□丁 瀾

（作者單位：江西銅業(yè)股份有限公司德興銅礦。）

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革進(jìn)程中，薪酬制度改革一直是核心內(nèi)容，薪酬管理問題也一直是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的核心問題之一。由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的特殊性，在企業(yè)的薪酬管理中長(zhǎng)期存在“平均主義大鍋飯”的思想傾向，薪酬管理過分強(qiáng)調(diào)公平性，忽視薪酬管理的激勵(lì)作用，導(dǎo)致企業(yè)員工工作積極性及薪酬滿意度不高，企業(yè)組織績(jī)效不盡如人意。在國(guó)有企業(yè)管理中引入現(xiàn)代人力資源管理的思想、理論、方法，其目的便是通過薪酬制度改革，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，激發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)的整體組織績(jī)效。但就目前國(guó)有企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀來說，依然存在一些影響企業(yè)薪酬管理有效性的制約因素，本文就此方面進(jìn)行一些探討，以期能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)薪酬管理水平的提升提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵

“薪酬”一詞是隨著現(xiàn)代人力資源管理理論、方法引入我國(guó)之后才出現(xiàn)的新名詞。在此之前，我國(guó)基本使用的是工資、獎(jiǎng)金、津貼等分類名詞來定義企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，并沒有囊括上述所有報(bào)酬支付種類的統(tǒng)稱?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理將“人”作為企業(yè)至關(guān)重要的生產(chǎn)要素、資源來進(jìn)行管理，由此也極大豐富了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。簡(jiǎn)而言之，薪酬是企業(yè)向員工支付的各種形式的勞動(dòng)報(bào)酬，包括貨幣形式與非貨幣形式、物質(zhì)報(bào)酬與非物質(zhì)報(bào)酬等?！靶匠辍庇伞靶健焙汀俺辍睒?gòu)成，此二者在內(nèi)涵上并不相同?！靶健庇直环Q為薪金、薪資，一般所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的勞動(dòng)回報(bào)如工資、獎(jiǎng)金、提成以及各種實(shí)物福利都可以稱之為薪，也就是說薪是可以用數(shù)據(jù)量化的；“酬”則指酬勞，相對(duì)于薪，主要是指企業(yè)在物質(zhì)之外給予員工勞動(dòng)付出的精神回報(bào)，如嘉獎(jiǎng)、表揚(yáng)、職位晉升、工作環(huán)境改善、提供更多的培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會(huì)等。由此可知，薪酬管理就是企業(yè)對(duì)所能提供的薪酬資源所做的優(yōu)化、調(diào)配，使之符合員工預(yù)期、企業(yè)目標(biāo)的管理工作。薪酬管理將企業(yè)所能為員工提供的所有薪酬資源納入一個(gè)整體框架之中，運(yùn)用科學(xué)的管理手段和方法，以提升企業(yè)整體績(jī)效、員工滿意度為目標(biāo)，對(duì)這些資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使之價(jià)值最大化，激發(fā)員工潛力以更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因分析

（一）國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的問題

其一，由于國(guó)有企業(yè)的特殊性質(zhì)，在企業(yè)薪酬管理中長(zhǎng)期存在“平均主義”的歷史遺留思想，表現(xiàn)在管理實(shí)踐中，主要為過分強(qiáng)調(diào)員工薪酬的公平性并趨向于絕對(duì)公平，薪酬級(jí)差較小，不能充分體現(xiàn)多勞多得的原則；薪酬結(jié)構(gòu)中的績(jī)效工資占比較小，固定薪酬占比較大，一些單位沒有將獎(jiǎng)金發(fā)放納入績(jī)效考核，實(shí)際的獎(jiǎng)金發(fā)放成為固定薪酬的一部分。其二，很多國(guó)有企業(yè)的薪酬體系更接近于崗位競(jìng)爭(zhēng)體系，員工收入與崗位、職位關(guān)系過于密切，這導(dǎo)致員工要獲得加薪，只能通過職位晉升途徑來實(shí)現(xiàn)，助漲了員工盲目追求升職的短期行為，而一旦升職無望，則會(huì)產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象，工作積極性受到較大影響。其三，以崗定薪，將崗位與薪酬掛鉤但崗級(jí)差異又沒有體現(xiàn)薪酬差異，導(dǎo)致內(nèi)部公平感不足，員工薪酬滿意度不高，進(jìn)而影響工作效率提升。其四，績(jī)效考核流于形式，績(jī)效工資的發(fā)放缺乏有效的績(jī)效管理支撐，近乎“固定收入”，績(jī)效考核的激勵(lì)效果沒有充分體現(xiàn)出來。

（二）原因分析

一是國(guó)有企業(yè)在薪酬管理的實(shí)踐操作上，與現(xiàn)代薪酬管理思想存在較大的偏差。國(guó)有企業(yè)發(fā)展歷史上長(zhǎng)期存在“平均主義”思想，組織內(nèi)部的“穩(wěn)定、和諧、相安無事”更甚于企業(yè)的組織績(jī)效提升，企業(yè)管理者過于“憂患”職工在薪酬待遇上的“不公平”感受，忽視了薪酬的相對(duì)公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性，使得企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬管理存在不足。二是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論、思想認(rèn)識(shí)不足，尤其是在績(jī)效管理方面，囿于傳統(tǒng)管理思想認(rèn)識(shí)，沒有深刻理解績(jī)效考核的終極目標(biāo)是為了激勵(lì)員工的工作積極性，而是簡(jiǎn)單將績(jī)效工資視為員工薪酬的固有組成部分，忽視了其激勵(lì)功能與作用，導(dǎo)致績(jī)效考核、績(jī)效工資的發(fā)放流于形式。而從績(jī)效管理的角度來說，其實(shí)踐應(yīng)用的技術(shù)復(fù)雜性，導(dǎo)致很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理水平不高，難以起到績(jī)效工資合理發(fā)放的支撐作用，自然也就使得績(jī)效工資的激勵(lì)作用無法體現(xiàn)。三是沒有將薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，孤立的薪酬管理游離于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之外，薪酬管理服務(wù)于企業(yè)組織績(jī)效的作用大打折扣。

三、提高國(guó)有企業(yè)薪酬管理水平的相關(guān)對(duì)策

（一）將薪酬激勵(lì)作為企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵內(nèi)核

體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用應(yīng)是企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵內(nèi)核，這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)有企業(yè)的薪酬管理來說尤為重要。國(guó)有企業(yè)的管理者或是人力資源管理部門，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將薪酬的激勵(lì)性作為關(guān)鍵內(nèi)核，無論是在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還是績(jī)效考核、管理方面，都應(yīng)將激勵(lì)性作為核心要素。具體來說，一方面要在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)適當(dāng)調(diào)整績(jī)效工資的占比，并應(yīng)將企業(yè)原本的獎(jiǎng)金發(fā)放列入績(jī)效考核范疇，如此，才能充分體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性；另一方面，要加強(qiáng)績(jī)效管理，應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)、員工能力等來設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，考核內(nèi)容與考核方式要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備較強(qiáng)的可操作性，過于簡(jiǎn)單或是復(fù)雜的績(jī)效考核都不利于強(qiáng)化績(jī)效管理的有效性。

（二）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合

企業(yè)在發(fā)展的不同階段有著不同的發(fā)展目標(biāo)，在人力資源管理方面也有著不同的需求，所采取的策略也不盡相同。作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，才能充分發(fā)揮薪酬管理的功能與作用，助力企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)初創(chuàng)階段，為了快速發(fā)展，必然要盡可能吸引更多的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，此時(shí)的薪酬管理更側(cè)重于提供具有吸引力的較高薪酬水平，可變薪酬將占據(jù)較大比例；在成長(zhǎng)階段，則需要采用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃來吸引和保留人才，此階段更強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性以及較高的內(nèi)部公平性；而到了成熟階段，企業(yè)薪酬的目的主要是為了留用高績(jī)效人才，則需要提供較高的福利保障。

（三）構(gòu)建多元化薪酬體系

我國(guó)國(guó)有企業(yè)大多是集團(tuán)性質(zhì)的大型企業(yè)，人員復(fù)雜、專業(yè)工作崗位種類繁多，采用單一的薪酬體系往往難以有效匹配企業(yè)的所有人員及崗位需求。因此，需要構(gòu)建多元化的薪酬體系來匹配不同的工作崗位和員工個(gè)體差異。具體來說，可以按照不同職能序列和崗位，構(gòu)建基于崗位、能力、業(yè)績(jī)的薪酬體系?；趰徫坏男匠牦w系適用于技術(shù)操作崗，固定薪酬應(yīng)占較大比重；基于能力的薪酬體系適用于技術(shù)研發(fā)崗，薪酬特點(diǎn)是以員工能力評(píng)價(jià)結(jié)果作為薪酬設(shè)計(jì)依據(jù)，不同能力承擔(dān)不同的工作任務(wù)并獲得相應(yīng)的薪酬，能力提升則薪酬提升；基于業(yè)績(jī)的薪酬體系適用于業(yè)務(wù)崗，以員工業(yè)務(wù)考核結(jié)果為付薪依據(jù)，浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較大比重。

四、結(jié)語

國(guó)有企業(yè)的薪酬管理問題，主要還是薪酬制度的內(nèi)部公平性問題和薪酬激勵(lì)問題，而解決這兩個(gè)問題，國(guó)有企業(yè)需要從薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化、重視績(jī)效考核與管理著手，只有將薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)績(jī)效考核來激發(fā)企業(yè)活力，充分調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，才能使薪酬管理充分發(fā)揮激勵(lì)作用，有效提升企業(yè)的組織績(jī)效。