集團企業(yè)內部控制建設的問題及改進策略

文/趙慧（青島市即墨區(qū)城市旅游開發(fā)投資有限公司）

隨著我國當前經(jīng)濟進入常態(tài)化發(fā)展，越來越多的集團企業(yè)意識到內部控制對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用，針對內部控制建設，企業(yè)必須以優(yōu)化內控體系建設為出發(fā)點，實現(xiàn)對內控政策和措施的有效落實，依據(jù)集團自身發(fā)展形勢，對內控建設不斷地優(yōu)化完善，通過逐漸完善的內控體系，將集團企業(yè)風險防控水平不斷提升，定期進行內控評估，將其以報告的形勢進行披露，積極維護股東權益，保障集團企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

一、內部控制相關概述

內部控制是指企業(yè)為了確保財務信息的準確真實性，維護企業(yè)資產安全，將企業(yè)經(jīng)營生產的戰(zhàn)略方針進行有效落實，以集團高管、全體員工為主體實施對象而提供的合理保障活動，該項活動滲透入企業(yè)內部經(jīng)營管理的眾多行為當中[1]。最開始，內部控制的定位主要是從會計層面實施控制，隨著社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，內控范圍開始擴大，其逐漸嵌入到企業(yè)內部管理業(yè)務活動當中。因此，針對內控的定位，應該將全面管理和控制作為出發(fā)點，將其作用發(fā)揮到企業(yè)日常的經(jīng)營管理當中。最初企業(yè)內部控制的主要目標是防止舞弊行為的出現(xiàn)，舞弊也是在會計層面發(fā)生，但由于企業(yè)管理模式和外部環(huán)境的變化，會計視角下的內控建設無疑是不完善的，受不同因素影響，企業(yè)面臨的風險越來越大，其風險不僅存在于財務活動中，還涉及經(jīng)營業(yè)務和日常管理中，因此，防范風險并對其采取有效措施，是企業(yè)內控建設的目標。

二、集團企業(yè)加強內部控制建設的意義

對于集團企業(yè)而言，加強內控建設首先能夠對下屬公司的風險管控進行強化[2]。集團企業(yè)開展并購活動，而收購回來的公司管理水平不一，在集團進行統(tǒng)一管理時比較復雜，這使得集團對這些公司的管控難度增大。但通過內控體系的建設，充分發(fā)揮內控作用，使集團能夠對現(xiàn)下的管理模式進行梳理，并針對風險點采取有效的措施，進而對重大的風險進行有效防范，同時下屬公司通過內部控制將使其管理水平得到相應的提高。其次，有效的內控建設能夠全面完善企業(yè)風控體系。針對可以控制的風險，內部控制將進行有效的風險預防，實現(xiàn)風險管控和日常經(jīng)營管理的緊密聯(lián)系，使風控深深嵌入到日常管理活動當中，對推動企業(yè)全面的風險管理具有重要的作用。最后，內部控制能夠使外部監(jiān)管要求得到滿足。國資委和財政部都針對大型企業(yè)的內部控制建設頒布了相關文件，對企業(yè)內控建設做出了相應的要求，因此，集團企業(yè)在發(fā)展過程中，需要完善并加強內控建設，只有這樣，才能達到外部監(jiān)管機構的相關要求。

三、集團企業(yè)內部控制建設上遇到的問題

（一）集團內控意識較薄弱

針對集團企業(yè)而言，其大多將時間精力集中在擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、獲得更多經(jīng)濟利潤等方面，在實際經(jīng)營活動開展過程中，容易忽略對內部控制的建設，導致企業(yè)風險增大。推行內控管理對企業(yè)而言具有非常重要的意義，但內控建設需要投入一定的資源支持，同時在增強內控建設、風控管理的過程中，會對企業(yè)一些短期的業(yè)務活動形成一定的制約作用。因此，在內控建設過程中需要企業(yè)付出一定的成本，針對于長短期經(jīng)濟效益的平衡，需要企業(yè)管理層謹慎地進行考量。集團下屬企業(yè)的領導，其缺乏內控管理的意識，在實際發(fā)展的過程中，大多注重眼前的短期利益，沒有考慮企業(yè)長期的發(fā)展，內部控制實際建設過程中，其給予的關注度不夠，且在內控落實過程中未全身心投入到管理工作中，沒有主動積極地投入資源以支持內控建設，內控建設全程都是被動地根據(jù)集團指令進行。另一方面，大多數(shù)領導認為內控是財務或審計部門的工作任務，與其他的工作人員沒有關系，導致在內控建設過程中，缺乏全員參與，內控意識并沒有融入每位員工工作當中，無法將內控效果發(fā)揮到最大。

（二）企業(yè)風評制度不完善

對于集團企業(yè)而言，完善的內控風評體系是發(fā)揮內控效果的前提基礎。在當前嚴峻的經(jīng)濟形勢之下，企業(yè)無時無刻面臨著來自各方面因素影響的風險，對于風險的識別、評估是企業(yè)進行內部控制的關鍵環(huán)節(jié)，而風險是客觀存在的，集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中需要注重風險管理，內控體系建設包括風險管理。但部分企業(yè)在控制活動中，缺乏完善的風控機制，并沒有清晰了解風險和內控措施的對應關系。其次，針對集團型企業(yè)，其規(guī)模相對較大，且下屬公司的數(shù)量比較多，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展過程中，經(jīng)常會受到外部環(huán)境的影響而發(fā)生變化，所以對于企業(yè)內部內控制度的制定需要依據(jù)實際經(jīng)營業(yè)務和環(huán)境的變化而不斷進行調整和優(yōu)化，以滿足企業(yè)管理的要求。但實際經(jīng)營過程中，由于企業(yè)的不重視，導致內控制度并沒有根據(jù)不同的業(yè)務活動和環(huán)境進行優(yōu)化調整，企業(yè)內控制度大多都較為粗獷，無法發(fā)揮出實際效用，尤其是造成風險評估不足，沒有對企業(yè)業(yè)務活動進行實時全面的了解，無法清晰準確地預測出企業(yè)可能面臨的風險，并將風險控制到企業(yè)可承受的范圍之內，風險的到來給企業(yè)造成損失，不利于企業(yè)發(fā)展。

（三）內控執(zhí)行力明顯不足

在內控執(zhí)行過程中，部分企業(yè)仍需要加強，其存在著明顯的不足。部分公司并未按照規(guī)范的流程程序開展審批工作，存在著審批資料不全但仍能通過審批的現(xiàn)象，針對內部文檔管理不規(guī)范，缺少必要的記錄，在實際制度執(zhí)行過程中，下屬公司的配合度不夠高，在制度推行方面存在著溝通力度差的現(xiàn)象[3]。針對自評執(zhí)行而言，當公司發(fā)現(xiàn)業(yè)務方面存在問題時，并不能快速有效地解決，大多企業(yè)內部更新機制不夠完善，存在著制度與實際情況脫節(jié)的狀況，少數(shù)企業(yè)檢查力度明顯不足，尤其是針對項目管理，無法對其進行持續(xù)性的監(jiān)督管理。另外，大多數(shù)企業(yè)內部工作環(huán)節(jié)比較籠統(tǒng)，預算編制工作并沒有落實細化到每個部門，內部的培訓機制不夠健全，尤其是基層工作者，由于其內部缺乏專業(yè)化的人才隊伍，導致在實際內控執(zhí)行過程中人員素質參差不齊，無法進行統(tǒng)一化的培訓，關鍵的崗位人才流失問題比較嚴重。內控執(zhí)行需要人才支持，需要在掌握內控知識的基礎上對業(yè)務進行熟悉了解，但集團企業(yè)這種人才非常欠缺，并且由于內控人員的流動性較強，容易出現(xiàn)內控人才流失的情況，不利于內控管理的實施推進。

（四）內控監(jiān)督、考核機制不完善

在企業(yè)對內控系統(tǒng)不斷完善以保持其平穩(wěn)運行的過程中，存在著監(jiān)督、考核機制上的不足。首先，內控監(jiān)督是企業(yè)管理比較薄弱的環(huán)節(jié)，往往內控監(jiān)督并不能及時有效地將信息反饋，部分企業(yè)沒有設立明確的內控監(jiān)督機制，內部審計的職能無法發(fā)揮出來，內審獨立性被弱化，無法將監(jiān)督職能有效地發(fā)揮出來。在制度上并未建立關于內審的相關制度，導致內部審計的職能和權限并不清晰，少數(shù)企業(yè)沒有定期開展相應的內審工作，在人員的分配上存在著不足，審計人員的專業(yè)能力參差不齊，部分人員的專業(yè)能力并不能支持審計工作的順利開展，導致內控監(jiān)督發(fā)揮的作用受到限制。其次，內控的考核機制不夠完善。通過建立相應的考核機制以確保內控工作的有序開展[4]。盡管一些企業(yè)已經(jīng)設立的相應的考核制度，但其制度并不完善，考核內容和流程并沒有得到統(tǒng)一規(guī)范，尤其是集團與下屬企業(yè)之間內控考核機制的建設缺乏連貫性。在實際工作中，內控管理工作完成較好的往往是擁有健全考核制度并規(guī)范執(zhí)行的下屬企業(yè)，反而考核機制不完善且未規(guī)范執(zhí)行的下屬公司，其風控管理相對不完善且內控存在的問題比較多。

四、集團企業(yè)內部控制建設的改進策略

（一）注重內控的意識培養(yǎng)

針對集團企業(yè)而言，內控意識的加強不僅僅是針對企業(yè)內部管理層，還需要對內部員工的內控意識進行培養(yǎng)。實際情況是領導層重視內控建設，但基層員工的意識并沒有得到提升。因此，企業(yè)需要對內控建設進行強有力的宣傳，在保證領導層重視內控建設的基礎上，帶動全體員工主動積極了解內控工作且參與到內控建設當中，只有全體員工的內控意識得到提升，才能為下一步內控工作的順利推進提供前提條件。另一方面，內控建設對企業(yè)而言是一項需要長期堅持的任務，企業(yè)管理層和全體員工同樣需要具備相應的風險意識，尤其是關鍵崗位的管理人員，在具備相應的風險意識的基礎上，還要對風險具有靈敏的嗅覺，使企業(yè)從上到下形成一個具有風險控制理念的整體，這樣針對風險危機的襲擊，企業(yè)內部抵御風險的能力也隨之增強。企業(yè)可以進一步通過開展相應的專題講座和培訓活動，對員工的風險意識進行強化，也可以通過網(wǎng)絡平臺進行風險意識的宣傳，無形中將風險管控意識和內控意識融入企業(yè)員工工作當中，使企業(yè)內控和風險管理水平得到提高。

（二）完善風險評估機制建設

風險評估是內部控制得以有效實施的關鍵，集團企業(yè)要將風險評估機制進行完善[5]。首先，針對風險識別而言，在對評估方案進行選擇的過程中，需要充分考慮到企業(yè)的風險偏好，對風險對策進行確認并設置相應的識別機制，對識別出的風險及時采取相應的預防措施，將企業(yè)損失降到最低。其次，針對風險的評估，企業(yè)需要選擇風險管理的方式，對可能造成風險發(fā)生的因素進行分析識別，對潛在的重大風險進行有限控制，內控機構通過各部門業(yè)務的開展進行相應的問卷調查，對不同業(yè)務部門中存在的風險進行整合，形成集團企業(yè)內部風險檔案，通過信息化技術的引用，建立相應的風險電子檔案，為優(yōu)化風險管理提供有效的數(shù)據(jù)信息支持，并對潛在風險進行等級區(qū)分，優(yōu)先對關鍵風險實施控制。最后，針對風險應對措施，其是基于對企業(yè)風險偏好和承受能力的綜合考量，進而選擇適合企業(yè)風險管理的策略。企業(yè)管理層是策略制定的主要負責人，這是風險管理過程中十分重要的環(huán)節(jié)，一旦決策偏離正確方向，將會給企業(yè)造成不可估量的損失。因此，針對集團企業(yè)而言，必須提高風險評估能力，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的流程進行全面梳理，確保實現(xiàn)對風險的科學評估，建立相應的評估機制，降低風險造成的損失，維持企業(yè)日常經(jīng)營活動的順利開展。

（三）加大內控的執(zhí)行力度

通過風險評估，集團企業(yè)需要率先明確風險控制的目標，并對自身風控能力和內控措施的有效實施提前進行預估，采取一系列有效的風控措施將風險控制到企業(yè)可以承受的范圍之內，對內部不相容的崗位進行分離，將內控活動有效落實到企業(yè)業(yè)務活動當中，通過規(guī)范流程化的操作，實現(xiàn)對風險的有效控制，進一步落實內控執(zhí)行效果，將內控作用充分發(fā)揮出來。另外，需要保證內部信息有效的溝通傳遞，在保障信息及時真實的傳遞過程中，與內部控制進行結合，在保障信息數(shù)據(jù)完整真實的基礎上，確保信息在各部門之間進行快速有效的傳遞，企業(yè)需要將內控信息收集的流程進行規(guī)范，對相應的溝通機制進行完善，為內控的有效實施提供保障[6]。

（四）加強內控監(jiān)督、考核機制

內部控制作為企業(yè)內控實施的關鍵保障，要求企業(yè)對內控活動進行全面的、持續(xù)性的監(jiān)督控制，尤其需要對內控活動的關鍵方面進行專項監(jiān)督，并生成相關的監(jiān)督報告，對其采取專門的改善措施。對內控的合理性、有效性進行充分監(jiān)督和評價，進而以報告的形式呈現(xiàn)出來。首先，需要對內控流程、方法進行明確，制定相應的內控標準，并嚴格按照標準進行相應的監(jiān)督檢查。并對內部審計進行規(guī)范性監(jiān)督，健全內審機制，完善相應內審制度，明確職責分工，對內審人員進行專業(yè)化培訓，使其擁有勝任該項工作的能力，確保審計的獨立性職能得到充分發(fā)揮。其次，針對內控考核機制，需要在各部門的積極配合下完善，調動各部門的資源，與獎懲機制相聯(lián)系，使各個部門成員主動參與到內控建設當中，將內部控制和風險管控維持常態(tài)化，在考核過程中，加強對內控工作的指引，確保其朝向正確的方向開展[7]。

五、結束語

綜上所述，加強內控建設對集團企業(yè)而言意義重大，其不僅能夠滿足外部監(jiān)督的需要，還能夠加強集團對下屬公司的控制，并完善企業(yè)內部的風控建設。因此，集團管理層和全體員工需要重視內控意識的培養(yǎng)，認識到內控建設對于集團企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，對風險評估進行優(yōu)化建設，加大內控的執(zhí)行力度，將內控效果成分發(fā)揮出來，并對內控活動進行持續(xù)性的監(jiān)督和控制，優(yōu)化內審工作，保障內部審計的獨立性，通過考核機制的完善，使全體員工積極主動參與到內控建設當中，使集團企業(yè)的內控工作更快速地落實推進，確保企業(yè)朝向正確的方向發(fā)展，為實現(xiàn)經(jīng)營目標而持續(xù)奮斗。

相關鏈接

所謂內部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

鉑略咨詢Linked-F研究顯示，跨國企業(yè)的內控部門經(jīng)常受到來自業(yè)務部門的各種挑戰(zhàn)。鉑略認為，如何向業(yè)務部門解釋內控是做好內控的關鍵工作。內控部門第一步就是要給業(yè)務部門樹立正確的內控觀念，明確業(yè)務部門和內控部門的業(yè)績區(qū)別。業(yè)務部門，是要帶領企業(yè)高質高效的達成企業(yè)的經(jīng)營目標，將其價值最大化。這個目標是企業(yè)的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現(xiàn)的措施都是積極性的措施，是為了實現(xiàn)要帶領企業(yè)有效率的的達成企業(yè)的價值最大化。而內控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業(yè)里的每個人應該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從這個意義上說，內控的目標是強制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美國反舞弊性財務報告委員會發(fā)起組織）的報告里寫到“再好的內部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經(jīng)營智商的管理層變成一個非常有經(jīng)驗、頭腦和能力的管理層?！彼运淖饔貌辉谟谥腔酆湍芰Γ淖饔迷谟谌ネ瓿赏饨鐝娭埔瓿傻氖虑?，在企業(yè)實現(xiàn)主要目標的前提下。它是一種防御性措施，它所強調的是一種必須做的義務和責任，而不是智慧和能力。