背景，將企業(yè)的技術(shù)管理專家引入戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。二是在企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)設(shè)立專門的工作小組，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的總體狀況，并負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。三是與各有關(guān)部門、業(yè)務(wù)單位建立經(jīng)常性、不定期的溝通機(jī)制，突破各部門的障礙，以企業(yè)的總體利益為切入點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)進(jìn)行研究。四是建立專門的專家咨詢戰(zhàn)略委員會(huì)，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的調(diào)研，深入?yún)⑴c到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中，并為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供技術(shù)支持。將以上管理措施直接納入企業(yè)董事會(huì)，從某種程度上來(lái)說(shuō)，是對(duì)企業(yè)董事會(huì)和高層管理者的責(zé)任劃分進(jìn)行了重新定位，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的治理模式產(chǎn)生了沖擊和挑戰(zhàn)，這無(wú)疑是解決我國(guó)上市企業(yè)執(zhí)行難問題的一條重要的、切實(shí)可行的途徑。

（三）科學(xué)評(píng)估

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重構(gòu)，必須區(qū)分對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)與對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度的評(píng)價(jià)?；趹?zhàn)略目標(biāo)的完成程度來(lái)衡量戰(zhàn)略執(zhí)行效果是目前企業(yè)的普遍做法，但其最大的缺點(diǎn)就是未能正確地指出戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況，而戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度低于預(yù)期，除了執(zhí)行不力的因素外，還有政策、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略等因素的影響。鑒于戰(zhàn)略執(zhí)行的不確定性，以及現(xiàn)有的管理框架、規(guī)則、習(xí)慣等方面的突破，可以從三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。一是能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力是指企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中需要具備的專業(yè)知識(shí)、技能、管理能力等。例如，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)的員工必須具有良好的國(guó)際貿(mào)易、法律法規(guī)、商務(wù)外語(yǔ)等專業(yè)知識(shí)，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則需要大量具有IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)思維的專業(yè)人才。若不能將所有的人力資源都從外界引入，企業(yè)的員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力就成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的必要前提。二是職責(zé)。作為一種激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，企業(yè)中的戰(zhàn)略執(zhí)行人員是否能夠履行其職責(zé)，是關(guān)鍵所在。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，要強(qiáng)化對(duì)企業(yè)“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子的管理，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，樹立良好的榜樣，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同和參與，發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)、責(zé)任感和創(chuàng)造力，從而達(dá)到企業(yè)的整體發(fā)展。三是合作?，F(xiàn)代企業(yè)因其高度的專業(yè)化分工，在日常經(jīng)營(yíng)中存在著很多協(xié)作問題，特別是在戰(zhàn)略執(zhí)行上?！皡f(xié)調(diào)”與“合作”是人類溝通過(guò)程中最根本的兩個(gè)問題。協(xié)作的核心是對(duì)人的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)，從執(zhí)行戰(zhàn)略的角度來(lái)看，相同的部門難以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的協(xié)作。在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)之間的合作問題主要表現(xiàn)為激勵(lì)問題。在信息不對(duì)稱和信息孤島的情況下，很難分辨出哪些是積極的、哪些是消極的。而且，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，協(xié)調(diào)和協(xié)作問題常常是相互聯(lián)系的。

結(jié) 語(yǔ)

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行受其所處的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的影響，其具體的作用機(jī)理也各不相同，因而戰(zhàn)略執(zhí)行具有內(nèi)生的高度不確定性和鮮明的動(dòng)態(tài)演變特征，單純依靠企業(yè)的管理手段來(lái)處理，顯然已力不從心。相對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃而言，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識(shí)還處在起步階段。因此，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，深入剖析企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力不強(qiáng)的原因，以進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施模式，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。