分析組織如何提升員工的忠誠度

文/冒文婷（甘肅省高速公路路政執(zhí)法總隊）

一、概述

20世紀(jì)60年代，美籍財經(jīng)家貝克爾和舒爾茨共同建立了人力資源基礎(chǔ)理論，并闡明了有關(guān)人們能力的創(chuàng)新思想，該理論主張人力資源是勞動者身上的特殊資產(chǎn)。

在現(xiàn)代人力資本理論方面，經(jīng)濟(jì)成長與發(fā)展主要依靠物質(zhì)資本與人力資本兩個方面，而人力資本收益率遠(yuǎn)大于物力資本，因此人力資本投入因素是對組織發(fā)展影響相當(dāng)大的可變因素，如何使其最大限度地發(fā)揮主觀能動性就成為人力資源管理工作的重中之重。

員工滿意度的提高是充分調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力最直觀、最有效的方式。組織只有努力提高員工忠誠度管理技能，才能保證員工工作動機(jī)端正、技能發(fā)揮正常、能力逐步提升；才能保證組織吸引、保留、激勵開發(fā)人才、穩(wěn)固人員隊伍；才能降低員工離職率、保障組織各項活動正常運轉(zhuǎn)、控制人力資源成本、達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

面對著人力資源與市場競爭的日益增加，怎樣對人員忠誠度加以積極有效管理與保護(hù)，已成為組織工作中必須考慮和面臨的重要問題。隨著人才流動自由度的進(jìn)一步增加，提升員工忠誠度已成為組織人力資源管理工作的重要任務(wù)。因此，對于組織來說，員工就是組織的根本單位，是促進(jìn)組織發(fā)展的核心因素。一旦員工忠誠度逐漸下降，就意味著組織的發(fā)展壯大沒有了根基，也沒有了內(nèi)部人才的優(yōu)勢。而面對著員工超高跳槽比率的今天，組織部門就需要系統(tǒng)掌握了解影響員工忠誠程度的各種因素，并提出和實施提高員工忠誠度的相應(yīng)政策措施。

員工忠誠是表明員工對組織的認(rèn)同以及竭盡全力參與工作的態(tài)度與行為。表現(xiàn)為:思想上與組織文化價值觀保持一致，行動上努力為組織作貢獻(xiàn)，意識上維護(hù)組織形象。

員工的忠誠度，不僅是指針對某個人或某部門的忠誠，而是指針對一系列工作和整個組織的長期工作動機(jī)和狀態(tài)。高忠誠度可以帶來高士氣、高效率、高收益、高競爭力，也能降低管理成本，從而提升組織競爭力和實力。

員工忠誠度，是員工信守承諾、與組織達(dá)成心里契約的體現(xiàn)。高忠誠度有助于提升組織的向心力和凝聚力，為組織實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

員工忠誠有主動與被動兩個類型。主動忠誠被視為企業(yè)情感承諾，即員工主觀意志上對企業(yè)的忠實情感。被動忠誠是一種規(guī)范承諾，是受客觀因素限制，對組織做出的被迫忠誠。和被動忠誠比，主動忠誠更為重要，對員工工作行為的影響和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)也更為明顯。所以，企業(yè)必須突出重點，努力培育提高員工的主動忠誠度。下面就組織員工的主動忠誠問題做一點思考。

二、員工忠誠度對組織的作用

（一）有利于增強(qiáng)組織核心競爭力

員工的創(chuàng)造性思維和勞動是組織發(fā)展的根本驅(qū)動力。員工滿意度的提高，能夠增強(qiáng)員工對組織的信任與信心，穩(wěn)定員工團(tuán)隊、增強(qiáng)人員創(chuàng)造力，也為組織變革與發(fā)展創(chuàng)造了良好的人力資源保障，促進(jìn)了組織人力資源體系的良性循環(huán)和正常運轉(zhuǎn)，從而減少了人才冗余與人員資源的浪費，為組織在創(chuàng)造人才的同時減輕了人力資源成本投入，增強(qiáng)了組織核心競爭力，努力推動組織戰(zhàn)略健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）保持員工與組織之間的穩(wěn)定性

勞動力供給與需求的不確定性使得人才流動已成社會普遍現(xiàn)象。如果員工忠誠度由于沒有受到組織足夠重視而下降，員工便會根據(jù)自身的主觀意愿和具備的知識、技能、能力去尋找其他發(fā)展道路，追求個人職業(yè)理想道路。忠誠度的這種降低損害了員工之間和團(tuán)隊內(nèi)部的融洽關(guān)系，不但影響到團(tuán)隊業(yè)績，而且破壞了團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略發(fā)展的節(jié)奏。因此，組織唯有增強(qiáng)員工的忠誠，并建立平等與忠誠的相互依賴關(guān)系，提高穩(wěn)定性，并提高團(tuán)隊的競爭優(yōu)勢，推動組織繼續(xù)發(fā)展和逐漸壯大。

（三）節(jié)約人力資源成本，增加組織經(jīng)濟(jì)效益

當(dāng)員工的忠誠度降低時，就會降低對組織的滿意度，并通過某種方式表達(dá)不滿，產(chǎn)生員工違反組織規(guī)章制度、遲到早退、離職現(xiàn)象，引發(fā)組織管理問題和員工流失。為此，組織為了保障規(guī)章制度執(zhí)行和工作順利開展，必然要組織人員培訓(xùn)、加強(qiáng)監(jiān)督力度、啟動招募程序。這會增加培訓(xùn)、監(jiān)督、招募的投入，不僅直接增加了組織的人力資源投資成本，而且投入的人力、物力也會間接產(chǎn)生組織的機(jī)會成本，從而降低組織的生產(chǎn)效率、增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。由此看出，努力提升員工忠誠度，可以提高員工對組織的滿意度，從而節(jié)約人力資源成本，穩(wěn)定組織人才隊伍，推動組織經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。

（四）高忠誠度是員工績效基礎(chǔ)保障

員工作為組織的一部分，其工作熱情代表著組織的士氣，是組織發(fā)展的根基。較高的人員忠誠度，能夠調(diào)動人員在工作上的主觀能動性并增加創(chuàng)造力，發(fā)揮人員的各種能力，提升效率，保障整體績效。較低的忠誠度，可能使其缺乏工作責(zé)任感和主動積極性，失去工作熱情、消極怠工，工作效率下降、組織績效難以完成。所以，現(xiàn)代組織只有關(guān)注員工滿意度并與組織效益的發(fā)展相結(jié)合，通過持續(xù)提高員工滿意度并設(shè)法改善員工的工作業(yè)績，為完成組織的整體效益而提供更良好的競爭實力。

（五）利于組織內(nèi)長遠(yuǎn)策略的部署與實施

員工的工作自覺性在一定程度上體現(xiàn)著某個組織的軟實力。全員忠誠將極大程度地調(diào)動員工的主觀工作能動性和創(chuàng)新力，組織員工潛力才能得以發(fā)揮。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，需要員工擁有較強(qiáng)的執(zhí)行力，而員工忠誠度是優(yōu)秀員工品質(zhì)的外在具體表現(xiàn)。員工忠誠度也會潛移默化地影響員工對工作環(huán)境的責(zé)任感，較高的忠誠度有利于貫徹和執(zhí)行組織既定的戰(zhàn)略方針，也有利于組織的發(fā)展與變革。如果組織的員工忠誠度較低，勢必會增加組織用人的風(fēng)險和法律責(zé)任風(fēng)險，組織戰(zhàn)略執(zhí)行過程有可能遇到意外的損失，致使組織陷入困難境地或錯過發(fā)展機(jī)遇。為此，注重員工忠誠度的提升是推動組織戰(zhàn)略部署和員工執(zhí)行力的重要因素。

（六）創(chuàng)造良好的組織內(nèi)部環(huán)境，樹立組織良好形象

組織形象是一個組織的無形資產(chǎn)，它在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著無法替代的作用。在一個團(tuán)隊中，唯有持續(xù)提高人員忠誠度，能夠合理使用和發(fā)展人員、管理人力資源，方可推動團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)，在個人價值實現(xiàn)的同時，幫助組織對內(nèi)創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，對外樹立組織形象，贏得市場競爭優(yōu)勢。

三、影響組織員工忠誠度的因素

（一）組織的管理機(jī)制

組織是否具有嚴(yán)格、公平的管理機(jī)制至關(guān)重要。組織管理機(jī)制的定位不能僅僅滿足于管理者的主觀期望，它必須經(jīng)過組織與員工雙向溝通，聽取員工的心聲、合理應(yīng)對和采納員工的建議，并關(guān)注員工的工作和生活動態(tài)，與員工的利益和期望相符并得到全體員工的認(rèn)同。好的組織管理機(jī)制可以激發(fā)員工的工作興趣、提高員工忠誠度，推動組織的健康穩(wěn)定發(fā)展。沒有得到絕大多數(shù)員工支持和理解的組織管理機(jī)制，一定會降低員工忠誠度，無論其如何完善也是很難執(zhí)行。因此，只有組織的管理機(jī)制和員工特質(zhì)相匹配時，員工忠誠度才能體現(xiàn)出來，員工所表現(xiàn)的行為才能符合組織的管理機(jī)制。

（二）組織文化的建設(shè)

優(yōu)秀的團(tuán)隊文化注重以人為本的和諧發(fā)展理念，并強(qiáng)調(diào)將團(tuán)隊發(fā)展和員工的自我發(fā)展互相融合，如此才能實現(xiàn)對每位員工滿意度的持續(xù)提高。團(tuán)隊文化作為組織靈魂，是保證員工忠誠的環(huán)境基石。良好的團(tuán)隊文化能培養(yǎng)員工優(yōu)秀的品格與道德，并打通了員工的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工進(jìn)一步提升自身素質(zhì)，實現(xiàn)個人價值的同時維護(hù)組織利益。

（三）組織的發(fā)展?jié)摿?/h3>

馬斯洛的需求五層次理論認(rèn)為，人的比較低層次需求滿足以后，將不再產(chǎn)生激勵效果。當(dāng)員工最基本的物質(zhì)需要、關(guān)系需求滿足之后，員工也會比較重視自我發(fā)展需求的實現(xiàn)。所以員工也會對組織的發(fā)展特別關(guān)注，并期待著自己能夠和組織一起發(fā)展，達(dá)到合作雙贏。因此，員工期望通過努力提高自身，包括工作水平和服務(wù)技能，更好地實現(xiàn)自身的工作價值和人生價值。而一個有發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)，不但能夠創(chuàng)造給員工更多的特殊培訓(xùn)機(jī)會和更廣泛的職位提升空間，還能夠激勵員工關(guān)于個人未來發(fā)展的工作熱情與激情。如果組織潛力很大，還能為員工設(shè)計完善的升遷途徑并提供針對性的培訓(xùn)機(jī)會，會賦予員工們很多發(fā)揮空間，進(jìn)而有效提升忠誠度，也使得優(yōu)秀的員工更樂于一直留在組織中并主動地為組織的發(fā)展作出貢獻(xiàn)

（四）物質(zhì)基礎(chǔ)—薪酬、福利體系

物質(zhì)，是人才最基本的需要，而企業(yè)的工資、福利等制度也是影響人才忠誠度的另一個客觀要求。缺乏競爭性的工資福利體系比較難以留住人員、留下優(yōu)秀員工，還會削弱滿意度、造成人員短缺。不過，薪酬福利水平與員工忠誠度并不一定完全呈現(xiàn)正比例關(guān)系。因為在較多因素中，薪酬福利制度是否合理性、公平，很大程度取決于員工心理感受，而這種感受并沒有固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（五）外部人力資源市場的競爭

人才爭奪的日益加劇，獲得人才渠道越來越多樣，員工流失率也不斷升高。因此，組織要通過提升員工的忠誠度來吸引、保留員工，讓人力資源為組織成長發(fā)揮有效的推動作用，并實現(xiàn)員工、部門和組織的共同成長與進(jìn)步。

（六）領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格

組織中領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格在很大程度上能影響到員工的忠誠度。羅伯特豪斯提出的魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論指出，員工很愿意在具備魅力個性的領(lǐng)導(dǎo)指揮帶領(lǐng)下積極、主動、努力參與工作，因為該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的員工認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)及其安排的工作任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的高度忠誠和信心，并受到該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價值觀和行為的影響。從中發(fā)現(xiàn)，融洽而又協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)和成員關(guān)系不但能夠增強(qiáng)員工的工作信心、提高員工歸屬感，更能夠提升員工的工作績效，還會產(chǎn)生高出期望的績效。反之，不被下屬員工接受的領(lǐng)導(dǎo)方式會極大程度干擾員工的工作心態(tài)，削弱員工熱情，對員工滿意度形成極為負(fù)面的作用。

（七）員工個人因素

員上可能由于個人因素，如個性特點、所受教育類型、學(xué)歷、職業(yè)資格、家庭、工作地點、心理素質(zhì)等因素影響到其對組織的忠誠度。組織要區(qū)分不同情況，建立合理的干預(yù)措施，區(qū)別對待、突出重點，使其積極影響最大化。

四、組織提升員工忠誠度的措施

（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質(zhì)保障

組織為了提高滿意度和吸引力，就必須建立健全的薪酬福利制度。首先要貫徹薪酬設(shè)計的內(nèi)部平等、內(nèi)外競爭、激勵性、切實可行的原則。通過薪酬管理向員工傳遞組織具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工了解到貢獻(xiàn)越大報酬越高，認(rèn)為自己的薪酬是公平合理的。成功的薪酬管理對市場上的其他人員也具有吸引力，從而有效地保留和激勵組織員工，實現(xiàn)人才穩(wěn)定。其次，提高薪酬管理的有效溝通。好的薪酬體系不僅要設(shè)計科學(xué)，還需要協(xié)調(diào)組織與員工關(guān)系，鼓勵提前溝通。只有被員工接納、認(rèn)可的績效計劃，才能發(fā)揮其應(yīng)有的留住員工的作用。最后，滿足員工不同時期變化的需求，加大對員工的培訓(xùn)與開發(fā)力度，幫助員工做更好的職業(yè)生涯規(guī)劃。有針對性的培養(yǎng)和發(fā)展，需要針對人員的獨特需要，給不同人員創(chuàng)造多樣化的培訓(xùn)平臺和持續(xù)提升他們技術(shù)、知識的平臺，以便有效地把個性發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)體發(fā)展目標(biāo)密切聯(lián)系起來，滿足個人和組織的發(fā)展需求。

（二）培養(yǎng)與組織目標(biāo)相匹配、榮辱與共的價值觀

優(yōu)秀的組織要逐步完善、修正其價值觀，并影響每一位員工，使得組織價值和個人價值實現(xiàn)統(tǒng)一。因此，員工必須真正融入組織，認(rèn)同組織價值觀，并與組織同呼吸共命運，接受組織價值觀教育，不斷提升組織的向心力和員工忠誠度，把實現(xiàn)組織核心價值觀轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動。

（三）建立和完善長效的用人機(jī)制

組織必須形成有效的人才激勵機(jī)制，以此增強(qiáng)員工滿意度。組織要通過與員工之間的日常交流，發(fā)現(xiàn)員工潛能，提高員工各項素養(yǎng)，從而形成組織和員工之間共同發(fā)展的關(guān)系計劃。員工必須在設(shè)計合理的計劃中體現(xiàn)自身的個人價值，組織也在這個計劃中實現(xiàn)其既定目標(biāo)，比如適當(dāng)提高員工薪酬福利、制定更高的工作目標(biāo)、樹立正確的個人價值觀等。幫助員工做好未來計劃，為員工的每一個成長階段設(shè)定目標(biāo)，并鼓勵員工努力實現(xiàn)，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及未來發(fā)展做出指導(dǎo)和支持。員工的成長就是推動組織發(fā)展的有效過程，亦是提升員工忠誠度的過程。因此，一個優(yōu)秀的組織建立長效的用人機(jī)制極為重要。

（四）建設(shè)并強(qiáng)化“以人為本”的組織文化

組織發(fā)展、變革方向應(yīng)當(dāng)隨市場經(jīng)濟(jì)形勢而變化。組織必須了解員工內(nèi)心的具體需要、維護(hù)員工的基本利益，建立順應(yīng)勞動力市場供應(yīng)規(guī)律與需要的調(diào)節(jié)機(jī)制，按照組織人員雙向選擇原則，以科學(xué)合理的方式設(shè)計和規(guī)范完成人員管理體制，貫徹“以人為本”的組織文化宗旨。在人力資源管理過程中，總是以員工利益為考慮的出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)新力潛能展開具體人力資源管理工作，使員工有安全感、歸屬感。只有這樣，才會有效提升員工的忠誠度，讓員工自覺地為組織努力工作、積極創(chuàng)新。

（五）員工參與組織管理，增強(qiáng)決策的執(zhí)行力

目標(biāo)管理、參與決策，都是組織激勵員工的一個主要且可行的方法。允許管理人員參加組織部分管理工作，不僅能夠使員工共享管理層擁有的決策權(quán)，還能夠通過集思廣益，讓管理層了解到工作細(xì)節(jié)。員工方面，應(yīng)該在心里減少與管理者間職級隔閡。此外，組織內(nèi)部管理工作還有助于培養(yǎng)管理人員的自身特長，從而增加人員對工作領(lǐng)域的濃厚興趣，并增進(jìn)了管理層與員工之間的正常交往，讓員工意識到了自身在組織中的存在價值，這也會使其更加忠實于組織，更樂于將組織的發(fā)展和自身的事業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，更樂于通過激發(fā)自身的最大潛力來回饋于組織。

（六）加強(qiáng)管理者與員工的有效溝通，提高領(lǐng)導(dǎo)能力

企業(yè)管理者通過和員工之間的日常有效溝通，不僅可以掌握員工在各個時期的工作狀況，還可以縮短相互之間的距離，并協(xié)助員工處理工作中現(xiàn)實存在的問題。通過這樣融洽的工作氣氛，還可以有效調(diào)動員工的工作靈感與激情，增加員工對管理者的信心與認(rèn)可度，進(jìn)而以間接方法增強(qiáng)了員工對組織的忠誠。所以，企業(yè)管理者必須學(xué)會運用各種差異化的溝通交流技能，并根據(jù)不同類別的人員而使用不同的交流方法。如:表現(xiàn)出色的員工，激勵為主；業(yè)績不好的員工，具體分析原因；年紀(jì)大、資質(zhì)較老的員工，肯定貢獻(xiàn)、表現(xiàn)關(guān)懷；性格內(nèi)向的員工，鼓勵表達(dá)，征詢意見等。

五、結(jié)論

為了適應(yīng)瞬息萬變的多元化市場經(jīng)濟(jì)，組織要及時提高人力資源管理水平，把傳統(tǒng)的員工管理方式改變成科學(xué)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。只有不斷提升員工的忠誠度才能完善人力資源管理制度，讓人才真正成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力和穩(wěn)定優(yōu)勢。