傅彥

（華設(shè)設(shè)計集團股份有限公司，江蘇 連云港 222000）

工程勘察設(shè)計企業(yè)大多由原來的事業(yè)單位改制而來，組織結(jié)構(gòu)及管理模式與現(xiàn)代企業(yè)有一定的差異。為了適應(yīng)市場環(huán)境變化，資金管理也要求由原來簡單的粗放式管理轉(zhuǎn)化為計劃、控制、監(jiān)督、考核于一體的現(xiàn)代化資金管理模式。特別是近幾年工程勘察設(shè)計企業(yè)向工程總承包方向發(fā)展，給企業(yè)的資金管理帶來很大風(fēng)險，必須引起管理層的高度重視，有必要對資金管理中出現(xiàn)的問題，提出具體的應(yīng)對措施。

一、工程勘察設(shè)計企業(yè)加強資金管理的重要性

（一）有助于企業(yè)合理高效使用資金

工程勘察設(shè)計企業(yè)資金管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的健康運營發(fā)展，特別是集團公司在快速發(fā)展時，規(guī)模不斷擴大，分子公司分散各地，集團必須加強資金管理，要在計劃與預(yù)算下運行，根據(jù)企業(yè)實際情況制定合理的收支計劃，既要科學(xué)合理地籌集資金，又不能盲目地使用資金，還要合理保持一個資金留存量。持有資金過少會影響企業(yè)的正常運行發(fā)展，持有過多會造成資金的浪費。

（二）有助于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為

資金運動貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全部過程，通過資金管理可以規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率。有效的資金管理從設(shè)計項目的投標(biāo)報價測算、投標(biāo)保證金的繳納及退回、設(shè)計實施中的現(xiàn)場勘察、航拍及設(shè)計成果的出版，到合同應(yīng)收賬款的收取。通過加強資金管理，既能規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，又能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益；通過資金管理的監(jiān)督、控制，可以避免一些資金收支流程的漏洞，減少甚至杜絕違規(guī)舞弊行為。

（三）有助于增加企業(yè)經(jīng)濟效益

目前工程勘察設(shè)計企業(yè)大多在全國各地發(fā)展分子公司，各分子公司發(fā)展及資金狀況存在一定差異。通過集團的資金協(xié)調(diào)管理，可以實現(xiàn)集團內(nèi)各企業(yè)資金配置，提高資金利用率。強化集團對分子公司的管控能力，使整個企業(yè)集團能穩(wěn)定、健康地發(fā)展，從而實現(xiàn)集團層面及各分子公司更好的經(jīng)濟效益。

二、工程勘察設(shè)計企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金管理得不到足夠重視

目前工程勘察設(shè)計企業(yè)大多是事業(yè)單位改制而來，很多企業(yè)為了快速發(fā)展擴張業(yè)務(wù)，側(cè)重于開立分公司，并購子公司，擴大規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)已成功上市。管理層重視項目的承攬、業(yè)務(wù)拓展，重視工程設(shè)計各技術(shù)環(huán)節(jié)。但是，缺乏資金預(yù)算、管控、調(diào)配的意識，缺乏資金時間價值的觀念。管理者追求項目的產(chǎn)值和利潤，忽視資金管理是企業(yè)管理的重要組成部分，簡單認為資金管控僅僅是財務(wù)部門的工作，對資金的籌集、使用、調(diào)配知之甚少，其他業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺少配合，造成資金管控浮于形式，造成企業(yè)資金的浪費，甚至造成舞弊違規(guī)問題。

（二）資金分散缺乏統(tǒng)一調(diào)配

近幾年，工程勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展較快，很多勘察設(shè)計企業(yè)在全國成立分公司，并購企業(yè)為子公司，各分子公司分散在各地，都有自己相對獨立的組織機構(gòu)，開展各自業(yè)務(wù)，項目多而紛雜，各家分子公司通常有一到兩個銀行賬戶，導(dǎo)致銀行賬戶多而分散，資金管理較為分散。集團對各分子公司的資金難以有效管理和監(jiān)督，有的分公司資金閑置而導(dǎo)致利用率低下，有的分公司因缺少資金而難以開展業(yè)務(wù)，甚至出現(xiàn)資金鏈斷裂，集團層面無法合理統(tǒng)一調(diào)配資金，造成集團整體經(jīng)營受損，直接影響企業(yè)的營業(yè)利潤。

（三）資金管理不規(guī)范

1.各種保證金占用資金較多且收回不及時

工程勘察設(shè)計行業(yè)目前大多履行公開招投標(biāo)程序，投標(biāo)項目一般都會有投標(biāo)保證金，小到幾千、大到幾萬、幾十萬，合同簽訂有履約保證金，一般是合同金額的5%至10%，少的幾萬、大的幾十萬。規(guī)模大的設(shè)計集團公司一年投標(biāo)項目幾百甚至上千個，每年支付各種保證金就有幾千萬，甚至超過億元，占用資金體量巨大。而這些保證金的收回往往由于各種原因而拖延，甚至由于代理公司的惡意拖延而成為一筆筆呆賬，給企業(yè)造成很大資金風(fēng)險。

2.合同應(yīng)收款催收問題嚴重

項目中標(biāo)后與業(yè)主簽訂勘察設(shè)計合同審批流程中，雖然能夠做到重視工作內(nèi)容及法律違約條款，但是對費用條款缺乏專業(yè)財務(wù)人員的審核；項目完工后未及時與業(yè)主對接催收設(shè)計費用，有的工程竣工后，建設(shè)單位未及時竣工結(jié)算合同費用，造成遲遲收不回應(yīng)收賬款；有的拖延時間太長，或因業(yè)主單位經(jīng)辦人或領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整，造成勘察設(shè)計企業(yè)大量陳年死賬。給企業(yè)造成巨大的資金損失，極大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（四）資金監(jiān)督與考核制度缺失

很多工程勘察設(shè)計企業(yè)追求規(guī)?？焖贁U大，重視項目產(chǎn)值的增加，對資金管理意識淡?。黄髽I(yè)要想發(fā)展經(jīng)營好，必須健全規(guī)章制度，同樣，要想管控好資金，也要按資金管理規(guī)章制度辦事。目前部分勘察設(shè)計企業(yè)資金管控制度不健全，沒有資金使用的監(jiān)督機制；同時擴張的分子公司一時難以配置專業(yè)的財務(wù)人員，有的分子公司財務(wù)人員對領(lǐng)導(dǎo)的資金使用要求未起到審核把關(guān)的作用，資金安全性得不到保障，甚至出現(xiàn)違規(guī)違法的風(fēng)險；有的勘察設(shè)計企業(yè)沒有資金預(yù)算計劃，如何籌集資金、使用資金全憑領(lǐng)導(dǎo)的意愿；有的企業(yè)即使有資金預(yù)算，但預(yù)算編制過程缺乏企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合，只是財務(wù)部門走個形式測算個數(shù)字，沒有體現(xiàn)全面性和融合性的原則；沒有將資金的預(yù)算計劃與實際執(zhí)行情況進行比較分析考核，考核結(jié)果未與管理層及責(zé)任者的績效掛鉤，無法保證資金的使用合理有效。

三、完善工程勘察設(shè)計企業(yè)資金管理的對策建議

（一）強化資金管理意識健全資金管控制度

企業(yè)管理層要對企業(yè)資金管理的重要性有充足的認識，充分認識到資金在不同經(jīng)營階段對企業(yè)的發(fā)展有著不同的價值，要樹立資金管理的時間意識。企業(yè)資金管理是一個系統(tǒng)的管理體系，有著自身的特點及要求，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)實地調(diào)研分子公司的實際情況，從集團層面制定符合本企業(yè)要求、確保企業(yè)資金良好運行的資金管控制度，加強管控制度中資金籌集及使用各崗位人員的實際操作培訓(xùn)。集團及各分子公司要聘用業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守上都稱職的財務(wù)人員，定期對財務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)。并對管理層及經(jīng)營人員、項目經(jīng)理等相關(guān)人員進行資金管控制度培訓(xùn)，使資金管理制度貫穿于項目投標(biāo)、項目實施、項目結(jié)算、項目收款的所有環(huán)節(jié)，使全體員工明白資金管控與每個部門、每個項目、每個人都息息相關(guān)，每個人在工作中能自覺地遵循資金管控制度。

（二）加強管控實現(xiàn)統(tǒng)一資金調(diào)配

首先，分子公司統(tǒng)一以集團名義參加項目招投標(biāo)，中標(biāo)后集團統(tǒng)一簽訂合同，達到收款條件的項目集團統(tǒng)一開票并收款，實現(xiàn)所有項目收款進入集團的資金池，避免分散收集資金，有利于集團層面統(tǒng)一調(diào)配使用資金。其次，建立企業(yè)資金使用的審批機制，分子公司財務(wù)部門按照實際情況申請，經(jīng)部門負責(zé)人、集團資金專門管理員、區(qū)域負責(zé)人審核確認后，呈交集團財務(wù)負責(zé)人審批。資金使用中按預(yù)算計劃列支，未納入預(yù)算計劃的支出須經(jīng)相關(guān)程序報批后方可支出，不能因領(lǐng)導(dǎo)要求而隨意使用資金。財務(wù)部門對資金使用的情況上報集團備案。集團分季度對分子公司的資金使用抽查考核。實行資金的申請、審核、審批、撥款、使用、監(jiān)督、考核的閉環(huán)管理。此外，集團統(tǒng)收統(tǒng)支，可以對資金實行統(tǒng)一管理，所有分支機構(gòu)收支由集團控制，集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)將資金調(diào)配給急需使用的部門，使集團內(nèi)的資金相互調(diào)劑余缺得到保障。

（三）加強風(fēng)險管控和應(yīng)收賬款管理

1.加強對項目運營資金風(fēng)險的管控

參與投標(biāo)前，經(jīng)營部門會同財務(wù)等部門應(yīng)從項目資金來源、業(yè)主單位情況、信譽、經(jīng)濟概況、是否有欠款糾紛等做綜合分析評估；考察項目實際情況，測算實施成本，核算報價。對利潤率低、收款難度大、資金風(fēng)險大的項目謹慎投標(biāo)，對無利潤的項目避免投標(biāo)。投標(biāo)開始的項目預(yù)算報價時有財務(wù)人員參與，財務(wù)人員對投標(biāo)保證金的支付方式和時間登記備案，并配合后期保證金的退回。同時，做好項目實施中的開支預(yù)算，作為后期資金支出的依據(jù)。

2.完善合同簽訂流程

財務(wù)人員參與合同協(xié)議的審批流程，對費用組成部分、費用調(diào)整、收款條款嚴格把關(guān)，分析付款進度、付款方式、發(fā)票及稅金、違約責(zé)任等條款的合理合法性。從企業(yè)資金管控角度提出專業(yè)意見，降低企業(yè)收款風(fēng)險。

3.強化應(yīng)收款清欠

首先，企業(yè)應(yīng)建立應(yīng)收賬款臺賬，及時、準(zhǔn)確反映應(yīng)收賬款信息。分子公司項目經(jīng)理是項目應(yīng)收款的責(zé)任人，應(yīng)根據(jù)項目進度參照合同付款條款，在財務(wù)人員配合下向業(yè)主催收合同款。對勘察設(shè)計任務(wù)完成后需要費用結(jié)算及辦理竣工驗收的項目，應(yīng)安排專人負責(zé)配合項目經(jīng)理結(jié)算及竣工驗收的推進工作。其次，加快結(jié)算及竣工驗收進度，對逾期未收回的應(yīng)收賬款，或長期難以收回的拖欠合同款，集團成立由分管領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，經(jīng)營部門、財務(wù)部門、法律顧問及分子公司項目經(jīng)理、財務(wù)人員參加的專門應(yīng)收款清收小組。根據(jù)應(yīng)收賬款賬齡分類整理分析，按賬齡長短本著先易后難的原則，以電話、書面、上門等方式催收應(yīng)收款。定期總結(jié)并通報應(yīng)收款清欠進展情況。對于賬齡較長、多次催收無果、或故意拖欠的款項，必要時走法律途徑解決，堅決維護企業(yè)利益。對于項目實施中途業(yè)主方資金有困難的，應(yīng)及時與對方溝通，中止設(shè)計工作，并催收所欠款項，確保資金盡快回籠。最后，制定應(yīng)收賬款回款的相應(yīng)獎懲制度，對清欠逾期應(yīng)收賬款過程中表現(xiàn)積極、成效顯著的員工實施獎勵，提高員工清欠應(yīng)收款的積極性，加強應(yīng)收款回收力度，提高資金利用率。

（四）提高財務(wù)人員素質(zhì)

在企業(yè)資金管控工作中，財務(wù)人員是至關(guān)重要的。具有專業(yè)能力及職業(yè)操守稱職的財務(wù)人員可以使財務(wù)工作、資金管控工作得以順利進行。針對分子公司較多、業(yè)務(wù)紛雜、資金管控壓力較大的現(xiàn)狀，集團應(yīng)實行分子公司財務(wù)負責(zé)人委派制。集團應(yīng)選拔專業(yè)知識及業(yè)務(wù)能力強、職業(yè)操守過硬的財務(wù)人員委派到分子公司，并實行定期輪崗，委派人員應(yīng)與集團簽訂勞動合同及社保關(guān)系。這樣既有利于管控分子公司的資金，又使分子公司反饋的信息真實、完整。此外，定期或不定期對所有財務(wù)人員進行財會、經(jīng)濟專業(yè)知識培訓(xùn)，可以通過線上視頻、網(wǎng)絡(luò)課堂形式開展培訓(xùn)，適當(dāng)增加職業(yè)道德教育培訓(xùn)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，保證資金管控取得良好效果。

（五）建立資金信息化管理系統(tǒng)

在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息快速發(fā)展時代，企業(yè)管理信息化是勢在必行。企業(yè)應(yīng)建立項目承接、項目立項、項目預(yù)算、合同簽訂、項目實施、項目進度、發(fā)票開具、收款確認、應(yīng)收賬款臺賬、資金使用申請、資金審批、費用報銷為一體的綜合管理信息系統(tǒng)。把業(yè)務(wù)及財務(wù)、資金管控融合在一起，使項目實施過程、資金管控及各項資源整合成一個有機整體。通過管理信息系統(tǒng)可以解決分子公司異地辦公的限制，可以提高資金管理效率與水平。利用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)資金信息共享和自動統(tǒng)計分析功能，降低時間成本，對資金管控中的溝通協(xié)調(diào)可以做出迅速回應(yīng)。同時，綜合管理信息系統(tǒng)要根據(jù)各部門情況、各級人員職責(zé)賦予不同功能和權(quán)限，使每個人明確自己在資金管控各個環(huán)節(jié)的職責(zé)和義務(wù)，提高資金管理效率，確保企業(yè)資金的安全與有效。

（六）推進全面預(yù)算管理

首先，企業(yè)資金管理要按計劃安排，需要將資金預(yù)算管理制度納入全面預(yù)算管理體系中去。嚴格實施預(yù)算編制、審批和監(jiān)督工作，包括資金的籌集、使用、執(zhí)行及考核等。資金預(yù)算由分子公司基層單位的經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)等部門根據(jù)實際需求進行編制，逐級審查、匯總，由集團決策機構(gòu)批準(zhǔn)執(zhí)行。資金預(yù)算一經(jīng)確定，非經(jīng)報批不得擅自變更。其次，在編制資金預(yù)算時要根據(jù)前期項目進展及竣工情況、合同應(yīng)收款回收情況合理預(yù)測資金來源。對資金使用計劃要參照前期的各項決算數(shù)據(jù)，并根據(jù)本年度戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)期來測算支出計劃。在預(yù)算資金收支時必須考慮行業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響。資金預(yù)算要貫穿項目經(jīng)營全過程，統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展全局，使企業(yè)各部門、各項目資金預(yù)算整合成一個綜合體。最后，完善預(yù)算分析考核，將資金預(yù)算計劃與實際執(zhí)行情況進行分析考核，考核結(jié)果與管理層及責(zé)任者的績效掛鉤，保證資金的使用合理有效，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

（七）強化財務(wù)內(nèi)部控制

加強企業(yè)資金內(nèi)控制度建設(shè)，資金使用關(guān)鍵崗位實行定期輪崗制度，特別對大額資金的使用進行重點管控。設(shè)置審批權(quán)限、聯(lián)簽制度，采取一系列內(nèi)控制度保障資金使用的相互制約和監(jiān)督。集團組織定期和不定期對資金管理實施審計，核查資金使用的合法合規(guī)性，發(fā)現(xiàn)問題及時上報并糾正，形成有效的監(jiān)控機制。

四、結(jié)束語

資金管控是企業(yè)的一項重要工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況強化資金管控意識，建立資金管控制度，完善資金管理信息化系統(tǒng)，健全資金監(jiān)督和考核機制，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，實行預(yù)算制度，提升資金利用率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展。