文/徐松平（浙江吉瑞通新材料有限公司）

隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)開始引入西方的現(xiàn)代化企業(yè)管理理論，管理會計理論的廣泛采用促進了全面預算管理在我國的應用。2000年9月，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會頒布相關(guān)政策文件，對企業(yè)建立全面預算管理制度給予了明確指示，此后財務部相繼頒發(fā)有關(guān)企業(yè)實施全面預算管理的政策文件，如《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》等，為全面預算管理的應用創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

當前，我國集團企業(yè)全面預算管理的應用已進入規(guī)范與實踐階段。

一、集團企業(yè)全面預算管理應用價值分析

集團公司規(guī)模相對較大，具有跨地域、跨行業(yè)的經(jīng)營特點，其經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)分離現(xiàn)象較為明顯。全面預算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，從時間與空間兩個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解[1]。時間維度上，全面預算管理協(xié)調(diào)了企業(yè)長遠發(fā)展與短期經(jīng)營管理之間的關(guān)系，它將長期目標定義為企業(yè)預算管理合理性的衡量標準，有效避免了企業(yè)過分追求短期利益而忽略了長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標。而且，它基于對未來企業(yè)經(jīng)營情況及相關(guān)財務結(jié)果的深入分析，對企業(yè)戰(zhàn)略實施情況進行多次驗證，確保企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營管理始終不偏離戰(zhàn)略目標。

空間維度上，全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向進行預算與籌劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層落實到下屬分公司部門及崗位，把企業(yè)的經(jīng)營管理集中到戰(zhàn)略目標的達成中，確保企業(yè)經(jīng)營管理始終圍繞戰(zhàn)略目標進行。因此，全面預算管理的應用對集團企業(yè)達成戰(zhàn)略目標具有重要價值。

全面預算管理范圍包括集團企業(yè)全業(yè)務流程，通過科學的預算指標設置，實現(xiàn)對經(jīng)營活動各個階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，合理調(diào)節(jié)企業(yè)費用支出，減少企業(yè)經(jīng)營管理成本，提高企業(yè)資金利用率與經(jīng)營效益。具體應用過程中，全面預算管理憑借預算目標對經(jīng)營管理活動進行約束，一旦經(jīng)營管理行為和預算目標間存在偏差問題，及時糾偏，做到經(jīng)營管理風險的有效控制，規(guī)避徇私舞弊等違法違規(guī)行為。此外，全面預算管理并非過于剛性，如企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，集團企業(yè)可對預算目標及經(jīng)營計劃進行及時調(diào)整，從而保證企業(yè)在日漸復雜的市場環(huán)境中立于不變之地。由此可見，對于集團企業(yè)，全面預算管理具有控制經(jīng)營活動、維持企業(yè)競爭力的應用價值。

二、集團企業(yè)全面預算管理應用問題分析

（一）全面預算管理理念缺失，目標缺乏一致性

全員參與是全面預算管理在集團企業(yè)中得以有效應用的重要基礎，集團企業(yè)需要將相關(guān)理念深入到每個員工心中，促進其積極參與全面預算管理。實際上，很多集團企業(yè)對預算管理工作的有序開展給予了高度重視，但卻忽略了工作落實中的全員參與，只是將預算管理認作是財務部的專屬工作。而大多業(yè)務人員認為預算目標制定就是財報的填寫，忽略了業(yè)務信息對預算管理的支持作用，從而將業(yè)務與預算相分離，這是全面預算管理理念缺失的重要表現(xiàn)之一。

管理流程上，一般是下屬分公司各部門結(jié)合具體經(jīng)營情況編制預算草案，再經(jīng)過層級審核后交于集團上層進行匯總、審核與修正，形成最終的預算方案，并由集團下發(fā)至各分公司。在此情況下，下屬分公司各部門容易對自身經(jīng)營目標進行過分考慮，不注重協(xié)同部門的經(jīng)營目標，也不關(guān)注集團戰(zhàn)略目標，導致短期經(jīng)營目標與長期戰(zhàn)略目標缺乏一致性，造成一定程度的資源浪費。沒有戰(zhàn)略目標所指引的經(jīng)營管理，盡管能實現(xiàn)短期的經(jīng)濟效益創(chuàng)造，但并不能保證企業(yè)能夠應對市場的巨大沖擊，取得長遠的發(fā)展。

（二）預算編制科學依據(jù)不足，編制內(nèi)容不完善

跨行業(yè)、跨地域的經(jīng)營特點，再加上分散、分權(quán)的管理方式，增加了集團企業(yè)信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，集團上層難以對下屬分公司的預算編制提供及時的指導，導致實際預算編制缺乏科學依據(jù)，并不適應于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。

由于預算編制耗時較長，集團企業(yè)基于對編制效率提升的考慮，依托權(quán)威性的管理組織開展預算編制工作，下屬分公司各部門僅是根據(jù)權(quán)威組織要求進行預算編制。這樣形成的編制方案，主觀性較強，和客觀實際間存在較大偏差。對于預算方法的選擇，大多集團企業(yè)選擇固定預算法，通過對歷史經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的簡單加計與匯總后，形成年度預算編制方案，并未充分考慮不同類型預算項目的特點以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，造成實際編制內(nèi)容并不完善[2]。

集團企業(yè)始終處于動態(tài)的發(fā)展環(huán)境當中，倘若單一采用固定預算法，那么所得數(shù)據(jù)只能片面反映企業(yè)經(jīng)營管理情況，而全面預算的全面性未得到充分體現(xiàn)，最終使全面預算執(zhí)行的實際意義缺失。

（三）預算執(zhí)行控制效果不明顯，執(zhí)行反饋機制欠缺

預算執(zhí)行是對預算目標、編制方案進行貫徹落實的關(guān)鍵預算管理環(huán)節(jié)，能夠檢驗當前企業(yè)所用預算方法與預算管理制度的合理性。而預算控制則是通過監(jiān)督來規(guī)范、約束執(zhí)行人員行為，確保預算的有力執(zhí)行。但是，執(zhí)行力度不夠、監(jiān)督不到位導致預算執(zhí)行控制效果并不明顯。

一方面，集團企業(yè)下屬分公司的預算執(zhí)行經(jīng)驗不足，現(xiàn)有人員對預算相關(guān)制度的認知不明確，影響了最終的執(zhí)行效果。另一方面，集團公司下屬分公司對預算下達后的執(zhí)行情況與進度缺乏有效監(jiān)督，而監(jiān)督人員業(yè)務知識不足造成監(jiān)督過于被動，對預算控制效果產(chǎn)生了嚴重影響。

預算執(zhí)行與控制工作完成后，下屬分公司需要對執(zhí)行控制效果進行深入分析，并將分析結(jié)果形成報告反饋給集團上層，在集團上層的指導下及時處理預算執(zhí)行控制問題。但是，不少集團企業(yè)下屬分公司并沒有建立相應的執(zhí)行控制分析反饋機制，對執(zhí)行控制過程的追溯并不到位，影響了集團上層對執(zhí)行控制問題及其原因的準確判斷，集團上層無法真正了解到下屬分公司的實際預算執(zhí)行控制情況。

（四）預算績效考核實施不到位，難以獲得準確管理信息

將預算管理和績效考核掛鉤，構(gòu)建預算績效考核模式，更能凸顯預算管理的全面性[3]。然而，在指標設置不合理、專業(yè)人員欠缺、考核結(jié)果運用不充分等問題的制約下，集團企業(yè)預算績效考核工作實施并不到位，集團上層難以獲得各下屬分公司的準確管理信息。

指標設置方面，部分集團企業(yè)管理人員并不熟悉預算績效指標設置，未對其指標進行量化，而企業(yè)也沒有針對個性指標制定統(tǒng)一標準，造成指標指向性不明、量化不細等情況。在專業(yè)人員引入與培養(yǎng)方面，集團企業(yè)實施預算績效考核起步較晚，下屬分公司普遍缺乏預算績效考核方面的專業(yè)人才，企業(yè)管理人員也缺少預算績效考核經(jīng)驗，加大了實際工作難度。在考核結(jié)果運用方面，預算績效考核結(jié)果既能夠作為下一階段全面預算管理工作的依據(jù)，又能夠?qū)θ藛T激勵措施的實行進行指導。但具體實踐中，多種不利因素的存在，讓企業(yè)結(jié)合預算績效考核結(jié)果進行預算編制的難度增加，企業(yè)考核激勵機制的不完善也對考核結(jié)果的有效運用產(chǎn)生了消極影響。

三、集團企業(yè)全面預算管理應用策略討論

（一）建立全面預算管理理念，做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃

集團企業(yè)在應用全面預算管理的過程中，勢必要打破傳統(tǒng)思維方式與資源分配格局，更新陳舊管理工作模式，給應用實踐帶來了困難與阻礙。集團企業(yè)要建立一套完善的全面預算管理制度體系，集團上層領導者及下屬分公司管理層要建立全面預算管理理念，對其應用價值及體系內(nèi)容有深刻認知，引導全面預算管理工作的有序開展，創(chuàng)造良好的預算管理工作氛圍。同時，糾正各部門員工“預算管理是財務部專屬工作”這一錯誤觀念，使其認識到全面預算管理的貫徹落實需要各部門的協(xié)同與配合。

B公司作為一家多元化的產(chǎn)業(yè)集團，應用全面預算管理中從戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務動態(tài)變化、業(yè)財融合三個方面入手進行了相關(guān)管理制度體系建設的全面分析，確定了總體的全面預算管理工作思路。

預算管理模式與工具未能根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級而發(fā)生變化，業(yè)務特點與邏輯的差異性導致業(yè)務預算編制方法無法統(tǒng)一，產(chǎn)品原材料價格波動所引起的成本、利潤變化等增加了預算管理的難度。

由此，B公司確定全面預算管理體系建設要突出戰(zhàn)略導向、重視業(yè)務動態(tài)變化、實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。根據(jù)B公司的實踐經(jīng)驗，集團企業(yè)要做好全面預算管理的戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，強調(diào)預算目標與戰(zhàn)略目標的一致性，以及預算編制方法的多元性，緊抓業(yè)財融合契機，建立財務管理活動與業(yè)務活動中數(shù)據(jù)信息的聯(lián)動關(guān)系，降低預算管理難度，同時將業(yè)財一體化納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)，以支持全面預算管理工作的有序開展[4]。

（二）加強信息溝通傳遞，完善預算編制內(nèi)容

信息溝通傳遞是全面預算管理發(fā)揮承上啟下作用的重要途徑。全面預算管理的應用需要集團企業(yè)做好戰(zhàn)略與預算編制兩個層面的信息溝通傳遞，戰(zhàn)略層面的信息溝通傳遞目的在于，讓下屬分公司的預算人員明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)思考預算下的資源配置如何支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，編制層面的信息溝通傳遞目的在于，讓各層級預算管理組織就預算目標與經(jīng)營管理目標設定、預算編制審批、預算調(diào)整等方面的問題及其原因進行雙向溝通，為后續(xù)的預算執(zhí)行工作提供便利。因此，集團企業(yè)有必要從戰(zhàn)略及預算編制兩個層面入手建立信息溝通傳遞機制，確保信息傳遞的及時性與準確性。

從上文分析中可知，企業(yè)權(quán)威組織對下層預算編制的過分干預，以及預算方法的簡單選擇，均會導致預算編制片面性的增強。G公司是一家集團企業(yè)的下屬分公司，以餐飲及住宿為主營業(yè)務，具有獨立核算權(quán)利。對于業(yè)務預算，G公司選擇彈性預算法進行編制，將經(jīng)營活動及公司內(nèi)外部環(huán)境變化作為編制基準，體現(xiàn)出了預算的客觀性。同時G公司以上一年業(yè)務量、當年政策環(huán)境變化為參考，對下一年業(yè)務情況進行預估，并編制預算目標。根據(jù)G公司的實踐經(jīng)驗，集團企業(yè)應給予下屬分公司必要的預算編制權(quán)利，同時要求下屬分公司針對不同預算內(nèi)容適當選擇預算方法，以完善預算編制內(nèi)容。

（三）加大預算執(zhí)行控制力度，構(gòu)建執(zhí)行反饋機制

針對預算執(zhí)行力度不夠、監(jiān)督不到位所引起的預算執(zhí)行控制效果不明顯問題，集團企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)實際需要建立專有的預算執(zhí)行控制制度，并成立相關(guān)部門，監(jiān)督制度的落實情況，按照不同的業(yè)務特點開展相應的控制活動，從而加大預算執(zhí)行控制力度，同時構(gòu)建預算執(zhí)行反饋機制，要求下屬分公司做好預算執(zhí)行控制的分析工作，形成分析報告定期交于集團上層審核[5]。

例如，BY公司是一家新材料股份有限公司，第三方機構(gòu)所給出的內(nèi)控報告指出，BY公司在預算執(zhí)行控制方面制定了財務預算管理制度，通過營運計劃與成本費用預算的編制，明確指出各下屬分公司的預算職責權(quán)限，規(guī)范了預算的系列程序，并在董事會下轄的審計委員會下設審計部門，由該部門承擔監(jiān)督責任，審計、檢查包括預算執(zhí)行控制制度在內(nèi)的多種制度的落實情況，上報重大管理缺陷問題。而且，BY公司開展了采購與付款、銷售與收款、成本費用、存貨、固定資產(chǎn)、信息與溝通等多方面的控制活動，要求各責任單位對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析考核，評估預算執(zhí)行效果。

（四）深入推進預算績效考核，為管理優(yōu)化提供有用信息

預算管理是績效考核的基礎，能夠為后者提供參照，集團企業(yè)管理者也可以依據(jù)預算執(zhí)行控制分析結(jié)果獲得準確的管理信息，并對績效考核體系進行優(yōu)化，以發(fā)揮考核的評價與激勵作用。為了促進預算管理與績效考核的有效融合，集團公司有必要從指標設置、專業(yè)人才培養(yǎng)、考核結(jié)果多元運用等方面深入推進預算績效考核，為當前企業(yè)預算管理的優(yōu)化提供有用的考核結(jié)果信息。

指標設置方面，集團企業(yè)基于對行業(yè)所屬龍頭企業(yè)先進經(jīng)驗及做法的整合，按照業(yè)務特點及項目建設情況建立財務與非財務相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合的考核指標體系，強化考核的可操作性[6]。

專業(yè)人才培養(yǎng)方面，采取外聘專家、派遣學習、集中培訓等，針對現(xiàn)有管理人員進行專業(yè)素質(zhì)培訓，使其滿足預算績效考核的專業(yè)要求。考核結(jié)果多元運用方面，依據(jù)考核結(jié)果對當前管理缺陷問題進行及時處理與通報，并將預算績效考核與人員獎懲相結(jié)合，按照考核打分對現(xiàn)有人員進行適當獎懲，以增強其預算參與積極性，同時約束人員行為。

四、結(jié)束語

全面預算管理的應用對集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成、經(jīng)營活動的有效控制與競爭力的維持具有重要價值。當前集團企業(yè)的全面預算管理應用問題存在于思想觀念更新、預算目標設置、預算編制、預算執(zhí)行控制與預算績效考核等多個方面，集團企業(yè)應當堅持問題導向，從上到下建立全面預算管理理念，做好預算統(tǒng)籌規(guī)劃，加強發(fā)展戰(zhàn)略與預算編制兩個層面的信息溝通傳遞，完善預算編制內(nèi)容，并加大預算執(zhí)行力度，構(gòu)建預算執(zhí)行反饋機制，同時深入推進預算績效考核，為全面預算管理的優(yōu)化提供有用信息。

相關(guān)鏈接

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。可以說企業(yè)的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法。

全面預算管理的作用有以下幾個方面：

公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標和方向。

規(guī)范業(yè)務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。

控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。

為績效管理的依據(jù)。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。