陳諾平

（內(nèi)蒙古西部天然氣股份有限公司，內(nèi)蒙古鄂爾多斯 017000）

一、引言

國有企業(yè)是我國的重要發(fā)展對象，也是我國國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵組成部分?，F(xiàn)階段，我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革持續(xù)推進(jìn)，市場化程度逐漸提高，致使市場競爭愈發(fā)激烈。在這一背景下，國有企業(yè)意識到人才是幫助自身在市場中站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵，于是開始致力于提升員工對企業(yè)的忠誠度、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，其中員工績效考核發(fā)揮了重要作用，這也是國有企業(yè)人力資源管理工作的一項核心內(nèi)容。

二、國有企業(yè)員工績效考核背景

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)中一項十分關(guān)鍵的構(gòu)成要素，也是保障我國社會穩(wěn)定發(fā)展的核心力量。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)。在這樣的環(huán)境下，國有企業(yè)在發(fā)展過程中不僅會受到外部市場競爭和經(jīng)濟(jì)體制變化帶來的壓力，還要承受來自內(nèi)部的壓力，國有企業(yè)內(nèi)憂外困。黨的十九大以來，中央政府和各級地方政府工作的一項重點內(nèi)容就是開展國有企業(yè)的改革工作，在這一進(jìn)程中，市場發(fā)揮導(dǎo)向作用，國有企業(yè)則作為改革活動中的主體，其突破口在于混合所有制，國有企業(yè)改革逐漸表現(xiàn)出“多點開花、亮點紛呈、成效顯著”的趨勢。國有企業(yè)提高分配、勞動、人事三項制度改革推進(jìn)的效率，是進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵舉措。與此同時，這也是國有企業(yè)打破陳舊思想觀念、優(yōu)化體制機(jī)制、扭轉(zhuǎn)虧損局面、擺脫困境以及提升發(fā)展效能的迫切需要?；谶@一背景，國有企業(yè)員工績效考核制度體系的完善是貫徹落實分配、勞動和人事三項制度改革的核心，對端掉“鐵飯碗”、搬掉“鐵交椅”、打破“大鍋飯”而言十分有利。

近年來，國有企業(yè)逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要意義，逐漸加大員工績效考核力度，員工績效考核已經(jīng)成為國有企業(yè)在發(fā)展過程中關(guān)注的一項重點內(nèi)容。為了打破以往的平均主義分配形式，國有企業(yè)的管理層不斷致力于應(yīng)用現(xiàn)代化的員工績效考核方法，如目標(biāo)管理、平衡記分卡以及關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法，借助不斷優(yōu)化和完善的員工績效考核體系來更加科學(xué)、客觀、公正地對員工進(jìn)行考核。在這個過程中值得注意的是，雖然不同的國有企業(yè)在歷史沿革和發(fā)展情況等方面存在差異，但是企業(yè)性質(zhì)是相同的，并且平均分配主義長期存在，導(dǎo)致許多國有企業(yè)內(nèi)部員工形成了一種根深蒂固的思想，即“干多干少一個樣”。這種情況給國有企業(yè)員工績效考核工作的開展帶來了一定的困難，績效考核難以充分發(fā)揮自身的作用，存在不足之處。

三、國有企業(yè)員工績效考核存在的主要問題

（一）員工績效考核與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系不夠密切

我國國有企業(yè)應(yīng)用員工績效考核方式的時間較晚，因此部分國有企業(yè)未建立完善的員工績效考核機(jī)制。從現(xiàn)階段國有企業(yè)所開展的員工績效考核情況來看，其存在與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系不夠密切的問題。具體體現(xiàn)在制定績效考核指標(biāo)的過程中，部分國有企業(yè)往往會忽視考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，導(dǎo)致績效考核工作與企業(yè)實際的發(fā)展?fàn)顩r不符。更有甚者，員工績效考核指標(biāo)多年來一成不變，沒有隨著時代的發(fā)展而不斷變化，無法真正發(fā)揮其對國有企業(yè)的促進(jìn)作用。

部分國有企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的制定人員在開展工作的過程中沒有了解員工的實際情況，自然也就無法深入分析員工，導(dǎo)致制定的績效考核指標(biāo)不符合員工的具體需求和實際情況，績效考核流于形式。不僅如此，一些國有企業(yè)在制定好績效考核目標(biāo)后沒有對員工進(jìn)行統(tǒng)一的宣講，導(dǎo)致員工對績效考核內(nèi)容的認(rèn)知不夠清晰。國有企業(yè)與員工之間缺乏充分的溝通交流，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和績效考核人員更看重物質(zhì)層面，而忽視員工的精神建設(shè)，在制定獎懲機(jī)制時，大多以員工績效考核結(jié)果作為唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，這可能導(dǎo)致部分能力較突出的員工產(chǎn)生不平衡的心理，一些基層員工也容易產(chǎn)生一定的心理壓力。

（二）員工績效考核內(nèi)容與流程缺乏科學(xué)性

國有企業(yè)在開展員工績效考核工作期間暴露出多方面問題，其中比較關(guān)鍵的一個問題就是員工績效考核內(nèi)容和流程不夠科學(xué)。例如，在員工績效考核工作的前期準(zhǔn)備階段，針對企業(yè)一線基層員工制定的績效考核指標(biāo)、任務(wù)不夠清晰，未深入了解與分析國有企業(yè)基層一線員工的工作性質(zhì)，績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配等。在員工績效考核工作實際開展階段也會產(chǎn)生一系列問題，如考核人員僅看重員工為企業(yè)創(chuàng)造的物質(zhì)價值，忽視員工產(chǎn)生的非物質(zhì)層面的價值。另外，一些考核人員本身的綜合素質(zhì)欠佳，在考核的過程中受自身主觀意見的影響較大，導(dǎo)致部分員工的考核結(jié)果不夠客觀。

與此同時，考核組織與實施過程不夠合理也是比較常見的問題。在績效考核期間和考核結(jié)束之后，員工缺乏與企業(yè)溝通、反饋自身意見的渠道，導(dǎo)致其在績效考核期間的參與度較低，員工績效考核工作的實際效果不佳。值得注意的是，績效考核工作人員本身也存在一些問題，比如責(zé)任意識較弱，怕承擔(dān)考核的連帶責(zé)任，對績效考核工作的重視程度較低，時常伴有“老好人思想”“怕得罪人”等心理，故未嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)。個別國有企業(yè)在考核過程中不是以工作業(yè)績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以日常員工之間關(guān)系維系的好壞作為考核標(biāo)尺。大多數(shù)國有企業(yè)在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，“眉毛胡子一把抓”，未充分考慮企業(yè)的實際情況，未實現(xiàn)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理人員、基層一線工作人員等各層級的差異化考核，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)與實際工作脫節(jié)，最終以失敗告終。

（三）員工對績效考核的認(rèn)知不夠全面

雖然現(xiàn)階段有越來越多的國有企業(yè)已經(jīng)意識到員工績效考核和管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，并在日常經(jīng)營管理中積極開展績效考核管理工作，但是還有一部分國有企業(yè)沒有全面明確地掌握員工績效考核目標(biāo)，導(dǎo)致這項工作在實際開展的過程中產(chǎn)生了一系列問題。例如，部分國有企業(yè)績效考核人員的綜合素質(zhì)不高，導(dǎo)致績效考核工作開展的質(zhì)量不佳。同時，部分國有企業(yè)制定的績效考核管理辦法沒有真正落地，考核制度形同虛設(shè)，無法落到實處。而制度作為管理的工具，未真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，流于形式，即從表面上看，制度本身無可挑剔，但實際上績效考核的作用并沒有充分發(fā)揮出來。另外，還有一部分國有企業(yè)績效考核人員在制定績效考核指標(biāo)和規(guī)則時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，將績效考核理解得過于簡單，認(rèn)為績效考核僅僅是對員工的評估，導(dǎo)致績效考核結(jié)果缺乏完整性和真實性。

國有企業(yè)的績效考核工作是一個循環(huán)的過程，包括對企業(yè)員工績效的計劃、分析、評估以及溝通反饋四個環(huán)節(jié)。與開展單純的考核工作相比，更關(guān)鍵的一點是對員工績效的溝通與反饋，這有利于優(yōu)化后續(xù)的工作，激發(fā)員工的工作熱情，從而優(yōu)化提升員工的工作效果和效率。

四、解決國有企業(yè)員工績效考核問題的策略

（一）強(qiáng)化員工績效考核和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系

國有企業(yè)在開展員工績效考核的過程中，以企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)作為員工績效考核工作推進(jìn)的指導(dǎo)力量，往往可以取得更加良好的效果，實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。在這個過程中，國有企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身的作用，將制定企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)作為工作的重點，只有保證員工績效考核指標(biāo)與企業(yè)實際工作開展標(biāo)準(zhǔn)相符，才可以充分達(dá)成戰(zhàn)略考核目標(biāo)。

應(yīng)當(dāng)注意的是，雖然經(jīng)過長期的發(fā)展，國有企業(yè)內(nèi)部各個崗位的職能范圍和責(zé)任范圍都得到了明確的劃分，但并不是每一個崗位工作人員的績效考核都需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。國有企業(yè)在開展員工績效考核時，如果硬性要求所有崗位都按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成考核，則會產(chǎn)生一定的負(fù)面效果，不僅會導(dǎo)致國有企業(yè)在人力資源管理中需要投入更多的資金，還會造成國有企業(yè)管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中傾注更多的精力。為了避免出現(xiàn)這種情況，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理者應(yīng)當(dāng)將重點放在直接承接戰(zhàn)略上，盡可能使員工績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接。

（二）完善績效考核內(nèi)容，優(yōu)化績效考核流程

針對現(xiàn)階段國有企業(yè)員工績效考核過程中存在的考核內(nèi)容和考核流程不夠科學(xué)的問題，國有企業(yè)需要不斷完善員工績效考核內(nèi)容，優(yōu)化績效考核工作流程。

第一，在優(yōu)化績效考核內(nèi)容和流程的過程中，首要任務(wù)就是完善員工績效考核的計劃。在這一過程中，國有企業(yè)的人力資源管理部門和企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)制定出可以推動企業(yè)內(nèi)部基層員工切實參與績效考核工作的規(guī)劃和制度體系，促使員工從內(nèi)心深處認(rèn)同企業(yè)，提升員工對企業(yè)的忠誠度并激發(fā)員工的工作熱情。這樣還有利于國有企業(yè)員工績效考核制度的有序執(zhí)行，更加充分地發(fā)揮其作用。與此同時，國有企業(yè)內(nèi)部從事績效考核工作的人員也要完成基層員工績效考核規(guī)劃的制定，考核規(guī)劃應(yīng)包含多方面的內(nèi)容，如績效考核前期準(zhǔn)備階段的相關(guān)工作、考核計劃的協(xié)調(diào)與溝通工作以及考核結(jié)果的審核與確認(rèn)工作。除此之外，還要制定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則，這既有利于推動國有企業(yè)基層員工朝績效考核制定的目標(biāo)努力，還可以為企業(yè)有效管理內(nèi)部基層員工創(chuàng)造更好的條件。

第二，在健全員工績效考核流程和體系期間，應(yīng)不斷提升基層員工主體性選擇的質(zhì)量，使績效考核內(nèi)容、考核人員和被考核人員三者之間保持較高的匹配度。國有企業(yè)要提升考核人員的水平，在開展培訓(xùn)工作的過程中，內(nèi)容主要涉及績效考核方法、標(biāo)準(zhǔn)、誤區(qū)以及指標(biāo)等。同時，應(yīng)選用適合本企業(yè)的績效考核方法，提高績效考核水平。國有企業(yè)的績效考核人員在選擇考核方法的過程中，為了保證方法的科學(xué)性，需要全面考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)模以及內(nèi)部各個崗位的職能范圍和責(zé)任范圍，進(jìn)而選取最適宜的績效考核模式。與此同時，相關(guān)考核人員還要提高對非物質(zhì)層面考核工作的關(guān)注度，加大這項工作的開展力度。

第三，在健全績效考核內(nèi)容和優(yōu)化考核流程期間，為了增強(qiáng)基層員工在績效考核工作中的參與感，使其能夠反饋自身意見并與企業(yè)有效溝通，需要在國有企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績效溝通與反饋機(jī)制。具體來說，該機(jī)制的建立需要從兩個方面入手。首先，提升面談形式的績效考核反饋方式的使用頻率，并借助完善的績效溝通與反饋機(jī)制，為國有企業(yè)內(nèi)部的每一名基層員工創(chuàng)造和諧、平等的溝通氛圍和反饋環(huán)境，使員工擁有表達(dá)意見和建議的場所，從而推進(jìn)員工績效考核的落實；其次，為每一名員工建立個人跟蹤考核機(jī)制，開展公平、公正、公開的員工考核和監(jiān)督工作，提升員工評價的真實性和客觀性。

（三）轉(zhuǎn)變國有企業(yè)績效管理觀念

為了提升國有企業(yè)員工績效考核工作的效能，轉(zhuǎn)變國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員的績效管理觀念，糾正他們的錯誤認(rèn)知至關(guān)重要。國有企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門并不是開展員工績效管理工作的唯一主體，績效管理是整個國有企業(yè)的一項集體管理責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)層作為國有企業(yè)的領(lǐng)頭羊，要認(rèn)識到員工績效考核工作的改善是一個不斷閉合的循環(huán)過程，企業(yè)員工績效管理的核心不是薪酬體系的建立、員工升職、獎金發(fā)放以及考核等內(nèi)容，而是企業(yè)整體管理手段優(yōu)化的重要組成部分。國有企業(yè)開展員工績效考核工作的目的在于激發(fā)每一名基層員工的工作潛能、促使員工增強(qiáng)自身的工作能力，從而提升企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。因此，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層要在企業(yè)開展員工績效考核與管理的過程中傾注更多的支持力量和關(guān)注，防止這項工作流于表面，切實發(fā)揮員工績效考核的作用，助推國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

五、結(jié)語

國有企業(yè)員工績效考核工作具有十分重要的意義，可以促進(jìn)國有企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)前，國有企業(yè)員工績效考核還存在一定的不足之處，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層以及人力資源部門管理人員需要對這些問題進(jìn)行深入的分析，從而建立更加科學(xué)的績效考核體系，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，最終增強(qiáng)國有企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為國家創(chuàng)造更多的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。