建設財務共享中心為建筑施工企業(yè)經濟高質量發(fā)展賦能研究

劉 強 （安徽建工集團股份有限公司，安徽 合肥 230000）

1 施工企業(yè)建設財務共享中心的重要性

隨著當前市場競爭的加劇，大型施工企業(yè)在開展國際化和跨區(qū)域經營過程中，為有效滿足業(yè)務及生產經營需求，提升經營管理效能，降低生產運營成本，逐步實現財務工作的標準化、集中化、自動化和智能化財務管理新模式。建立財務共享中心，已成為當前不少建筑施工企業(yè)集團的通用做法，也是施工企業(yè)強化綜合管理及促進經濟高質量發(fā)展的關鍵所在。一是可以強化內部控制，適應外部監(jiān)管。以省屬國有上市施工企業(yè)為例，企業(yè)需要面臨證監(jiān)、國資、審計、稅務等各主管單位的監(jiān)管，對企業(yè)財務管理工作的規(guī)范化、精細化和風險防控要求越來越高。企業(yè)所屬子分公司分支機構眾多、項目分布區(qū)域分散、內外部經濟交易繁雜等都增加了財務管控工作難度。依托財務共享模式可有效強化施工企業(yè)內部控制，降低管理風險，提升業(yè)務透明度與核算的及時性、準確性和精細度，提高財務報表和信息披露的時效性及可信度，通過“一看到底”的模式可以規(guī)避企業(yè)子分公司財務信息不對稱，從而守住企業(yè)合規(guī)運營的底線。二是可以歸并同質業(yè)務，降低運行成本。針對施工企業(yè)各業(yè)務板塊項目較為分散、所屬子分公司分支機構及施工項目均配備財務人員，且財務鏈較為龐大的這一特性，以企業(yè)職工總數2 萬人為例，通常企業(yè)財務人員占企業(yè)職工總數的5%～10%，隨著業(yè)務的擴增，每年新增財務人員占企業(yè)職工總數在0.3%～0.6%，新增人員每年薪酬福利及各項支出按現有市場水平預計將超過千萬元，且財務人員中70%以上主要從事簡單同質化、重復化的財務核算與資金收付工作，財務資源利用效率不高。依托財務共享中心職能，通過可復制的財務模式，能夠實現規(guī)模效應，并支持企業(yè)業(yè)務擴展及轉型。在后期企業(yè)業(yè)務新設、并購及調整時，流程化與規(guī)范化的財務共享可以充分利用現有人員，提供標準高效的業(yè)務支撐，節(jié)約時間和人力成本，每年可有效縮減新增財務人員數量，節(jié)約運營成本。三是可以匯聚競爭合力，提增服務效能。通過共享模式可以使企業(yè)非核心業(yè)務的管理人員得以釋放，促使更多的人力資源投入到企業(yè)的核心業(yè)務板塊，將為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，實現企業(yè)資源的最優(yōu)配置。同時，企業(yè)總部通過共享平臺對財務資源的整合，可實現對數據的全程把控，并依托強大的信息系統(tǒng)，使相關的財務信息的傳遞更加迅速便捷，通過流程優(yōu)化及標準化管理使得業(yè)務流程更加標準、合理、專業(yè)，消除了非增值的作業(yè)，降低了內部管理成本，提高了服務質量和效率，有利于促進企業(yè)“瘦身”，從而提升企業(yè)綜合競爭合力。

2 施工企業(yè)建設財務共享中心重難點

在施工企業(yè)構建財務共享是個系統(tǒng)性工程，其本質上是人員、組織、流程、系統(tǒng)，更是財務人思想觀念上的再造，作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新，在構建財務共享過程中也不同程度存在以下重難點。一是管理層是否足夠支持。財務共享中心建設周期相對較長，建設成效相對滯后，在建設過程中通常結合企業(yè)發(fā)展實際，分步驟進行推進，分階段輸出建設成果。因此，在財務共享中心建設中企業(yè)高層管理者能否做到一如既往的支持，特別是面對領導層的人員調整等，能否堅定領導層建設財務共享中心的信心和決心尤為重要。二是組織與人員的調整轉型。建立財務共享中心后，原本從事財務工作的人員將面臨兩個變化：一部分人員會集中到企業(yè)總部的財務共享中心，另外一部分人員將會面臨轉型，由原來的核算型財務轉到高價值的決策支持上來。因此，組織與人員的調整是企業(yè)建立財務共享中心需要認真考慮的問題，也是很多企業(yè)在推進財務共享中心建設時面臨的一大難題。三是與原有系統(tǒng)的集成應用。財務共享平臺建立后，如何選擇系統(tǒng)集成方案，有效利用原有各業(yè)務系統(tǒng)，實現與企業(yè)原有系統(tǒng)的互聯互通，并通過開發(fā)接口平臺接入財務共享平臺進行業(yè)務數據集成是關鍵點，更是難點。四是初期啟動成本較高。在構建財務共享中心前期需要對企業(yè)的組織架構進行重新梳理完善、合理規(guī)劃共享中心場地、合理安置原有財務人員，另對新聘用的員工需要大量的培訓等，構建初期啟動成本相對較高，需要運營一定時間才能達到盈虧平衡。建設中不僅對硬件設施、管理團隊及系統(tǒng)開發(fā)等需要大量的資金投入外，在運行期間的維護保障等都需要一定的資金支持，也是需要管理層深入思考的問題。

3 財務共享中心助推施工企業(yè)經濟高質量發(fā)展舉措

通過在施工企業(yè)構建財務共享中心，在推進業(yè)務及管理模式創(chuàng)新的同時，依托財務管理與企業(yè)改革發(fā)展及管理的高效協同，對企業(yè)整體經濟發(fā)展水平的提升具有重要的助推作用。

3.1 注重從財務共享中心戰(zhàn)略規(guī)劃上助推

為有效依托財務共享平臺推進施工企業(yè)經濟高質量發(fā)展，就要在財務共享中心建設過程中擬定具體的建設目標及具體的建設實施方案，建設方案要按照高層管理者的建設主旨并結合施工企業(yè)實際進行有針對性的思路設計。要從加強企業(yè)風險管控，規(guī)范標準化管理，促進財務數字化轉型，打造戰(zhàn)略財務+業(yè)務財務+共享財務+智能財務的財務管理體系的角度出發(fā)，結合企業(yè)業(yè)態(tài)分布，明確是以單中心模式還是多中心模式進行建設規(guī)劃。同時，也要對財務共享的職能進行規(guī)劃，要通過財務共享中心報賬處理、會計核算、資金收付、數據提供及隊伍培養(yǎng)等功能，實現與戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務相互支撐、協同融合，將財務共享中心規(guī)劃為企業(yè)的核算服務、資金管理、數據加工、稅務服務及人才培養(yǎng)中心。

3.2 注重從財務共享中心建設機制上助推

財務共享中心以標準化建設為基礎，規(guī)?；幚泶罅炕A業(yè)務，財務數據的處理需要信息系統(tǒng)的支持，在財務共享中心機制建設中要從“五個統(tǒng)一”來進行明確。一是統(tǒng)一的會計制度。要在施工企業(yè)內部建立統(tǒng)一的會計制度，通過統(tǒng)一的會計制度及核算處理規(guī)則，減少財務人員的主觀判斷，保證業(yè)務的合法合規(guī)。二是統(tǒng)一的會計科目。要建立企業(yè)統(tǒng)一完整的會計科目體系，要保持會計科目與財務數據口徑的一致性，才能有效地滿足財務共享模式下批量和自動化處理業(yè)務的系統(tǒng)要求。三是統(tǒng)一的流程標準。要形成企業(yè)統(tǒng)一的流程標準體系，對流程標準進行持續(xù)優(yōu)化，并通過信息系統(tǒng)固化流程，促進業(yè)務流程標準化。四是統(tǒng)一的基礎數據標準。要建立企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的基礎數據標準體系，確保數據的來源、處理及報送路徑及標準統(tǒng)一。五是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)規(guī)劃。要對企業(yè)的信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃與設計，業(yè)務信息系統(tǒng)搭建需關注與財務信息系統(tǒng)的集成性，以實現信息與流程的集成，從而有助于實現業(yè)財數據的互聯互通。

3.3 注重從財務共享中心組織機構上助推

要發(fā)揮財務共享中心在企業(yè)經濟發(fā)展中的助推作用，就要有完善的組織機構作為保障。財務共享中心要建立責權明晰的管理及組織機構，要明確財務共享中心與企業(yè)財務部門之間的職能關系，確定管理層及各職能部門人員編制，明確財務共享中心人員來源。同時，在經費及政策上也要從企業(yè)層面提供足夠的支持。

3.4 注重從財務共享中心建設職能上助推

依托財務共享中心管理模式，通過財務共享中心職能的發(fā)揮，可高效地推進企業(yè)經濟發(fā)展質量。一是提高管理效率。依托財務共享中心職能，通過可復制的財務模式和信息技術平臺，對同質業(yè)務進行歸并，以流程化與規(guī)范化的財務共享，可大幅提升業(yè)務處理和管控效率，實現規(guī)模效應。同時，通過嵌入預算控制、報銷標準控制、資金控制及上下游單據關聯等控制，可有效杜絕禁止類、超標類、超限額類報銷與付款情況的出現，有效控制施工項目無合同結算、超進度結算等情況的出現。二是降低管理成本。通過財務共享中心可在流程整合、組織架構重組、企業(yè)協作運行等方面進行更為有效的成本管理，依托財務共享規(guī)模效應，可有效降低財務人員增長速度，控制財務人員占所有員工比例，降低人工成本。通過資金結算集中管理和銀行賬戶統(tǒng)一管理，可有效強化資金管控，降低資金風險成本。通過流程優(yōu)化及標準化管理，統(tǒng)一的財務人員培養(yǎng)，使得業(yè)務流程更加標準、合理、專業(yè)及高效，可有效降低業(yè)務處理成本。通過業(yè)財流程的打通，形成業(yè)務管理閉環(huán)，也可有效降低業(yè)務溝通成本。三是推動財務職能轉型。通過財務共享中心建設，對財務職能進行專業(yè)化分工，分離財務會計（共享財務）與管理會計（戰(zhàn)略財務/業(yè)務財務），釋放出的財務人員將轉型戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務，賦能企業(yè)業(yè)務，為企業(yè)業(yè)務發(fā)展提供支持與決策。四是壓縮財務層級。通過信息系統(tǒng)建設，搭建財務、資金、報表、預算及業(yè)務管理的組織架構，實現財務管理組織與財務核算組織的分離。在資源和業(yè)務集中到共享服務中心后，可以減少非法人類機構設置財務管理層級，將企業(yè)現有的四級財務管控分階段減少至二級財務管控，實現企業(yè)資源的最優(yōu)配置。五是推進財務數字化轉型。通過財務共享系統(tǒng)可全面實現業(yè)務與財務數據信息的自動采集、自動傳輸、自動生成、自動分析及自動匯總，為企業(yè)及所屬子分公司業(yè)務運行提供監(jiān)控、預警及決策分析，促進業(yè)財深度融合，為企業(yè)智能化、數字化轉型奠定堅實基礎。

4 結語

綜上所述，財務共享中心建設涉及到共享理念的統(tǒng)一、業(yè)務標準的統(tǒng)一、流程重塑與優(yōu)化、組織架構變動、財務人員結構調整及企業(yè)子分公司職能與權限的變動，在構建過程中需要企業(yè)高層管理者重視與支持，也需要人員、業(yè)務數據、信息技術及各項組織保障的支持，只有企業(yè)通力協作，才能有效地利用財務共享平臺職能為企業(yè)經濟高質量發(fā)展進行高效賦能。