中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究

文/張道倉（上海品誠控股集團(tuán)有限公司）

中小型民營企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理的主要目的是為管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是從現(xiàn)階段中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)際情況來看，部分中小型民營企業(yè)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場發(fā)展變化不符，同時(shí)還存在較大的融資難度，并且企業(yè)管理階層財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識較為淡薄，也未能夠認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性。為此，中小型民營企業(yè)一定要加大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的力度，以此在保證自身蓬勃發(fā)展的同時(shí)，更好地促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

一、中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的

（一）管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展都是朝著擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與利潤的方向，是建立在財(cái)務(wù)工作人員和業(yè)務(wù)工作人員之間相互配合與協(xié)作的前提下，制定與實(shí)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式，以此達(dá)到管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，對企業(yè)內(nèi)部潛藏的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評估與管理。

（二）分析財(cái)務(wù)狀況

在中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)分析的主要內(nèi)容包括對財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息進(jìn)行綜合分析，以此為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展提供更加全面的信息支撐，從而促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作可以更加順利、高效的開展，進(jìn)而使得企業(yè)管理階層可以實(shí)時(shí)地了解企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，并以此為基礎(chǔ)預(yù)測企業(yè)存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過完善風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系的構(gòu)建，將風(fēng)險(xiǎn)縮小到最小，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度。

（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

對于中小型民營企業(yè)來說，銷售的增長離不開資金的支持。按照資金的來源可以將企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售增長的方式劃分為兩種，其一為完全借助企業(yè)內(nèi)部資金的支持實(shí)現(xiàn)銷售的增長，其二為主要借助外部資金的支持實(shí)現(xiàn)銷售的平衡增長。在企業(yè)原有財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)股東權(quán)益增長情況明確需要增加的借款，以此實(shí)現(xiàn)銷售的增長。通常情況下，這種銷售增長的實(shí)現(xiàn)并不會致使企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源被消耗。因此，中小型民營企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理時(shí)，需要緊緊圍繞可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

二、中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與市場變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符

在分析企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中，不單單需要對企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)狀況和企業(yè)未來的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析，同時(shí)還需要關(guān)注外部因素對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略造成的影響。但是實(shí)際中，大部分中小型民營企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)并未考慮到這些內(nèi)容，甚至未分析企業(yè)的財(cái)務(wù)環(huán)境。現(xiàn)階段我國大部分中小型民營企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)急性、短期性和不穩(wěn)定性的特點(diǎn)，與市場變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重不符，這將對中小型民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成較大的影響。

（二）融資難度大

雖然隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國對中小型民營企業(yè)發(fā)展的重視程度越來越高，這也為中小型民營企業(yè)擴(kuò)大了融資途徑，但是在進(jìn)行籌資的過程中，通常需要支出較高的融資成本，并且還需要解決擔(dān)保的問題，導(dǎo)致中小型民營企業(yè)面臨著較多的融資困難，如地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)的發(fā)展失衡導(dǎo)致資金分配失衡，股票和債券的門檻較高、手續(xù)較為復(fù)雜，民間貸款成本和風(fēng)險(xiǎn)均較高，缺乏完善的擔(dān)保制度等。

（三）管理階層財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識淡薄

影響中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理水平的因素主要包括兩方面，一方面為財(cái)務(wù)工作人員的工作能力，另一方面為企業(yè)管理階層對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度。在中小型民營企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展的過程中，大部分管理階層人員僅關(guān)注市場銷售，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識較為薄弱，對該項(xiàng)工作的開展缺乏重視，致使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作難以落到實(shí)處。另外，多數(shù)中小型民營企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員比較少，大部分財(cái)務(wù)管理工作人員也是財(cái)務(wù)工作人員。部分財(cái)務(wù)管理工作人員將大部分時(shí)間與精力都放在事務(wù)性工作中，忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。還有一部分中小型民營企業(yè)的管理階層人員直接將財(cái)務(wù)工作外包給第三方機(jī)構(gòu)或者僅臨時(shí)性地聘請一些兼職人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，對財(cái)務(wù)工作人員隊(duì)伍的組建與培養(yǎng)不重視，致使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作自身的價(jià)值難以發(fā)揮。

（四）全面預(yù)算管理意識淡薄

很多中小型民營企業(yè)管理階層人員的全面預(yù)算管理意識比較薄弱，雖然部分中小型民營企業(yè)開展了全面預(yù)算管理工作，但是管理階層人員片面地認(rèn)為預(yù)算編制工作僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，其他部門不需要參與其中。財(cái)務(wù)預(yù)算工作流于表面，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作形同虛設(shè)，預(yù)算的編制既不科學(xué)也不合理。

三、中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

（一）融資戰(zhàn)略

因?yàn)樵谥行⌒兔駹I企業(yè)創(chuàng)辦的初期階段，融資成本通常比較高，企業(yè)面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以債權(quán)人對風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)籌款有著較高的要求，所以對于處于創(chuàng)辦初期階段的中小型民營企業(yè)來說，其在選擇融資戰(zhàn)略時(shí)，最佳的融資方式并非是負(fù)債融資。站在財(cái)務(wù)的角度來看，處于這一周期階段的中小型民營企業(yè)應(yīng)稅收益較少或者根本沒有應(yīng)稅收益，所以即便選擇負(fù)債融資戰(zhàn)略，也達(dá)不到節(jié)稅的目的。所以處于創(chuàng)辦初期的中小型民營企業(yè)可以選擇權(quán)益資本融資戰(zhàn)略。如果創(chuàng)辦初期的中小型民營企業(yè)收益較低，并且對投資的需求較為迫切，那么可以選擇采用零股利融資戰(zhàn)略。

當(dāng)中小型民營企業(yè)進(jìn)入到成長期后，銷售的增長速度加快，企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流相對于創(chuàng)辦初期階段來說更加的充裕，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所降低。對于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，其在制定融資戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該將重心放在對資本不足的彌補(bǔ)上，盡可能地?cái)U(kuò)大負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)，減少資金缺口，避免盲目投資，制定相對較為穩(wěn)定、健康的融資戰(zhàn)略。當(dāng)中小型民營企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定、資金周轉(zhuǎn)率較高時(shí)，說明企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到成熟期[1]。這時(shí)企業(yè)可以選擇負(fù)債融資戰(zhàn)略，通過降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)抵消財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

中小型民營企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，制定的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略需要同時(shí)規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。這就需要企業(yè)在制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略時(shí)，加強(qiáng)對市場需求與下游問題的了解與分析，以此更加科學(xué)地、合理地評估和處理市場風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。并且需要以企業(yè)競爭實(shí)力的增強(qiáng)為核心制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，促使企業(yè)可以在競爭激烈的市場中長期保持著競爭優(yōu)勢。站在投資的角度來看，中小型民營企業(yè)競爭實(shí)力的增強(qiáng)對企業(yè)具備的知識資本日益依賴[2]。因此，中小型民營企業(yè)應(yīng)該將投資的重心傾向于人力資本與無形資產(chǎn)投資上。在對投資方案進(jìn)行評價(jià)時(shí)，不單單需要考慮投資項(xiàng)目在未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流量現(xiàn)值是否要比投資額現(xiàn)值大，同時(shí)還需要考慮項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)的大小以及制定的投資方案是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符，并且是否可以有效地增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。另外，中小型民營企業(yè)在制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略時(shí)，還需要考慮企業(yè)的籌資能力。企業(yè)是否具備較強(qiáng)的籌資能力直接關(guān)系著企業(yè)資金的獲得，影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）利潤分配戰(zhàn)略

中小型民營企業(yè)在制定利潤分配戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為重要出發(fā)點(diǎn)。第一，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對以往分配制度的改革，進(jìn)一步側(cè)重于人力資本的分配，通過員工持股制、期權(quán)制的制定與實(shí)施，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部工作人員工作的積極性與創(chuàng)造性。第二，合理地選擇股利分配形式和股利政策，將股東利益的保護(hù)作為核心，將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為目標(biāo)[3]。為此，中小型民營企業(yè)需要在市場上建立起良好的企業(yè)形象，給予投資人員一定的回報(bào)，促使股價(jià)變得更加穩(wěn)定，防止企業(yè)股價(jià)出現(xiàn)大幅度升高或者降低的情況。第三，中小型民營企業(yè)需要將部分利潤保留下來將其作為企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力。由此可見，中小型民營企業(yè)在制定利潤分配戰(zhàn)略時(shí)采取正常股利和額外股利政策最為適宜，利潤分配形式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的現(xiàn)金流和投資機(jī)會來選擇。

四、中小型民營企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的有效措施

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識

中小型民營企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作時(shí)，一定要注意強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識，順應(yīng)市場的發(fā)展，樹立起財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念，其也是中小型民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平提高和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的必經(jīng)之路[4]。一方面，在強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識的過程中應(yīng)該緊緊圍繞著以人為本的管理理念，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作人員需要將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定滲透到企業(yè)日常的各項(xiàng)經(jīng)營活動中，并加強(qiáng)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的監(jiān)督，還要注意協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)的關(guān)系。另一方面，中小型民營企業(yè)應(yīng)該從整體的角度樹立起財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念，不管是外部環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，不管是近期利益還是長期利益，均需要將其作為一個整體，只有這樣才能夠更加高效地運(yùn)用人力資源和財(cái)務(wù)資源。例如：中小型民營企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺宣傳開展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的重要性，以此強(qiáng)化工作人員的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識。

（二）重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是一種新型的財(cái)務(wù)管理形式。中小型民營企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，應(yīng)該將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作為重要出發(fā)點(diǎn)[5]。一方面，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)的、完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，明確各部門、各工作人員在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的職責(zé)，并規(guī)范其財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作行為，同時(shí)制定完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程。另一方面，構(gòu)建健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理考核機(jī)制，對各部門、各崗位財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作實(shí)施的過程、實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行綜合評價(jià)與分析，以此促進(jìn)每一名工作人員均能夠積極地參與到財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中，從而有效地控制企業(yè)的資金成本，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，進(jìn)而推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。例如：某企業(yè)在“以銷定產(chǎn)”基本原則的指引下，將預(yù)測銷售作為重要切入點(diǎn)，編制了銷售預(yù)算，并通過對期初存貨和期末存貨變動情況的分析，編制了生產(chǎn)預(yù)算。同時(shí)還在保障順利生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，編制了各項(xiàng)費(fèi)用、人工、材料預(yù)算，并加大了預(yù)算執(zhí)行的力度，各項(xiàng)資金的支出均需要符合預(yù)算，對超過預(yù)算的情況必須進(jìn)行審批，所以該企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)一直較好。

（三）構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系

中小型民營企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的過程中，應(yīng)該將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)和重要出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金收益之間的平衡作為管理的重點(diǎn)，站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的不同層面，主要包括融資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等層面，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，并且在企業(yè)整個發(fā)展的過程中均需要實(shí)施可持續(xù)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式。通過績效評價(jià)機(jī)制、激勵機(jī)制的構(gòu)建，促使管理階層和整體工作人員將企業(yè)效益最大化作為工作的重要出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如：某企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系時(shí)，先制定了清晰的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向完成了該管理體系的構(gòu)建。為了進(jìn)一步加大該管理體系的執(zhí)行力度，該企業(yè)還對財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，明確了各工作人員的職責(zé)，所以該企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的開展十分順利。

在可持續(xù)發(fā)展理念的指引下構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系時(shí)，應(yīng)該將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的增強(qiáng)作為戰(zhàn)略管理的一個重要目標(biāo)，可持續(xù)發(fā)展能力實(shí)質(zhì)上就是競爭實(shí)力和企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境的綜合能力。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)近期利益與長遠(yuǎn)利益的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，才能夠?qū)?zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起。為了更好地應(yīng)對金融危機(jī)，中小型民營企業(yè)在構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系時(shí)，應(yīng)該將企業(yè)償債能力、籌資能力的增強(qiáng)以及企業(yè)的長遠(yuǎn)、安全發(fā)展作為主要目標(biāo)。合理地安排企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，以此為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)主要包括三類，分別為穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)、低債務(wù)的資本結(jié)構(gòu)、高債務(wù)的資本結(jié)構(gòu)。若想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、安全發(fā)展，應(yīng)該選擇采用穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，最好將債務(wù)資本控制在50%左右。當(dāng)然，對于不同的企業(yè)來說，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的盈利能力和行業(yè)特點(diǎn)來選擇資本結(jié)構(gòu)。

（四）制定市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

中小型民營企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該確保其與企業(yè)所處的市場環(huán)節(jié)環(huán)境相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展資源不單單是指資金，同時(shí)還包括能力。中小型民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在企業(yè)的獨(dú)特資源和與市場環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略方式上，其直接關(guān)系著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與落實(shí)。實(shí)質(zhì)上戰(zhàn)略管理就是對資源進(jìn)行合理的配置。如果中小型民營企業(yè)缺乏市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通常需要借助個人因素或者政治因素對資源進(jìn)行分配，這就很容易在運(yùn)行與發(fā)展的過程中出現(xiàn)超過經(jīng)營資源能力的行為舉動，盲目地?cái)U(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營資源。在金融危機(jī)不斷蔓延的背景下，國內(nèi)中小型民營企業(yè)的發(fā)展受到了較大的沖擊，很多企業(yè)出現(xiàn)了資金流動風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場發(fā)展的實(shí)際情況與趨勢，制定市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

中小型民營企業(yè)在制定市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該全面分析企業(yè)內(nèi)部和外部的影響因素，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，合理地制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)管理階層在做財(cái)務(wù)決策時(shí)應(yīng)該將其作為決策的重要依據(jù)與方向。對于中小型民營企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)效益并不是企業(yè)發(fā)展的全部財(cái)富，企業(yè)若想增強(qiáng)自身的競爭實(shí)力，就需要在提高營業(yè)額、市場占有率的同時(shí)，提高技術(shù)水平與客戶的滿意度等。例如，某中型民營企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，并且現(xiàn)金流充足，具有較高的資金運(yùn)營水平，為此該企業(yè)在實(shí)施市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，開始擴(kuò)大投資規(guī)模，對外進(jìn)行了大規(guī)模投資、兼并和收購，企業(yè)營業(yè)收入快速增加。

五、結(jié)語

綜上所述，中小型民營企業(yè)在運(yùn)行與發(fā)展的過程中，必須注意強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識，提高對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，制定市場化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。不可以僅關(guān)注眼前的短期效益的提高，而是應(yīng)該將發(fā)展的目光放得更加長遠(yuǎn)一些，站在可持續(xù)發(fā)展的角度制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，促使企業(yè)可以在競爭激烈的市場環(huán)境中獲得一定的發(fā)展優(yōu)勢，以此實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。