掌握這八步，你也能做好薪酬體系

□高杰

好多公司年終歲末自以為搞定下一年度的規(guī)劃和計劃就可以萬事大吉了，如果真是這樣，筆者只能是報以呵呵。 因為您搞大了，但是沒搞定。 為什么規(guī)劃很宏偉，計劃很宏大，目標卻沒法落停，因為“薪”不定，則“心”不定。

新一年新計劃一定要匹配新的“薪”情，這樣來年才能“心薪”相印。 年底除了定規(guī)劃定目標，我們是否該給薪酬體系洗洗澡了，又該如何洗，且聽筆者給你娓娓道來。

第一步：戰(zhàn)略匹配

人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的一部分，而薪酬體系是人力資源戰(zhàn)略一個核心子系統(tǒng)。所以，薪酬體系設(shè)計必須能映射到戰(zhàn)略，這樣才能調(diào)動和整合內(nèi)外部人力資源對戰(zhàn)略起到支撐作用。

第二步：定義崗位

戰(zhàn)略落地首先是責(zé)任落地， 通過工作分析重新梳理組織架構(gòu)，明確崗位責(zé)任，是組織目標分解的前提和基礎(chǔ)， 也是評價崗位價值再分配的關(guān)鍵。

第三步：崗位評價

職位評價的基本目標是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值， 它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據(jù)。 經(jīng)過崗位評價才能兼顧公平，才能體現(xiàn)不同崗位的價值，真正實現(xiàn)“同”而不同，“不同”而同的差異化激勵效果。

崗位評價需要注意三個前提：第一，評價的是職位，而不是任職者本人；第二，評價要素要一致；第三，評估方法要合適。

第四步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查的對象， 最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)規(guī)模的類似公司。

第五步：薪酬策略與水平?jīng)Q策

首先，薪酬改革付出的成本為多少？ 薪酬改革主要激勵的對象是哪些？ 其次，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后， 需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況確定薪酬策略。 薪酬策略主要有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種， 企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展實際選擇適合自己的薪酬策略。

第六步：薪酬等級設(shè)計

薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，薪酬等級是一個基本框架， 是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機械化；等級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如一些大的跨國公司一般分為25 級左右，1000 人左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15～16 級，100 人的組織分為9～10 級比較合適。

在設(shè)定等級數(shù)量時， 我們必須要考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響， 在同一組織中， 相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計成有交叉重疊的， 也可以設(shè)計成無交叉重疊的。 大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。主要原因在于需要提高薪酬的激勵性， 具體表現(xiàn)在兩個方面： 一是避免因晉升機會不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長局限； 二是為被晉升者(績效優(yōu)秀者)提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。

第七步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成的比例關(guān)系。 薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類。 一般來講，級別越高的浮動部分比例越大， 崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

第八步：薪酬體系實施與管理

薪酬體系設(shè)計完成后， 人力資源部門應(yīng)根據(jù)任職者的績效歷史記錄、能力素質(zhì)、員工任職資格情況等確定套改方案， 根據(jù)方案計算出改革前后員工的變化情況， 以便實現(xiàn)薪酬總額控制。

為了保證新的薪酬體系能順利實施， 一般企業(yè)推薦新老體系并行，老人老辦法，新人新辦法，可由員工自己考核選擇。 疫情期間，有勁使不上，我們剛好靜下心來補補課，把“薪愁”整整， 沒準疫情一過靠薪酬提提神的我們?nèi)昴繕藢崿F(xiàn)就有戲了。