李鴻君 北京首農(nóng)東風(fēng)資產(chǎn)管理有限公司

隨著信息時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)，云計算，信息技術(shù)日新月異。一些企業(yè)為了有效克服在內(nèi)部管理中存在的業(yè)務(wù)流程煩瑣復(fù)雜、信息傳遞障礙、經(jīng)營決策滯后等一系列的問題，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)自身經(jīng)營管理模式，尤其是注重業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的融合推動。通過業(yè)財融合的應(yīng)用實施，進一步強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的有效整合，提高現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

一、企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算認識不足，參與性低

企業(yè)各職能部門對全面預(yù)算認識度不夠，普遍認為預(yù)算就是財務(wù)部門通過制定考核指標來考核評價其他職能部門的手段。其實，全面預(yù)算管理集合了資本預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算和行政費用預(yù)算等，涵蓋企業(yè)運營的方方面面，需要各部門的通力合作、相互協(xié)調(diào)才能完成。各部門為了比較容易地完成考核指標，甚至在預(yù)算提供數(shù)據(jù)時人為地虛增成本，壓低收入，從而影響全面預(yù)算管理的有效性。更嚴重的是，許多分子公司或部門領(lǐng)導(dǎo)由于管理理念和管理經(jīng)驗限制，不僅對全面預(yù)算管理缺少認識，對預(yù)算管理根本不了解，在預(yù)算管理上不投入，以致人力、物力、財力配置不足，缺少系統(tǒng)的管理組織，缺少分工協(xié)作。這不僅使得企業(yè)全面預(yù)算管理形式化，執(zhí)行能力較弱，也導(dǎo)致下屬單位和各部門缺乏與財務(wù)部門的配合，造成內(nèi)部人員的相互推諉和敷衍了事，預(yù)期目的無法實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制目標短視自利

全面預(yù)算管理的目的就是保證順利完成企業(yè)的宏觀長遠的戰(zhàn)略目標。而企業(yè)的全面預(yù)算目標，常常是圍繞企業(yè)短期的年度目標來編制的，因而預(yù)算管理人員容易出現(xiàn)短視行為，只關(guān)注完成短期年度目標的考核，卻忽視了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，造成全面預(yù)算編制目標與長期戰(zhàn)略目標不一致，甚至發(fā)展方向錯位，從而引發(fā)一系列企業(yè)運營風(fēng)險，嚴重阻礙了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，在企業(yè)內(nèi)部，也可能出現(xiàn)局部和整體不協(xié)調(diào)的矛盾。企業(yè)是財務(wù)管控型的企業(yè)，由總部負責(zé)集團整體財務(wù)規(guī)劃、資產(chǎn)運營、實施監(jiān)控和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，其分子公司也會根據(jù)總部的戰(zhàn)略，制定自己的年度財務(wù)目標并予以考核?？偛恐贫☉?zhàn)略目標從宏觀長遠著眼，而分子公司及以下的各部門，多是著眼自己的既得利益，只考慮如何完成集團的年度目標考核。

（三）信息化建設(shè)重視度不足

從本質(zhì)上來說，企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度和效率直接影響著全面預(yù)算管理的最終水平。倘若信息傳遞速度較慢，效率不高，那么全面預(yù)算管理效果自然也不佳，只有保證信息準確、快速地在企業(yè)內(nèi)部完成傳遞，讓管理層和預(yù)算執(zhí)行部門的經(jīng)濟信息保持一致性，才會獲得良好的全面預(yù)算管理結(jié)果。但是從目前實際來看，一些企業(yè)出于節(jié)約成本的目的，再加上企業(yè)信息化觀念不強，對信息化建設(shè)工作沒有投入足夠的時間和精力，進而導(dǎo)致企業(yè)“信息孤島”現(xiàn)象出現(xiàn)，這便成為全面預(yù)算管理實施過程的重要阻礙。一些企業(yè)在預(yù)算編報時，預(yù)算信息的收集、傳遞、管理等工序依舊使用手工、office 辦公軟件等傳統(tǒng)工具，而這種傳統(tǒng)工具不僅效率低、準確度低、易被修改，而且花費時間長，為預(yù)算編報人員造成極大的工作壓力，同時也比較容易出現(xiàn)信息缺失的情況。

（四）預(yù)算松弛的現(xiàn)象較為嚴重

企業(yè)預(yù)算管理中存在的一些突出問題是預(yù)算松弛，主要是企業(yè)預(yù)算計劃缺乏約束力和權(quán)威性，分解細化后沒有嚴格執(zhí)行，預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行不到位，財務(wù)部門和預(yù)算部門對預(yù)算項目審批不夠嚴格，導(dǎo)致一些超預(yù)算支出，或者資金支出范圍和標準與預(yù)算計劃不一致的問題。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的建議

（一）加強全面預(yù)算管理意識

隨著全球經(jīng)濟進程的加快，企業(yè)要想在激烈的市場競爭和復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須站在全局的高度把握未來，制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標，通過強化自身優(yōu)勢，實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動態(tài)平衡。企業(yè)要加強對全面預(yù)算的深刻理解，從企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)入手，考慮企業(yè)實現(xiàn)目標需要哪些資源，而不是以擁有的資源來制定目標。同時要深入理解全面預(yù)算“全面”二字。全面預(yù)算管理應(yīng)全員參與，所有部門、所有員工，上至企業(yè)負責(zé)人，下至各一線基層員工都應(yīng)參與進來，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、到考核，做到人人頭上有指標，全員樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識，保障預(yù)算真正發(fā)揮實效。

（二）增強預(yù)算指標的精細度

企業(yè)預(yù)算指標精準嚴密可使管理工作事半功倍，這就需要通過“上報、反饋、再上報、下達”等預(yù)算過程，由企業(yè)最高層最終明確預(yù)算指標，而后逐級分解，通過歸口管理保障各環(huán)節(jié)預(yù)算責(zé)任明確。精細化的預(yù)算指標主要分為兩類：一是考核指標，包括經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)收入、成本費用等；二是輔助指標，包括資產(chǎn)營運狀況、基建狀況、財務(wù)收益狀況、償債能力等。為使各類指標能在全面預(yù)算管理中發(fā)揮作用，需企業(yè)運用財務(wù)信息，并結(jié)合預(yù)算財務(wù)信息，用以核定各類指標的達成度，保障指標解析有理有據(jù)，擺脫經(jīng)驗論對企業(yè)全面預(yù)算指標調(diào)適帶來的不良影響。需要注意的是，預(yù)算指標一旦成型不能隨意更改，如出現(xiàn)任何不可控因素，必須進行預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)嚴格辦理預(yù)算追加手續(xù)。為的是增強全面預(yù)算管理的精準性、嚴謹性及規(guī)范性。如因任何不可控因素需調(diào)整時，應(yīng)嚴格辦理預(yù)算追加手續(xù)。

（三）促進企業(yè)全面預(yù)算管理流程的“無縫隙”銜接

第一，企業(yè)需解析戰(zhàn)略目標，對長期經(jīng)營計劃有嚴密的安排，為增強全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)；第二，企業(yè)需立足實際做好預(yù)算編制工作，保障全員參與其中，切實做到“誰預(yù)算，誰控制”；第三，在預(yù)算管理進程中要抓住重點經(jīng)濟事項并立足各部門做好預(yù)算控制工作，指引參與預(yù)算人員肩負職責(zé)并完成預(yù)算任務(wù)，期間運用動態(tài)預(yù)算執(zhí)行管理，獲取預(yù)算執(zhí)行信息，對預(yù)算執(zhí)行方案加以分析，實時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理薄弱之處，并對預(yù)算方案予以調(diào)適；第四，運用嚴謹、全面、客觀、精準的考核機制，推動參與預(yù)算的人員及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行的薄弱點、風(fēng)險點，從個體主觀能動性出發(fā)，自主調(diào)整預(yù)算工作計劃，確保該計劃與企業(yè)長期運營發(fā)展目標緊密相關(guān)，繼而打造全面預(yù)算管理閉環(huán)，使精細化預(yù)算質(zhì)量不斷提高。

（四）強化企業(yè)全面預(yù)算管理的監(jiān)督與執(zhí)行

企業(yè)要強化全面預(yù)算管理的執(zhí)行，根據(jù)職能部門劃分出重點考核指標，明確考核辦法。制定出符合各部門實際的預(yù)警線與控制線，對預(yù)算執(zhí)行過程進行全過程、動態(tài)化管理。要做到具體事情具體分析，以提高全面預(yù)算分析的準確性。在企業(yè)經(jīng)營中，要全面分析單項成本與總體成本的影響，強化例外管理，選擇最優(yōu)的處理方案。通過動態(tài)監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標存在的偏差，并進行糾偏，以使全面預(yù)算管理得到順利有序地推進。同時，還要加強全面預(yù)算管理的考核，嚴格按預(yù)算及相關(guān)合同等來進行剛性控制。如果是預(yù)算外的支出，應(yīng)當(dāng)依據(jù)審批流程進行嚴格審批，以增強全面預(yù)算管理的約束力。

（五）量體裁衣，靈活科學(xué)的編制預(yù)算

企業(yè)在預(yù)算編制時，一定要結(jié)合企業(yè)自身實際，靈活科學(xué)地運用預(yù)算編制方法，才能最大化的保證編制預(yù)算的有效性。譬如，零基預(yù)算法適用于不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項目；增量預(yù)算法就適用于銷售預(yù)算編制，它可以融合歷史數(shù)據(jù)與市場調(diào)研，適應(yīng)市場的瞬息萬變。又如，在預(yù)算編制周期時，企業(yè)一般采用定期預(yù)算法，讓會計期間和預(yù)算期一致，易于比較預(yù)算目標和實際完成值，便于分析評價預(yù)算執(zhí)行情況，造成只盯著完成目標的短視，而阻礙了長期經(jīng)營活動。如果用滾動預(yù)算法，讓預(yù)算期和會計年度不關(guān)聯(lián)，以一年為固定周期，在一個月或一個季度結(jié)束，依據(jù)月（季）實際完成情況的分析評估，及時調(diào)整剩余月份、季度的預(yù)算，并在原預(yù)算期的基礎(chǔ)上形成下月或下季的預(yù)算，依月（季）滾動，以此來規(guī)劃、指導(dǎo)、修正企業(yè)以后的經(jīng)營活動。當(dāng)然，在執(zhí)行年度預(yù)算時，可以靈活的按月或者按季度編制短期預(yù)算，嘗試著把滾動預(yù)算與定期預(yù)算結(jié)合，讓決策層及時掌握年度預(yù)算預(yù)計執(zhí)行情況，在出現(xiàn)較大偏差時，及時調(diào)整經(jīng)營策略，保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)[1]。

（六）設(shè)置能夠和企業(yè)預(yù)算掛鉤的績效考評機制

當(dāng)前企業(yè)執(zhí)行的全面預(yù)算需要保持“落地生根”的發(fā)展方針，通過這種方式員工能夠積極地參與企業(yè)預(yù)算活動中，在執(zhí)行的過程中針對員工的工資可以采取兩種不同的模式：一種是員工能夠獲得的自身的基礎(chǔ)工資，而另外的一種則是員工的績效工資，基礎(chǔ)工資正常發(fā)放，績效工資則可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核，選擇按照季度或者是按年的方式去完成最終的分配。只有這樣才能夠讓企業(yè)員工在展開全面預(yù)算的同時得到一些與自身利益相關(guān)的好處，但是當(dāng)前部分國有企業(yè)中經(jīng)常不具備這一個層面上的硬性指標。只是單一的針對一些可以進行控制的固定費用在指標上進行簡單量化，但是這也僅僅是全面預(yù)算管理中并不是特別重要的一個部分，因此如何讓全面預(yù)算目標能夠根植到企業(yè)員工的內(nèi)心，除了企業(yè)考核機制以外，還需要有一個理想的發(fā)展環(huán)境作為重要的支撐，最后才能夠得到相關(guān)部門的大力支持[2]。

（七）完善全面預(yù)算管理架構(gòu)

第一，制定提出全面管理制度，組織制定綜合平衡預(yù)算方案。第二，按照年初制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃去完成企業(yè)發(fā)展目標的制定，在這一基礎(chǔ)上去完成全面預(yù)算方案的編制。第三，下達經(jīng)批準的全面預(yù)算方案，對于執(zhí)行匯總等一些重大問題需要進行匯總處置。第四，針對最后的調(diào)整方案在進行審議之后，對其給予綜合評定。第五，審議考核并使用相關(guān)的獎懲方案，針對全面預(yù)算在企業(yè)當(dāng)前實際執(zhí)行情況去展開必要的考核。第六，其他預(yù)算相關(guān)的管理事宜。同時，在企業(yè)中還需要設(shè)置企業(yè)會計管理委員會，并且選擇有關(guān)的負責(zé)人員進入委員會擔(dān)任主管，通?？偨?jīng)理擔(dān)任主任，總會計師則需要擔(dān)任副主任，除此之外其余的委員會成員還包含很多其他部門的負責(zé)人，因此選擇這樣的組織模式能夠讓當(dāng)前企業(yè)制定的全面預(yù)算目標和企業(yè)多個部門之間保持融合，最終獲得多個部門在會計信息上的一手資料，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠保持一種穩(wěn)健的發(fā)展模式，讓預(yù)算的制定能夠具備可執(zhí)行性。真正展現(xiàn)出了“全面”發(fā)展背景執(zhí)行預(yù)算的有效覆蓋，最終促進公司中的相關(guān)業(yè)務(wù)部分能夠積極地參與到企業(yè)預(yù)算中。如果想要在企業(yè)中能夠快速精準的執(zhí)行全面預(yù)算那么必須有一個能夠供企業(yè)會計發(fā)展的環(huán)境。不管是企業(yè)的管理人員抑或是企業(yè)中的員工，都要求積極地參與，同時與企業(yè)跨級保持緊密的配合?？梢哉f企業(yè)會計工作要想得到發(fā)展，必須有優(yōu)秀的預(yù)算人員將其當(dāng)成是核心的保障，只有有效的人才隊伍建設(shè)才可以使得企業(yè)能夠向著設(shè)定好的目標保持持續(xù)快速的發(fā)展，在進行會計工作展開的過程中，要求使用的措施為：強化有關(guān)的培訓(xùn)企業(yè)的發(fā)展不能夠缺少健全的培訓(xùn)制度作為支撐，而企業(yè)要想發(fā)展就必須在某一點與人才需求保持一致；除此之外還需要幫助員工合理進行職業(yè)規(guī)劃，同時針對員工的情況制定切實科學(xué)的職業(yè)管理體系[3]。

（八）提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性

戰(zhàn)略目標與經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)全面預(yù)算編制的重要參考，在編制過程中，要分析企業(yè)長短期發(fā)展規(guī)劃目標，立足企業(yè)實際情況，科學(xué)制定全面預(yù)算管理方案。全面預(yù)算管理部門要細分各項經(jīng)營活動及預(yù)算管理目標，倒推出符合企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營成本、現(xiàn)金流量等各項重要財務(wù)指標。科學(xué)合理的選擇全面預(yù)算管理方法，如決策者需要規(guī)劃未來預(yù)算期時，可選擇應(yīng)用零基預(yù)算方法；生產(chǎn)型企業(yè)可選擇基礎(chǔ)預(yù)算，其以作業(yè)和成本動因作為預(yù)算編制起點，能更好地精確控制費用；建筑業(yè)和大型設(shè)備制造企業(yè)可選擇項目語段，針對特定項目的收支情況進行預(yù)算管理[4]。

三、結(jié)束語

企業(yè)更應(yīng)該重視預(yù)算管理，并積極建立完善預(yù)算管理體系，并最終成為企業(yè)的預(yù)算管理循環(huán)體系，全面落實到企業(yè)的經(jīng)營活動，強化全面預(yù)算管理的各項保障措施，進而強化全面預(yù)算管理理念落實效果，為企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)保障[5]。