陸敏

摘要：在企業(yè)追求科學(xué)化管理和大數(shù)據(jù)信息井噴的今天，管理會(huì)計(jì)正是由于在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理和提高企業(yè)綜合效益的作用不斷凸顯，因此企業(yè)在深化改革進(jìn)程中，對(duì)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建越來(lái)越重視。管理會(huì)計(jì)是企業(yè)會(huì)計(jì)分支，是從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)中分離出來(lái)的，是企業(yè)有機(jī)融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的最佳載體，它通過(guò)經(jīng)濟(jì)信息的收集對(duì)企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制進(jìn)一步改善企業(yè)管理，同時(shí)為企業(yè)制定計(jì)劃和決策提供依據(jù)。業(yè)財(cái)融合屬于管理會(huì)計(jì)范疇，是新形勢(shì)下為財(cái)務(wù)管理增添的新內(nèi)涵，是符合大數(shù)據(jù)時(shí)代要求、貫徹國(guó)家政策指引的新型財(cái)務(wù)管理方式。

關(guān)鍵詞：深化改革；業(yè)財(cái)融合；管理會(huì)計(jì)；運(yùn)用現(xiàn)狀；對(duì)策建議

當(dāng)前，我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下“三期疊加”，即增長(zhǎng)速度換檔期，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期，前期刺激政策消化期的大環(huán)境，企業(yè)面臨前所未有的大挑戰(zhàn)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間縮小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，專業(yè)人才緊缺等。企業(yè)必須深化改革，在企業(yè)管理方式上做轉(zhuǎn)變，積極采取行之有效的措施充分挖掘管理潛力。本文闡述了新形勢(shì)下業(yè)財(cái)融合在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中出現(xiàn)的突出問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出對(duì)策建議。

一、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合通俗地說(shuō)就是財(cái)務(wù)人員要主動(dòng)跨出舒適圈，深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，從財(cái)務(wù)視角認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)了解合同，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)務(wù)人員要信任財(cái)務(wù)，從業(yè)務(wù)視角理解財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，把保障利潤(rùn)和保住現(xiàn)金流作為第一要?jiǎng)?wù)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。具體是指業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作與財(cái)務(wù)管理工作互相滲透，運(yùn)用科學(xué)化、信息化手段將兩者有機(jī)地融合在一起。將財(cái)務(wù)管理的工作起點(diǎn)融入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作中，將財(cái)務(wù)管理流程滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作流程中，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作從對(duì)流層轉(zhuǎn)移到平流層里。二者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷磨合，找到相互的切入點(diǎn)，從而達(dá)到管理提升、提質(zhì)增效的目的，形成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的科學(xué)管理體系。

二、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)管理中的重要作用

企業(yè)要在多變復(fù)雜的新經(jīng)濟(jì)體環(huán)境下保生存、求發(fā)展，不僅需要有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還需要各職能部門(mén)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)，并在各自管理的方式方法上創(chuàng)新、求變。目前企業(yè)管理提升方面最重要的一項(xiàng)工作就是大力加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有機(jī)融合，通過(guò)“業(yè)財(cái)融合”的方式推動(dòng)企業(yè)更加科學(xué)地實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)的升級(jí)產(chǎn)物，它集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)為一體，打破傳統(tǒng)壁壘，真正讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間零隔閡，進(jìn)一步貫徹國(guó)家政策指引的新型財(cái)務(wù)管理模式。

（一）有助于企業(yè)的決策方向更加科學(xué)，資源配置更加有效

財(cái)務(wù)人員把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)分析，給予業(yè)務(wù)部門(mén)相應(yīng)的反饋和建議，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供行動(dòng)參考，財(cái)務(wù)職能由原來(lái)的事后核算和監(jiān)督轉(zhuǎn)向事前業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與把握，實(shí)現(xiàn)賬房先生到策略咨詢專家的角色轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)部門(mén)帶著經(jīng)營(yíng)思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)去開(kāi)展業(yè)務(wù)，與財(cái)務(wù)部門(mén)通力配合，合理合法地運(yùn)用企業(yè)資金，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，充分運(yùn)用有利于企業(yè)的金融政策，確保資金鏈穩(wěn)固，正確地理解財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高解決風(fēng)險(xiǎn)的能力。業(yè)財(cái)融合使財(cái)務(wù)資金的運(yùn)用和核算滲入到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程中，通過(guò)信息共享、溝通與反饋，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、高效率的管理方式。

（二）有助于企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化、智能化，打破傳統(tǒng)壁壘

業(yè)財(cái)融合是一個(gè)管理會(huì)計(jì)范疇的問(wèn)題，是一個(gè)信息集成系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)，也是一個(gè)管理創(chuàng)新的系統(tǒng)。業(yè)財(cái)融合通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部各種資源、信息進(jìn)行高效地收集和科學(xué)整合，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和外部?jī)r(jià)值鏈的一體化、無(wú)邊界、數(shù)字化全覆蓋，打破各職能管理的框架，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部溝通高效、組織結(jié)構(gòu)扁平、信息傳遞極速、風(fēng)險(xiǎn)管控合理的目的。業(yè)財(cái)融合構(gòu)建的橫向關(guān)聯(lián)、縱向管控的架構(gòu)打破傳統(tǒng)壁壘，充分利用業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)資源，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和價(jià)值最大化，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策提供全面有效的信息，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，提升企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）有助于企業(yè)優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮績(jī)效管理的價(jià)值創(chuàng)造

業(yè)財(cái)深度融合，要求財(cái)務(wù)人員必須從財(cái)務(wù)事后核算參與到業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)與一線人員的深度溝通，從而獲得真實(shí)有效的信息反饋，通過(guò)分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，找到原有績(jī)效評(píng)價(jià)體系中不合理的地方?；跇I(yè)務(wù)實(shí)際優(yōu)化績(jī)效考核體系的原則向管理層提出合理化建議，協(xié)同具體業(yè)務(wù)部門(mén)參與相關(guān)的后續(xù)調(diào)整與完善，從而促進(jìn)整體業(yè)績(jī)提升，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

三、新形勢(shì)下業(yè)財(cái)融合在企業(yè)應(yīng)用的突出問(wèn)題

（一）公司決策層缺乏管理理念的融合思維

業(yè)財(cái)融合作為現(xiàn)下最流行的升級(jí)版管理會(huì)計(jì)，大多數(shù)企業(yè)也只是隨大流走形式，狹隘的地認(rèn)為業(yè)財(cái)融合就是財(cái)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)人員的事，將業(yè)財(cái)融合誤解為財(cái)務(wù)就是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，從根本上就缺乏對(duì)管理理念的融合思維。目前，大多企業(yè)的組織架構(gòu)多為兩種，一種是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，決策層只關(guān)注業(yè)務(wù)能為企業(yè)搶占多少市場(chǎng)、能完成多少年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、能為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤(rùn)，造就了業(yè)務(wù)部門(mén)一門(mén)獨(dú)大的管理漏洞，忽視了財(cái)務(wù)管理在風(fēng)險(xiǎn)控制上的作用，弱化了財(cái)務(wù)在控制與監(jiān)督上的防御機(jī)制功能，這勢(shì)必給企業(yè)埋下決策風(fēng)險(xiǎn)；一種是以管理為導(dǎo)向，各項(xiàng)管理程序嚴(yán)格，防御機(jī)制過(guò)強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)能力弱，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目過(guò)審復(fù)雜繁瑣，決策層反復(fù)討論，經(jīng)常造成錯(cuò)失良機(jī)情況，久而久之造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)乏力的現(xiàn)象。

（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理融合基礎(chǔ)薄弱

在實(shí)際工作當(dāng)中，企業(yè)要做項(xiàng)目，會(huì)需要很多的部門(mén)來(lái)配合，比如說(shuō)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)等等，這些從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)出來(lái)的精英，都希望在一個(gè)項(xiàng)目組中好好協(xié)作，目標(biāo)一致地把項(xiàng)目做好。但是在實(shí)際操作過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)部門(mén)所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是比較專業(yè)的，彼此在理解上、認(rèn)知上就會(huì)造成極大的差異，彼此在協(xié)作上會(huì)產(chǎn)生非常大的困難，這是融合基礎(chǔ)薄弱的原因。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，各部門(mén)往往會(huì)為本部門(mén)的考核目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)考慮，在責(zé)任和義務(wù)方面多會(huì)相互推卸，造成融合難的情況。例如，在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中，應(yīng)收賬款無(wú)法按期收回，企業(yè)大量資金被占用，形成企業(yè)債權(quán)包袱，考核時(shí)財(cái)務(wù)部指責(zé)業(yè)務(wù)部未做好客戶盡職調(diào)查，業(yè)務(wù)部指責(zé)財(cái)務(wù)部未做好催款工作。

企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合在一起時(shí)，數(shù)據(jù)普遍出現(xiàn)“三不”，即數(shù)據(jù)不及時(shí)、數(shù)據(jù)不連貫、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，這也是融合基礎(chǔ)薄弱的原因?！叭弧本唧w表現(xiàn)在：

第一，數(shù)據(jù)不及時(shí)，易造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不匹配。比如開(kāi)展貿(mào)易時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)必須按企業(yè)相關(guān)管理辦法，向財(cái)務(wù)部提供購(gòu)買(mǎi)合同、入庫(kù)單、運(yùn)輸憑證、結(jié)算方式、進(jìn)項(xiàng)發(fā)票等，但實(shí)際工作中往往差強(qiáng)人意。業(yè)務(wù)人員不及時(shí)跟單，應(yīng)該按時(shí)遞交給財(cái)務(wù)的成本核算單據(jù)不全，當(dāng)貿(mào)易業(yè)務(wù)完成時(shí)財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)只有收入，成本無(wú)法精確核算只能用合同價(jià)格進(jìn)行暫估，收入與成本數(shù)據(jù)不匹配，造成會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不符。

第二，數(shù)據(jù)不連貫，易造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)被人為的割裂，比如企業(yè)財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)“收入”的理解，財(cái)務(wù)講的是“不含稅收入”，而業(yè)務(wù)部門(mén)講的是“含稅收入”，最后人為的造成在“收入”數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑上的不一致，容易導(dǎo)致企業(yè)決策層對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤判斷。

第三，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)是數(shù)據(jù)的接收部門(mén)，業(yè)務(wù)給什么數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)就呈現(xiàn)什么結(jié)果，比如決策層需要財(cái)務(wù)部預(yù)測(cè)下一季度的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門(mén)不按市場(chǎng)當(dāng)期及預(yù)期判斷，閉門(mén)造車(chē)拍腦袋報(bào)數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)根據(jù)質(zhì)量不高的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做出的預(yù)測(cè)報(bào)表，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)結(jié)果偏差，形成無(wú)效數(shù)據(jù)，不僅容易造成多部門(mén)的無(wú)用功，降低工作效率，也可能因此誤導(dǎo)決策層的判斷錯(cuò)失良機(jī)或造成損失。

（三）企業(yè)信息化水平不高，人員素質(zhì)參差不齊，參與業(yè)財(cái)融合的難度大

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍在不斷擴(kuò)大，對(duì)員工整體素質(zhì)也是要求與時(shí)俱進(jìn)。目前企業(yè)財(cái)務(wù)人員多為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，她們將大部分精力放在事后的記賬核算上，脫離企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不甚了解。而傳統(tǒng)會(huì)計(jì)若要成為復(fù)合型人才的管理會(huì)計(jì)，她們必須要克服工作量大、工作難度高以及隨之帶來(lái)的畏難情緒等困難。由于目前大多數(shù)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，且管理會(huì)計(jì)信息化水平滿足不了管理需要，進(jìn)而造成人力資源配置不合理，復(fù)合型人才缺乏，人員素質(zhì)參差不齊，參與業(yè)財(cái)融合的難度大等現(xiàn)象。

（四）全面預(yù)算制定、執(zhí)行與業(yè)務(wù)實(shí)際需求脫節(jié)

全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理之間，起到中樞神經(jīng)的作用，是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。績(jī)效管理通過(guò)考評(píng)與激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，是全面預(yù)算有效執(zhí)行的保障。目前實(shí)行全面預(yù)算的企業(yè)，一般有兩種做法：一是各業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)上年實(shí)際數(shù)據(jù)編報(bào)部門(mén)下年預(yù)算數(shù)，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)企業(yè)下年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)部門(mén)預(yù)報(bào)預(yù)算數(shù)進(jìn)行調(diào)整，但由于業(yè)務(wù)部門(mén)為輕松完成下年任務(wù)，找各種理由訴苦，以市場(chǎng)大環(huán)境差難拓展為借口盡可能地報(bào)小部門(mén)預(yù)算數(shù)，這既不利于激勵(lì)和挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，也不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略部署。二是財(cái)務(wù)部門(mén)既不對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，也不對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行深入了解，僅僅根據(jù)上年業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就為其制定了下一年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算的工作要求業(yè)務(wù)部門(mén)哪怕不滿也要硬著頭皮對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行分解和制定執(zhí)行計(jì)劃，這不僅不能達(dá)到預(yù)算的預(yù)期效果，更為業(yè)財(cái)融合制造了更多的阻礙。以上兩種做法都不科學(xué)，最終使得預(yù)算不能在企業(yè)管理中發(fā)揮導(dǎo)向作用。

四、 新形勢(shì)下業(yè)財(cái)融合在企業(yè)應(yīng)用的相關(guān)建議

（一）管理創(chuàng)新，讓業(yè)財(cái)融合推動(dòng)管理會(huì)計(jì)落地

管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，將創(chuàng)新落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)知行合一，做到持續(xù)推進(jìn)，把握節(jié)奏，基于流程全面落實(shí)。新形勢(shì)下業(yè)財(cái)融合要在企業(yè)中真正落地，企業(yè)決策層必須跳出固化思維，創(chuàng)建核心思想，通過(guò)管理創(chuàng)新理念進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)與規(guī)劃，用統(tǒng)籌的眼光來(lái)看待和推動(dòng)框架體系的變革。

例如，華為自2007年起開(kāi)始IFS變革，從基礎(chǔ)核算、財(cái)務(wù)管理演變?yōu)閮r(jià)值管理，盡管變革過(guò)程并不輕松，但幾年后此項(xiàng)變革為華為帶來(lái)了可觀的收益、夯實(shí)了逆勢(shì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，現(xiàn)在華為的財(cái)務(wù)管理正是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

（二）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，加強(qiáng)各部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合使財(cái)務(wù)工作人員發(fā)現(xiàn)報(bào)表數(shù)據(jù)背后隱藏的業(yè)務(wù)邏輯，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程與資產(chǎn)配置要求，圍繞業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值分析與管理控制，提升企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)不僅要加大信息平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系，即統(tǒng)一流程、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一IT、統(tǒng)一編碼，整合企業(yè)內(nèi)部外部的資源，使財(cái)務(wù)管理為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。還要通過(guò)有效地溝通將各部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的誤解和障礙得以化解和排除，比如開(kāi)展部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)會(huì)，大家開(kāi)誠(chéng)布公地列出對(duì)方的問(wèn)題，通過(guò)相互討論與思想碰撞找到解決問(wèn)題的辦法，進(jìn)而將各部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一在一條戰(zhàn)線上。由此，那條分割了財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的“三八線”被擦掉，內(nèi)部各自為營(yíng)、單打獨(dú)斗的舊格局被打破，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理得以縱向貫穿到一線，融入項(xiàng)目和業(yè)務(wù)中為業(yè)務(wù)賦能，最終構(gòu)建一個(gè)業(yè)務(wù)人員懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)的強(qiáng)固混凝土體系。

（三）財(cái)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)變革，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管控價(jià)值

當(dāng)下企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)提出的期望越來(lái)越高，為實(shí)現(xiàn)從“核算財(cái)務(wù)”向“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”及“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”的轉(zhuǎn)型，可根據(jù)崗位定位不同，將財(cái)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)重新細(xì)化，分為管理會(huì)計(jì)組和核算會(huì)計(jì)組。管理會(huì)計(jì)組定位在財(cái)務(wù)管控和支持業(yè)務(wù)上，根據(jù)業(yè)務(wù)不同，下設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位，每個(gè)BP對(duì)接N個(gè)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)全過(guò)程、全要素、全范圍的管理。核算會(huì)計(jì)組定位在資金管理和會(huì)計(jì)核算上，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，確保會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，降低會(huì)計(jì)核算成本，認(rèn)真履行信息提供和服務(wù)支持的職責(zé)。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理和績(jī)效管理組織體系建設(shè)和融合，有效整合企業(yè)資源

企業(yè)各個(gè)部門(mén)都要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算體系與績(jī)效管理的關(guān)系，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，兩者是相互促進(jìn)，相輔相成的，并且要注重兩者的有效融合。一是建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)，制定有效的激勵(lì)手段。兼顧“可執(zhí)行性”與“挑戰(zhàn)性”，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。二是促進(jìn)內(nèi)部管理職能的融合，通過(guò)開(kāi)展內(nèi)訓(xùn)，強(qiáng)化各職能部門(mén)對(duì)兩者關(guān)系的理解，打通傳統(tǒng)壁壘，讓財(cái)務(wù)部與各職能部門(mén)一同參與到預(yù)算管理和績(jī)效管理過(guò)程中。三是運(yùn)用增量績(jī)效管理，將員工收入與績(jī)效掛鉤；運(yùn)用彈性預(yù)算進(jìn)行預(yù)算差異分析，有的放矢地做到明晰責(zé)任、精準(zhǔn)考核。

（五）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)要加快轉(zhuǎn)型步伐

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，信息大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)終究會(huì)被財(cái)務(wù)機(jī)器人、財(cái)務(wù)共享、ERP系統(tǒng)取代，財(cái)務(wù)人員必須認(rèn)清生存的現(xiàn)狀，加快轉(zhuǎn)型的步伐，真正成為能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才。例如，企業(yè)在項(xiàng)目管理中，財(cái)務(wù)人員不能只是發(fā)揮傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的測(cè)算職能，即財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析，這勢(shì)必容易被人取代。我們要做的是轉(zhuǎn)變思維，正確的地用行動(dòng)去詮釋“價(jià)值”二字，實(shí)施業(yè)財(cái)融合很好的做到需要財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)一線了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，通過(guò)財(cái)稅政策找風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)漏洞，將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理要求融入業(yè)務(wù)活動(dòng)中。從一名專業(yè)人才轉(zhuǎn)變成一名業(yè)務(wù)里最懂財(cái)務(wù)的，財(cái)務(wù)里最懂業(yè)務(wù)的通才，從控風(fēng)險(xiǎn)和促增長(zhǎng)方面提建議，加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，運(yùn)用計(jì)劃、控制、預(yù)測(cè)、決策手段，調(diào)節(jié)、引導(dǎo)企業(yè)各部門(mén)相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。

五、結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合是新形勢(shì)下企業(yè)管理升級(jí)的必然趨勢(shì)，是符合時(shí)代要求、貫徹國(guó)家政策指引的新型財(cái)務(wù)管理方式，它對(duì)外滿足企業(yè)擴(kuò)張，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和內(nèi)控的和諧統(tǒng)一的同時(shí)，還保證了企業(yè)效率效益穩(wěn)健增長(zhǎng)。業(yè)財(cái)一體為業(yè)務(wù)和價(jià)值“賦能”，從業(yè)務(wù)前端開(kāi)始，形成全體系的變革，為企業(yè)帶來(lái)更多的盈利價(jià)值，讓企業(yè)真正成為具有長(zhǎng)久生命力的企業(yè)。變革道路終究不是平坦的，當(dāng)站在前進(jìn)道路的十字路口時(shí)，始終保持初心，堅(jiān)定不移地走下去，必能走出一條康莊大道。

參考文獻(xiàn)：

[1]林慧.業(yè)財(cái)融合在企業(yè)管理中的應(yīng)用思考[J].質(zhì)量與市場(chǎng)，2021（17）：79-81.

[2]吳媛媛.探析基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2021（22）：39-40.

[3]吳三平.中小企業(yè)的業(yè)財(cái)融合問(wèn)題[J].財(cái)富生活，2021（16）：119-120.

[4]葛增盛.業(yè)財(cái)融合在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用[J].大眾投資指南，2021（16）：109-110.

[5]劉露紅.企業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化研究[J].市場(chǎng)周刊，2021，34（08）：96-98.

（作者單位：柳州市物資集團(tuán)有限責(zé)任公司）