如果想讓一個組織具有創(chuàng)造力， 最重要的就是能不能夠讓組織的員工持續(xù)擁有創(chuàng)造力。

這就意味著我們不能用傳統(tǒng)的、 固定的角色和職責(zé)來界定管理者或者管理崗位， 也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績效考核模型來進(jìn)行人力資源管理工作，而是需要人力資源作出改變，激活每一個員工的創(chuàng)造力，幫助企業(yè)面向未來。

重構(gòu)人才觀，從勝任力到創(chuàng)造力

我曾經(jīng)說，人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源里面比較關(guān)心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。 但今天我們會關(guān)心員工的創(chuàng)造力，所以需要從勝任力到創(chuàng)造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調(diào)整。

從人才角度來講，我們更關(guān)心的是，你能不能搭建一個平臺，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業(yè)變成知識驅(qū)動的企業(yè)。 在知識渠道和平臺的概念下， 人才就能真正的發(fā)揮作用。

這一方面是對企業(yè)談， 另外也是對員工去談。

如果我們雙方都可以基于知識認(rèn)知和知識驅(qū)動的前提下討論， 我相信你的知識體系也讓你能與企業(yè)、與技術(shù)增長同步，這是我對很多企業(yè)在人才觀上的期待。

這樣的人才觀， 會讓這家企業(yè)的競爭力超越傳統(tǒng)人才觀的企業(yè)。 而它未來創(chuàng)造力的想象，也會給這個企業(yè)帶來非常大的成長空間。

留住強(qiáng)個體，從管控到賦能

數(shù)字化時代，出現(xiàn)了非常多的強(qiáng)個體，他們非常有創(chuàng)造力，組織必須真正給他們?nèi)プ鲑x能，而不應(yīng)該是管控， 這樣才能發(fā)揮這些強(qiáng)個體的作用。 否則，這些優(yōu)秀的人才就會流失。

組織要做到從管控到賦能， 可以做三件事情：

（1）給予更多的角色機(jī)會

人是在崗位中成長的，學(xué)習(xí)可以幫助成長，但真正的成長必須在責(zé)任之下，必須要給崗位，給機(jī)會，并尊重這個角色付出的價值貢獻(xiàn)。

（2）給予很高的身份認(rèn)同

比如專業(yè)的身份認(rèn)同、績效的身份認(rèn)同、有特殊貢獻(xiàn)的身份認(rèn)同， 你就會發(fā)現(xiàn)更多的人被賦能成長，機(jī)會也變得更多。

（3）在工作場景讓他得到收獲，變得更加成長

你給他機(jī)會，給他資源，更重要的是得讓他成功。

從管控到賦能， 管理層還需要真正做出改變，做好五件事情，在日常管理中賦能：

給員工上課，讓員工分享自己，讓他們有一個自我賦能的過程；

讓大家得到授權(quán)，讓他們更放心地、更有資源地去做事情；

要給更多的崗位；

要有效地溝通；

要上下同欲，能夠集合共同的智慧。

釋放新價值，讓人在組織中有意義

因為強(qiáng)個體的出現(xiàn)， 強(qiáng)化了個體對組織的影響， 讓組織目標(biāo)的實現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力。

因此，在組織管理中還需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義， 也就是讓人產(chǎn)生價值，這樣才可以解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決組織目標(biāo)實現(xiàn)的問題。

人在工作中的意義從哪里來？ 我們需要做好四件事：

（1）給組織成員描述愿景

讓組織成員理解公司的愿景， 幫助員工獲得更廣闊的價值感， 從而幫助員工感受工作的意義。 因此管理者要有為團(tuán)隊成員描述愿景的能力， 有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認(rèn)同。

（2）讓每個員工看到更優(yōu)秀的東西

了解更優(yōu)秀的事物， 會牽引人們朝著更好的方向努力。 員工知道了怎樣才是更優(yōu)秀的，才可以變得更優(yōu)秀。

（3）幫助員工不斷提升認(rèn)知水平

重新認(rèn)識這個世界并創(chuàng)新意義與價值，要依賴于員工的認(rèn)知水平和認(rèn)知能力。 所以管理者要幫助員工擁有進(jìn)化的認(rèn)知能力而不是預(yù)測的認(rèn)知能力，這樣才能動態(tài)應(yīng)對變化。

（4）做好員工期望管理工作

實現(xiàn)組織目標(biāo)兼顧人在組織中的價值的最簡單的方式， 就是使員工自我期望與組織期望相一致。 要想實現(xiàn)這一點，管理者需要承諾做到三點： 共同為員工找到合適的崗位； 要兌現(xiàn)承諾；幫助員工取得績效。

今天，組織要想應(yīng)對所有創(chuàng)新和不確定性，就是要讓組織成員具有創(chuàng)造力。

所以，我們就需要人力資源作出改變，人力資源要能夠激活每一個組織成員， 以獲取這個創(chuàng)造力， 這樣才有機(jī)會讓組織效能變得更加強(qiáng)大，讓組織和個體都有面向未來的能力。