戴艷紅

摘要：通過解讀德國隱形冠軍企業(yè)（以下稱“隱形冠軍”）的競爭戰(zhàn)略，提出該戰(zhàn)略在當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對我國專精特新“小巨人”（以下稱“小巨人”）企業(yè)所產(chǎn)生的啟示和借鑒意義。隱形冠軍是聚焦狹窄市場，多年保持持續(xù)增長，在行業(yè)內(nèi)具有絕對市場領(lǐng)導(dǎo)力的中小型企業(yè)。在我國大力出臺政策支持中小企業(yè)爭當(dāng)“小巨人”的背景下，中小企業(yè)面臨廣闊的發(fā)展空間和難得的歷史機(jī)遇。借鑒隱形冠軍的在聚焦市場里進(jìn)行深度創(chuàng)造價(jià)值和全球營銷為兩大支柱的競爭戰(zhàn)略，對我國中小企業(yè)的成長具有現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：隱形冠軍；競爭戰(zhàn)略；專精特新“小巨人”企業(yè)

中圖分類號：F74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.22.026

0引言

赫爾曼·西蒙（Herman Simon）教授于1986年提出隱形冠軍的概念。隱形冠軍是指聚焦狹窄市場，多年保持持續(xù)增長，在行業(yè)內(nèi)具有絕對市場領(lǐng)導(dǎo)力的中小型企業(yè)。隱形冠軍通常具有以下特點(diǎn)：（1）世界前三強(qiáng)的公司或者某一大陸上名列第一的公司；（2）年?duì)I業(yè)額低于50億歐元；（3）不為外界所知的。

這些隱形冠軍大約只有10%上市，又因?yàn)榇蠖嗍荁2B型企業(yè)，所以即便做到世界冠軍，也鮮為人知，所以西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。

1德國隱形冠軍的競爭戰(zhàn)略

集中和深度、全球營銷是隱形冠軍競爭戰(zhàn)略的兩大支柱，這兩大支柱都是以面向客戶、追求卓越和競爭優(yōu)勢為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而使企業(yè)持續(xù)增長并成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。

1.1聚焦市場

隱形冠軍始終如一地堅(jiān)持專注戰(zhàn)略，聚焦于某個(gè)細(xì)分市場。細(xì)分的市場意味著隱形冠軍的全球市場相對狹小。然而，這些市場由于全球化仍在快速地增長并且還將繼續(xù)增長。

隱形冠軍得益于高度的專業(yè)化和與客戶的緊密關(guān)系，對這類市場相對而言了解得比較透徹。許多隱形冠軍是超級利益市場的占有者，雖然在這個(gè)小市場里增長受到了限制，但正是如此也同時(shí)有效地制造了市場進(jìn)入壁壘。

隱形冠軍高度依賴于其核心市場，然而這種依賴性不是單方面的，顧客同樣也依賴隱形冠軍。對市場的依賴性增加了市場風(fēng)險(xiǎn)，但也由于充分集中了所有資源從而減少了競爭的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2深度價(jià)值創(chuàng)造

深度往往是產(chǎn)品的獨(dú)特性和隱形冠軍優(yōu)勢的根源所在。同時(shí)，深度和與之伴隨的封閉性有效地防止了專有知識的流失和競爭對手的模仿。

整體而言，隱形冠軍更傾向自己生產(chǎn)而不是外包。出于對質(zhì)量的嚴(yán)格要求，它們不愿委托第三方來制造核心部件。一方面擔(dān)心失去產(chǎn)品的獨(dú)特性，另一方面，也擔(dān)心專業(yè)技術(shù)知識的流失，特別是在涉及研發(fā)外包的時(shí)候。

隱形冠軍通常自主制造生產(chǎn)所需的機(jī)器設(shè)備，如此設(shè)備獨(dú)一無二，競爭對手在市場上無法買到。這些專有設(shè)備幫助它們建立核心競爭力，形成競爭對手無法逾越的護(hù)城河。

1.3全球營銷

通過聚焦形成有深度的專注構(gòu)成了隱形冠軍競爭戰(zhàn)略的第一個(gè)支柱，這是實(shí)現(xiàn)和保持世界一流水平的前提。然而隱形冠軍要想在狹小的細(xì)分市場中擴(kuò)大市場，全球化是必需的，這就是競爭戰(zhàn)略的另外一個(gè)支柱。進(jìn)軍世界市場已經(jīng)被證明是隱形冠軍最重要的增長動(dòng)力。

在全球化過程中，一方面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)會隨著國際化而有所增加，另一方面，如果不同的區(qū)域市場有著不同的成長周期，則會有助于分散風(fēng)險(xiǎn)。

2德國隱形冠軍競爭戰(zhàn)略對我國“小巨人”企業(yè)的啟示

我國專精特新“小巨人”企業(yè)是“專精特新”中小企業(yè)中的佼佼者，是專注于細(xì)分市場、創(chuàng)新能力強(qiáng)、市場占有率高、掌握關(guān)鍵核心技術(shù)、質(zhì)量效益優(yōu)的排頭兵企業(yè)。雖然“小巨人”的標(biāo)準(zhǔn)沒有隱形冠軍的高，但是這些特征與隱形冠軍企業(yè)非常相似。

2016年，工信部出臺《制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)培育專項(xiàng)行動(dòng)實(shí)施方案》，從政策層面給予中國隱形冠軍企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的扶持。2018年，政府首次提出要開展“專精特新小巨人”培育工作，截至2021年底，已經(jīng)先后認(rèn)定了三批國家級“小巨人”企業(yè)共4762家。

在國家的大力扶持下，國內(nèi)“小巨人”企業(yè)如何借鑒德國隱形冠軍的競爭戰(zhàn)略，把自己發(fā)展成為中國的隱形冠軍呢？

2.1聚焦市場

找到合適的市場來定義和戰(zhàn)略聚焦是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。隱形冠軍通過精確的市場定義和聚焦才能夠成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并且持續(xù)地占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。資源分散無法造就世界級的公司，只有堅(jiān)持不懈的專注才能成就冠軍。每家公司制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。相對于什么都做而導(dǎo)致的精力和資源分散而言，高度專注戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)可能更小，這對于喜歡多元化的中國企業(yè)家非常有借鑒意義。

2.2深度價(jià)值創(chuàng)造

2.2.1提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)

隱形冠軍更注意去滿足客戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的高標(biāo)準(zhǔn)要求。同時(shí)它們的價(jià)格策略也與所提供的產(chǎn)品和服務(wù)相匹配，一般高于市場平均水平10%以上。很少挑起或者參與價(jià)格戰(zhàn)是隱形冠軍的共識，這也幫助同行業(yè)維護(hù)了市場秩序。這與國內(nèi)中小企業(yè)間經(jīng)常發(fā)起或者陷入價(jià)格戰(zhàn)的局面形成了鮮明的對比。

隱形冠軍通常使用趨于成熟的技術(shù)，超過90%的產(chǎn)品處于增長期或者成熟期。這為持續(xù)增長和業(yè)績穩(wěn)定提供了保證。這能促成國內(nèi)企業(yè)對高科技的重新認(rèn)識。高科技不一定等同于新科技或者顛覆性創(chuàng)新。隱形冠軍使用成熟的高科技，能夠極大地降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。

隱形冠軍在它們狹窄的細(xì)分市場是默默無聞不為人知的，但是對它們的目標(biāo)客戶而言，隱形冠軍的名字和品牌卻享有極高的知名度和聲望。一般來講，建立全球性品牌是個(gè)非常艱難的過程，但是采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)在這方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。維持高市場份額的一個(gè)有效方法是采用多品牌戰(zhàn)略。

系統(tǒng)集成化是一個(gè)重大發(fā)展趨勢，很多隱形冠軍都在推動(dòng)系統(tǒng)集成化。系統(tǒng)化的解決方案往往可以在提高客戶效用的同時(shí)有效地抵御競爭對手。市場領(lǐng)導(dǎo)者似乎注定要走上系統(tǒng)集成的道路。然而向系統(tǒng)化解決方案的轉(zhuǎn)變提高了組織管理的復(fù)雜性，也可能威脅到構(gòu)成隱形冠軍核心優(yōu)勢的集中戰(zhàn)略，這種形式的業(yè)務(wù)擴(kuò)展必須慎重考慮。

2.2.2貼近客戶

隱形冠軍最大的優(yōu)點(diǎn)是與客戶的緊密關(guān)系，這甚至比技術(shù)還重要。它們通常不是市場營銷方面的專家，但是因?yàn)榕c客戶保持長期緊密的聯(lián)系，使得它們對市場的熟悉度非常高，對市場發(fā)展趨勢和客戶需求有著敏銳的感覺。這又與國內(nèi)企業(yè)額外注重營銷手段，而忽視了客戶的需求形成對比。

特別是企業(yè)做大之后往往有高度發(fā)達(dá)的市場營銷機(jī)制，卻缺乏了像隱形冠軍那樣與客戶的緊密關(guān)系。

那么，如何實(shí)現(xiàn)與客戶的緊密關(guān)系呢？可以借鑒隱形冠軍的以下做法：

（1）去中心化的組織：每個(gè)分子公司專門服務(wù)一個(gè)特定的客戶群并具有相當(dāng)?shù)臋?quán)限服務(wù)客戶；管理層也經(jīng)常拜訪客戶并出現(xiàn)在服務(wù)現(xiàn)場。

（2）制定規(guī)范的行為準(zhǔn)則，以高效、全方位地滿足客戶需求。

（3）與客戶全方位的互動(dòng)，包括那些能夠影響客戶的人。

（4）以頂級客戶為導(dǎo)向，迎合特別嚴(yán)苛的客戶需求。因?yàn)檫@些頂級客戶不但是公司前進(jìn)的動(dòng)力，還是公司最好的背書人。

2.2.3持續(xù)創(chuàng)新

“創(chuàng)新，而不是模仿，造就了世界冠軍企業(yè)?！毕啾却笃髽I(yè)，隱形冠軍的創(chuàng)新更好地結(jié)合了客戶的需求和技術(shù)。

隱形冠軍的創(chuàng)新必須以提高客戶效益或者降低成本為核心，這就要求創(chuàng)新不僅局限于產(chǎn)品和技術(shù)，還包括流程、物流、銷售和營銷領(lǐng)域的創(chuàng)新（這就升級成了商業(yè)模式的創(chuàng)新?。Ｆ渲辛鞒痰膭?chuàng)新最為重要，它不僅僅是為了降低成本，還能提升產(chǎn)品質(zhì)量、縮短響應(yīng)時(shí)間、為客戶創(chuàng)造便利從而提升客戶效用。

研發(fā)強(qiáng)度（研發(fā)投入與年銷售額的比）通常用來衡量創(chuàng)新力度。德國隱形冠軍的平均研發(fā)強(qiáng)度為6%，是世界上1000家研發(fā)投入最多的企業(yè)的1.66倍。

顧客是創(chuàng)新理念非常重要的源泉，隱形冠軍在創(chuàng)新過程中與客戶緊密合作，從而使創(chuàng)新真正地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

近年來在創(chuàng)新支持上，中央財(cái)政安排100億元以上獎(jiǎng)補(bǔ)資金，分3批重點(diǎn)支持1000家以上專精特新“小巨人”企業(yè)加大創(chuàng)新投入，加快技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，為“小巨人”企業(yè)提供了良好的創(chuàng)新環(huán)境。

2.2.4走上數(shù)字化之路

在國內(nèi)，中小企業(yè)數(shù)字化融合仍然面臨著三大困境：

（1）生產(chǎn)所需關(guān)鍵核心技術(shù)產(chǎn)品依賴國外供應(yīng)。

（2）數(shù)字化技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，資金和技術(shù)人才匱乏。

（3）全球化布局不夠充分，缺乏主導(dǎo)或參與國際標(biāo)準(zhǔn)的能力。

隱形冠軍得益于德國工業(yè)4.0的深厚基礎(chǔ)，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先鋒。再隱形冠軍的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，基本的商業(yè)規(guī)則不會因?yàn)閿?shù)字化而發(fā)生改變，一家企業(yè)的成功基礎(chǔ)依然在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。借鑒隱形冠軍數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理念，首先需要改造商業(yè)模型使其更有利于創(chuàng)造價(jià)值，然后開發(fā)以顧客為中心的數(shù)字化方案，再搭建數(shù)字化基礎(chǔ)。企業(yè)加強(qiáng)對細(xì)分市場充分聚焦、具備深厚的專業(yè)知識及人才儲備，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會相對更容易一些。

2.2.5競爭訓(xùn)練伙伴

隱形冠軍認(rèn)識到，一名孤獨(dú)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員獲得金牌的可能性不大，那些長年累月和頂尖運(yùn)動(dòng)員較勁兒的人更容易獲得輝煌的成就。

在德國有許多隱形冠軍的產(chǎn)業(yè)集群，這些競爭對手自覺不自覺地扮演著各自對手的訓(xùn)練伙伴角色。爭奪冠軍的雄心壯志會不斷激勵(lì)自己和對手達(dá)到更高的競技水平。當(dāng)然，這些相互陪練的對手之間的關(guān)系從和睦相處到劍拔弩張都很常見。

隱形冠軍競爭對手之間的競爭是在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展之間的競爭，不是會導(dǎo)致兩敗俱傷的簡單的價(jià)格競爭。

國內(nèi)的企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)識到：身邊的這些“近敵”不只是“勁敵”，還是“訓(xùn)練伙伴”，這哪怕在全球化時(shí)代也是顛撲不破的真理。那些通過各種不正當(dāng)競爭手段踩壓對手的手段也許在短期內(nèi)能夠奏效，但是長期看來，通過與對手正當(dāng)競爭提升自我才是真正的克敵之道。這一點(diǎn)在當(dāng)今的中國企業(yè)界應(yīng)該已經(jīng)是共識，但是知行合一仍然需要克服巨大的誘惑。

2.3全球營銷

全球化是世界經(jīng)濟(jì)的未來。隱形冠軍以及其他公司都不應(yīng)將目光局限于本國市場。中國市場很大，全球市場更大。全球化是中國企業(yè)成長為隱形冠軍的必經(jīng)之路。

74%的德國隱形冠軍聲稱他們“從一開始”就從事出口業(yè)務(wù)（德國已經(jīng)穩(wěn)居世界前三大出口國超過半個(gè)世紀(jì)）。成為全球冠軍的愿景和目標(biāo)促使隱形冠軍早早踏上了國際化的道路。如今，互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代物流和金融體系為企業(yè)的國際化提供了巨大的便利，同時(shí)新冠疫情和地域沖突也給全球供應(yīng)鏈造成了巨大的影響。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，中國“小巨人”企業(yè)更應(yīng)該迎難而上，積極開拓國際市場，從而加強(qiáng)自己的核心競爭力。

“小巨人”企業(yè)可以借鑒隱形冠軍通過其子公司來經(jīng)營海外市場，加強(qiáng)其“深度”的競爭戰(zhàn)略。因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜性導(dǎo)致它們需要直接與世界各地的客戶打交道（而不是經(jīng)過中間商），這種與客戶的直接接觸增進(jìn)了客戶關(guān)系，促進(jìn)了創(chuàng)新，又為服務(wù)、咨詢和系統(tǒng)集成等方面建立競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。

規(guī)模和銷售金額的收獲只是一個(gè)方面，國際化還是一個(gè)訓(xùn)練過程，在這個(gè)過程中企業(yè)會變得越來越適應(yīng)全球化的競爭。每個(gè)國家的客戶要求是不同的，為滿足這些需求，就需要從單純出口貿(mào)易到在海外投資建設(shè)研發(fā)和生產(chǎn)能力等諸多方面的升級，這極大地提升了隱形冠軍的管理能力和競爭優(yōu)勢。隱形冠軍也正是在這個(gè)過程中，挫敗全球競爭對手，殺出重圍，登上冠軍寶座。

隱形冠軍的經(jīng)驗(yàn)表明，全球化是一個(gè)持久的需要定力的過程，這個(gè)過程的核心力量是跨越國家文化的界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。

3總結(jié)

改革開放40多年，中國早已擁有隱形冠軍成長的肥沃土壤。盡管國際形勢紛繁變化，充分借鑒隱形冠軍企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，憑借企業(yè)自身的努力和我國政府對于“小巨人”企業(yè)的大力扶持，相信我們將會看到越來越多的中國“小巨人”企業(yè)成為隱形冠軍登上世界舞臺。

參考文獻(xiàn)

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