吳國華

（中銀保險(xiǎn)有限公司江蘇分公司，江蘇 南京 210019）

隨著財(cái)務(wù)共享中心管理理念在保險(xiǎn)領(lǐng)域的深入和管理價(jià)值的日益凸現(xiàn)，保險(xiǎn)公司管理層逐漸認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享中心管理模式有利于降低公司經(jīng)營成本，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。為了在行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，絕大多數(shù)保險(xiǎn)公司順應(yīng)保險(xiǎn)業(yè)管理模式改革風(fēng)潮，與時(shí)俱進(jìn)做出實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心管理模式的重要戰(zhàn)略決策，以實(shí)現(xiàn)提高運(yùn)營效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、提高客戶服務(wù)能力、降低運(yùn)營成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心管理模式闡述

隨著我國保險(xiǎn)公司規(guī)模不斷擴(kuò)展，分支機(jī)構(gòu)越來越多，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式受制于空間的限制，業(yè)財(cái)信息不能有效傳遞，分散作業(yè)效率低下，已無法滿足保險(xiǎn)公司發(fā)展需求。保險(xiǎn)公司探索到利用信息技術(shù)促進(jìn)財(cái)務(wù)集中，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效解決傳統(tǒng)分散管理模式下資源投入大、效率低下的弊端。我國保險(xiǎn)公司日漸引入認(rèn)同國外大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心管理理念，并建立了保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心，集中管理內(nèi)容主要包括資金集中管理、賠款、手續(xù)費(fèi)、退保集中支付管理、費(fèi)用報(bào)銷集中支付管理等。其管理優(yōu)勢主要表現(xiàn)為以下幾方面。

（一）有效降低保險(xiǎn)公司經(jīng)營成本

保險(xiǎn)公司建立財(cái)務(wù)共享中心首先會考慮投入成本，財(cái)務(wù)共享中心的辦公場所多數(shù)選在二三線城市郊區(qū)，當(dāng)?shù)氐霓k公樓購買或租金價(jià)格相對較低，雇用人員的薪資報(bào)酬水平也較低，這會直接降低保險(xiǎn)公司的投入成本。其次，通過考慮當(dāng)?shù)卣畬ω?cái)務(wù)共享服務(wù)企業(yè)要有扶持性的措施及稅收優(yōu)惠政策，這直接降低了到保險(xiǎn)公司的運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，可以有效整合資源，將重復(fù)繁雜的工作通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的集中操作，從而減少基層工作人員工作量，直接降低保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理成本。

（二）全面提升保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理水平

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與應(yīng)用通過廢除冗余的步驟和流程，優(yōu)化原有的財(cái)務(wù)操作及管理流程，將財(cái)務(wù)會計(jì)核算進(jìn)行整合集中處理，在集中處理的過程中可以增強(qiáng)對各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管控力度，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、合法性、合理性，有效控制控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作效率及工作質(zhì)量的提升。例如，費(fèi)用集中財(cái)務(wù)共享中心支付，按權(quán)限設(shè)置合理的費(fèi)用審批流程、統(tǒng)一費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷發(fā)票及相關(guān)附件、嚴(yán)格財(cái)務(wù)審核，有效避免費(fèi)用集中支付之前各分支機(jī)構(gòu)各自為政，不合理的費(fèi)用審批權(quán)限設(shè)置、不統(tǒng)一的費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、不嚴(yán)格的費(fèi)用審核、不規(guī)范的會計(jì)核算科目導(dǎo)致的套取費(fèi)用、虛列費(fèi)用、調(diào)節(jié)費(fèi)用的現(xiàn)象發(fā)生，有效控制了保險(xiǎn)公司發(fā)生最頻繁、風(fēng)險(xiǎn)最大的財(cái)務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)隱患。再如資金集中管理，通過銀企直連系統(tǒng)，銀行每日自動(dòng)上劃保費(fèi)資金至總公司銀行賬戶，財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成會計(jì)憑證，整個(gè)流程無須人工操作，極大地提升財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)確率。

（三）有效實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司資源的優(yōu)化與配置

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心的建立，不僅是對財(cái)務(wù)工作的集中，同時(shí)也起到了對公司資源的優(yōu)化整合作用。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，保險(xiǎn)公司可以不必為每個(gè)分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下削減從業(yè)人員的目的，優(yōu)化公司人員組織架構(gòu)；建立財(cái)務(wù)共享中心后，公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與承保系統(tǒng)、理賠系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合、無縫對接，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享，各業(yè)務(wù)單位賠款、手續(xù)費(fèi)、退保、出單費(fèi)、共保保費(fèi)支付皆通過在核心系統(tǒng)模塊上傳影像資料，填寫客戶收款信息，業(yè)務(wù)審批及財(cái)務(wù)復(fù)核也在線上完成，最后通過銀企直連系統(tǒng)自動(dòng)匯出款項(xiàng)，再將匯款信息回寫業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整個(gè)流程便捷、快速、高效，徹底改變了集中以前業(yè)務(wù)部門填寫紙質(zhì)付款資料、找領(lǐng)導(dǎo)簽批、審批流程長、信息不對稱、不能及時(shí)正確付款的弊端；在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心后，總公司對分支機(jī)構(gòu)的資金實(shí)行“收支兩條線”，資金管理達(dá)到集中管理、限額控制、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)用的管理目標(biāo)。各分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶數(shù)量大幅減少，保費(fèi)收入戶的資金每日自動(dòng)歸集至總公司資金池賬戶，基本戶每月按實(shí)際扣款金額進(jìn)行申請劃撥，只用于委托第三方自動(dòng)扣款的電話費(fèi)、稅款、社保公積金的支付，避免了各賬戶資金空置浪費(fèi)，同時(shí)有效控制資金被挪用風(fēng)險(xiǎn)，全面提高了保險(xiǎn)公司資金使用效率及投資收益。

（四）有利于提高工作質(zhì)量與效率

保險(xiǎn)公司原有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分散作業(yè)管理模式下，總賬核算、收付結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷由各分支機(jī)構(gòu)自行處理，總公司沒有統(tǒng)一的核算要求，各分支機(jī)構(gòu)專業(yè)技能水平參差不齊，其工作效率及工作質(zhì)量難以得到保證。為達(dá)到財(cái)務(wù)共享中心集中管理的高效性，保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目建立之初經(jīng)過充分調(diào)究分析，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)集中管理制度和系統(tǒng)操作流程并將之嵌入系統(tǒng)建設(shè)之中，實(shí)現(xiàn)簡單繁雜的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作操作系統(tǒng)自動(dòng)化、規(guī)范化，最大程度減少了人工操作量與操作風(fēng)險(xiǎn)，提升了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，同時(shí)提高了財(cái)務(wù)工作效率。

二、我國保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心管理模式存在的主要問題

我國保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)較歐美國家滯后了三十多年，只有十年左右的發(fā)展歷程，管理模式還處于初級階段，技術(shù)不夠成熟，建設(shè)不夠完善，目前在實(shí)踐中存在的主要問題包括以下幾方面。

（一）建設(shè)難度大、建設(shè)周期長、技術(shù)要求高

首先，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是保險(xiǎn)公司的一次重大組織變革和流程改造工程，需要改變公司原有組織架構(gòu)，將公司的承保業(yè)務(wù)系統(tǒng)、理賠業(yè)務(wù)系統(tǒng)、銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范化運(yùn)作，由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一向各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，這會觸及部分管理者的利益，需要高級管理層具備戰(zhàn)略眼光，不受干擾，做出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的決策。其次，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是涉及企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的龐大復(fù)雜工程，從規(guī)劃實(shí)施至建成投入使用一般需耗時(shí)五年以上，之后仍需根據(jù)外部監(jiān)管政策及內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化。最后，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成功與否的關(guān)鍵因素除了從公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、中心定位、運(yùn)營模式、企業(yè)規(guī)模等出發(fā)，考慮所選地址符合自身的戰(zhàn)略定位之外，更需要配備充足的信科技術(shù)人員建設(shè)公司信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的再梳理、再改造、細(xì)化優(yōu)化的重要載體，對財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作起著非常重要的作用，這對公司的信息科技部提出了更高的要求，信息科技部需設(shè)置各項(xiàng)業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)團(tuán)隊(duì)、綜合管理團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)測試團(tuán)隊(duì)等，每個(gè)團(tuán)隊(duì)需配備充足崗位，每個(gè)崗位人員技術(shù)要過硬，才能完成共享系統(tǒng)的再改造，即便如此也遠(yuǎn)滿足不了系統(tǒng)運(yùn)行的需求，各系統(tǒng)的日常維護(hù)、升級等工作仍需外包給專業(yè)的系統(tǒng)軟件開發(fā)公司。

（二）業(yè)務(wù)流程模式需優(yōu)化再造

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心建立運(yùn)行之后，由于各地區(qū)對保險(xiǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)管要求存在差異化，還有系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)時(shí)本身可能存在缺陷，所以業(yè)務(wù)流程需不斷優(yōu)化完善。例如傭金手續(xù)費(fèi)結(jié)算，我國各地保監(jiān)局的具體要求就不盡相同，有的地區(qū)要求保險(xiǎn)公司結(jié)算系統(tǒng)與本地監(jiān)管平臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，但在此項(xiàng)監(jiān)管要求下發(fā)之前，有的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心已建成并投入使用，這就需要對原有的集中支付手續(xù)費(fèi)流程進(jìn)行優(yōu)化改造。再如，有的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)戰(zhàn)線拉得太長，先是銀企直連資金集中、后有賠款支付集中、手續(xù)費(fèi)集中支付，時(shí)隔三四年之后才有保費(fèi)核銷集中，又隔三四年后費(fèi)用集中支付，長達(dá)十幾年間財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程一直處于不斷再造中。還有的保險(xiǎn)公司原業(yè)務(wù)流程初次設(shè)計(jì)時(shí)本身考慮不周全，在后期的應(yīng)用中各種弊端逐漸暴露，業(yè)務(wù)流程需要不斷優(yōu)化。系統(tǒng)的每次優(yōu)化再造都將付出比原始一次性到位的系統(tǒng)建設(shè)更多的財(cái)力和人力成本，同時(shí)也會影響財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)際效果。

（三）業(yè)財(cái)人員分離，增加財(cái)務(wù)審核風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享中心一般選址在遠(yuǎn)離總公司的二三線城市，保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地，拉開了業(yè)務(wù)人員與共享中心財(cái)務(wù)人員的空間距離，影響到業(yè)財(cái)人員的有效溝通。日常的業(yè)財(cái)結(jié)算工作皆通過財(cái)務(wù)共享中心各模塊中的影像系統(tǒng)上傳單據(jù)掃描件，增加了業(yè)務(wù)人員利用黑白掃描件篡改財(cái)務(wù)單據(jù)的機(jī)會、利用電子發(fā)票重復(fù)報(bào)銷費(fèi)用的可能性，財(cái)務(wù)人員從影像資料中不易識別出造假和重復(fù)資料，不能進(jìn)行有效的事前事中風(fēng)險(xiǎn)控制，易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）影響基層財(cái)務(wù)人員工作積極性

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)也是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的一次大變革。隨著保險(xiǎn)公司各分支機(jī)構(gòu)日常大量繁雜的結(jié)算業(yè)務(wù)集中財(cái)務(wù)共享中心，總公司對各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也進(jìn)行了大幅度調(diào)整。保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)一般分為總公司、省級分公司、地市級中心支公司、縣級市支公司等四個(gè)層級，財(cái)務(wù)運(yùn)營集中后資金實(shí)行收支兩條線，收入賬戶款系統(tǒng)自動(dòng)歸集總公司賬戶、各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出及報(bào)銷費(fèi)用由財(cái)務(wù)共享中心支出，取消了三、四級機(jī)構(gòu)對外支付權(quán)限，注銷了三、四級機(jī)構(gòu)所有支出戶及其他閑置或業(yè)務(wù)量少的收入賬戶。三、四級機(jī)構(gòu)原設(shè)有至少2個(gè)財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)集中后，總公司認(rèn)為三、四級機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員工作不飽和，裁減基層財(cái)務(wù)人員，實(shí)行只出不進(jìn)或調(diào)崗政策，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員不心不穩(wěn)，自感前途無望，紛紛離職，導(dǎo)致大部分基層機(jī)構(gòu)只留有一個(gè)財(cái)務(wù)人員，即要完成日常非集中的財(cái)務(wù)核算工作又要做好本機(jī)構(gòu)的稅款申報(bào)、財(cái)務(wù)分析、監(jiān)管報(bào)表、應(yīng)對各種內(nèi)外部檢查，以及本機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人安排的其他非財(cái)務(wù)工作，每日疲于工作而且薪酬不高，基層財(cái)務(wù)人員不堪重負(fù)，最后導(dǎo)致有的三、四機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員全部離職，長時(shí)間缺崗財(cái)務(wù)人員，分公司財(cái)務(wù)人員不得已兼管，但薪酬又未能增加，影響到分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，從而降低了財(cái)務(wù)工作時(shí)效質(zhì)量。

三、解決我國保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享管理問題的對策建議

（一）建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的財(cái)務(wù)共享中心管理模式

常見的財(cái)務(wù)共享中心管理模式主要有四種：基本模式、市場模式、高級市場模式、獨(dú)立經(jīng)營模式。無論哪種模式，對企業(yè)來說都是一項(xiàng)重大的工程建設(shè)，都將根據(jù)模式級別投入大量的財(cái)務(wù)和物力。為減少因構(gòu)建初期選錯(cuò)模式帶給后期工程的不斷改造支出，影響企業(yè)的高效運(yùn)營，各保險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合自身目前的業(yè)務(wù)規(guī)模及將來的戰(zhàn)略目標(biāo)，站在戰(zhàn)略的高度上，審慎選擇財(cái)務(wù)共享中心管理模式，財(cái)務(wù)共享中心管理模式應(yīng)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配，使之最大限度地為公司經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息支持，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化管理平臺

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的核心是需要統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺支持，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。因此，保險(xiǎn)公司要建立一套相對完善成熟的包含核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)等信息化管理平臺，并在運(yùn)行過程中不斷升級優(yōu)化改造，提高公司內(nèi)部各種信息的有效對接和傳遞，促進(jìn)信息有效共享，逐步實(shí)現(xiàn)高度集成的信息化管理平臺。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)組織，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后需對財(cái)務(wù)組織進(jìn)行變革，增加財(cái)務(wù)共享中心結(jié)算財(cái)務(wù)人員，裁減三、四級機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員，調(diào)整分公司財(cái)務(wù)人員職責(zé)。財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員主要職責(zé)是結(jié)算全國各分支機(jī)構(gòu)的手續(xù)費(fèi)、賠款、費(fèi)用等各項(xiàng)支出業(yè)務(wù)及非自動(dòng)需手工核銷的特殊保費(fèi)收入業(yè)務(wù)；三、四級機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員主要職責(zé)是初審本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的合理、合規(guī)、正確性并全流程跟蹤完成處理；分公司財(cái)務(wù)人員的主要職責(zé)是復(fù)核三、四級機(jī)構(gòu)超權(quán)限的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)及進(jìn)行事前、事中、事后的各項(xiàng)監(jiān)控檢查；總公司財(cái)務(wù)人員主要職責(zé)是制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)操作流程。同時(shí)保險(xiǎn)公司需進(jìn)一步明確進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的主要目標(biāo)，把崗位職責(zé)落到實(shí)處，緊緊圍繞保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控目標(biāo)構(gòu)建一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系和制度，并嚴(yán)格遵照這些制度開展工作。

（四）制定合理的財(cái)務(wù)人員績效考核機(jī)制

為了激發(fā)各層級財(cái)務(wù)人員的工作積極性，充分發(fā)揮各級財(cái)務(wù)人員的合力作用，使得各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度真正落地、有效執(zhí)行，必須建立完善科學(xué)的績效考核機(jī)制?？己酥贫纫裱?、公正、激勵(lì)、價(jià)值導(dǎo)向的原則，引入“能者上、平者讓、庸者下”的崗位競爭機(jī)制，實(shí)行定期輪崗制度，根據(jù)財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)制定不同的考核指標(biāo)。比如對財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員考核應(yīng)以其工作量指標(biāo)為主，輔以及時(shí)性、支付差錯(cuò)率指標(biāo)；對三、四級機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員考核應(yīng)以其制度執(zhí)行是否到位指標(biāo)為主，輔以其能力、態(tài)度指標(biāo)；對分公司財(cái)務(wù)人員考核應(yīng)以其對財(cái)務(wù)管理制度培訓(xùn)宣導(dǎo)是否普及指標(biāo)為主，輔以監(jiān)控檢查次數(shù)、力度指標(biāo)；對總公司財(cái)務(wù)人員考核應(yīng)以其制定的管理制度、操作流程的科學(xué)合理性、可執(zhí)行性指標(biāo)為主，輔以解決分支機(jī)構(gòu)系統(tǒng)性問題的及時(shí)性指標(biāo)。通過應(yīng)用科學(xué)的績效考核機(jī)制，建立一支技術(shù)過硬、執(zhí)行力強(qiáng)、管理能力強(qiáng)，能夠協(xié)同作戰(zhàn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)職能的集戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、管理財(cái)務(wù)、操作財(cái)務(wù)的高素質(zhì)、綜合型財(cái)務(wù)隊(duì)伍，為保險(xiǎn)公司的穩(wěn)步發(fā)展提供人才保障。

綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心模式是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展適用于大中型企業(yè)的新型先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，保險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際及公司戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合自身的財(cái)務(wù)共享中心管理模式，公司管理層要重視推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心的持續(xù)建設(shè)，不斷改進(jìn)管理模式使用發(fā)展過程中存在的弊端不足，優(yōu)化再造財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的功能與流程，完善健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，合理調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，制定合理的財(cái)務(wù)人員績效考核機(jī)制激發(fā)保險(xiǎn)公司全體財(cái)務(wù)人員的工作激情，促進(jìn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享中心工作更加簡單、便捷、高效，為保險(xiǎn)公司的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。