工程總承包（EPC）項(xiàng)目業(yè)主管控的要點(diǎn)

梁創(chuàng)卓

（廣西物港投資有限公司，廣西 南寧 530012）

0 引言

近些年來(lái)，EPC 工程總承包模式不斷完善，由于該模式具有較多的優(yōu)點(diǎn)，項(xiàng)目業(yè)主及承包商大多選擇運(yùn)用此模式進(jìn)行工程建設(shè)。在運(yùn)用該模式時(shí)，可以明確項(xiàng)目最終價(jià)格以及工期，進(jìn)而減少因?yàn)椴淮_定性因素導(dǎo)致的施工風(fēng)險(xiǎn)，有利于業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，縮短建設(shè)周期，為工程建設(shè)提供保障，提升業(yè)主的投資效益。

1 項(xiàng)目完成情況概述

首先，實(shí)現(xiàn)了物港速度。五象汽車(chē)生活廣場(chǎng)項(xiàng)目代表了物港甚至機(jī)電集團(tuán)的形象，工程的安全快速完成體現(xiàn)了物港速度。二期項(xiàng)目歷時(shí)13 個(gè)月完成了近13萬(wàn)m2的建設(shè)任務(wù)。裝修工程歷時(shí)5 個(gè)月完成近5 萬(wàn)m2的公共區(qū)域裝修。工程的量之大、時(shí)間之短都創(chuàng)造了歷史之最。其次，應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的攻堅(jiān)能力凸顯。整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)中存在工期短、任務(wù)重的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)施工單位和人員數(shù)量較多，工程建設(shè)繁重，情況較為復(fù)雜。工程部在實(shí)踐中鍛煉和加強(qiáng)了解決問(wèn)題的能力，通過(guò)制定及落實(shí)系統(tǒng)而有效的管控措施，確保了各項(xiàng)工作、工程有序開(kāi)展，工作面有交叉而不干擾。工程人員加強(qiáng)管控工作，及時(shí)的處置暴露出來(lái)的安全隱患，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能夠做好記錄和協(xié)調(diào)工作，最終順利完成了攻堅(jiān)任務(wù)。

2 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 合同風(fēng)險(xiǎn)

總承包合同涉及較多的環(huán)節(jié)，如采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工及驗(yàn)收等，內(nèi)容較多，具有較強(qiáng)的復(fù)雜性，一些條件很難控制。合同如果缺乏細(xì)致的管理機(jī)制，就會(huì)影響到合同監(jiān)督人員的工作，無(wú)法依據(jù)合同要求實(shí)施監(jiān)督，不能約束操作人員的行為，可能產(chǎn)生由于不按要求操作而引發(fā)事故的問(wèn)題。若是業(yè)主與總承包商對(duì)于合同產(chǎn)生爭(zhēng)議，會(huì)給雙方之間的關(guān)系帶去消極影響，不利于工程建設(shè)時(shí)間及成本的管控[1]。如果項(xiàng)目建設(shè)失敗，必然會(huì)影響到雙方企業(yè)的信譽(yù)和影響力，要想避免這種問(wèn)題的產(chǎn)生，就要控制合同風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)是總承包方需要負(fù)責(zé)的內(nèi)容之一，圖紙的質(zhì)量以及進(jìn)度對(duì)于項(xiàng)目整體的質(zhì)量及進(jìn)度具有重要影響。圖紙風(fēng)險(xiǎn)包括：由于圖紙質(zhì)量不符合要求、由于總承包單位降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)出圖導(dǎo)致的安全風(fēng)險(xiǎn)、投標(biāo)單位是否有能力按要求提供專(zhuān)業(yè)的施工圖設(shè)計(jì)服務(wù)、投標(biāo)單位是否能夠提供全專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)籌及協(xié)同的設(shè)計(jì)管理服務(wù)。

2.3 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

在EPC 總承包項(xiàng)目中，總承包負(fù)責(zé)采購(gòu)，部分合同總承包方出于經(jīng)濟(jì)效益的目的，降低對(duì)于設(shè)備及材料質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，使得項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量受到了消極影響，會(huì)提升后期運(yùn)行及維護(hù)工作的難度，同時(shí)增加建設(shè)成本。

2.4 施工風(fēng)險(xiǎn)

這一風(fēng)險(xiǎn)需要先考慮設(shè)計(jì)圖紙是否詳細(xì)、是否讓雙方認(rèn)可，業(yè)主對(duì)于設(shè)計(jì)底稿進(jìn)行調(diào)整、過(guò)于干擾工程等，這些都會(huì)影響到工程項(xiàng)目的成本及建設(shè)時(shí)間[2]。除此之外，在工程施工中，施工單位的專(zhuān)業(yè)性同樣具有重要影響，如果其缺乏較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，就會(huì)給業(yè)主帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)，如施工人員技術(shù)水平是否符合標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)、管理人員廉政風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備性能風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)督管理人員檢驗(yàn)?zāi)芰︼L(fēng)險(xiǎn)等。由于人為因素導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間延長(zhǎng)、質(zhì)量不符合要求，需要重新檢施工或終止合同，這些都要求業(yè)主應(yīng)對(duì)。

2.5 變更與其他風(fēng)險(xiǎn)

EPC 工程總承包模式下，設(shè)計(jì)工作主要由總承包方負(fù)責(zé)，和以往的承包模式相比，總承包方取代了業(yè)主

方在造價(jià)控制中的主體性。一些總承包方出于利益考慮，產(chǎn)生一些不良行為，如施工中有意地增加設(shè)計(jì)變更、調(diào)整招標(biāo)文件中缺乏清楚規(guī)定的工程量清單等，使得工程項(xiàng)目造價(jià)增加，無(wú)法有效地控制合同總價(jià)[3]。

3 項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)與存在的不足

3.1 目標(biāo)管理

在項(xiàng)目建設(shè)期間，工程部組織所有管理人員，按照施工合同的要求，依據(jù)公司下達(dá)的年度工作任務(wù)及工程實(shí)際情況，基本完成各項(xiàng)目標(biāo)管理（質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本及現(xiàn)場(chǎng)文明施工），然而依然存在一些問(wèn)題，主要體現(xiàn)在：首先，沒(méi)有預(yù)留足夠的工程試車(chē)時(shí)間及驗(yàn)收時(shí)間就交付使用。實(shí)際完工時(shí)間距開(kāi)業(yè)只有72h，無(wú)法依據(jù)原定計(jì)劃試運(yùn)行各種系統(tǒng)、單機(jī)無(wú)負(fù)荷試車(chē)，導(dǎo)致使用后產(chǎn)生一些問(wèn)題，維保責(zé)任模糊，問(wèn)題解決難度較大。其次，對(duì)施工單位的合同約束不夠。因?yàn)閷?duì)工程完工時(shí)間提出了要求，施工單位以此提出了一些有利于對(duì)方的施工條件，想要提升效益，導(dǎo)致施工管理工作比較被動(dòng)。再次，目標(biāo)管理管控不足。在EPC 項(xiàng)目管理中，業(yè)主方的管理是核心管理，承包方的管理重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)有效地控制管理，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)等工程所有要素環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，向業(yè)主交合格工程，其難點(diǎn)在于把工程各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，主要難點(diǎn)體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：①承包方并沒(méi)有全面的落實(shí)目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌等工作，參與積極性較低。并未立足于優(yōu)化設(shè)計(jì)圖、節(jié)約造價(jià)角度上實(shí)施管理，沒(méi)有將各分包單位結(jié)合起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一安排，存在各自施工的問(wèn)題，單位內(nèi)的溝通不到位；②業(yè)主方并未采取合理的目標(biāo)控制手段管理控制項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)度。

3.2 全過(guò)程計(jì)劃管理方面的問(wèn)題

在該項(xiàng)目施工的過(guò)程管理中沒(méi)有從源頭把控，導(dǎo)致各方面比較被動(dòng)。在項(xiàng)目決策及立項(xiàng)報(bào)批環(huán)節(jié)產(chǎn)生多次變更，導(dǎo)致項(xiàng)目管理難度提升。立項(xiàng)時(shí)定位是以銷(xiāo)售建筑材料為主的建材市場(chǎng)；通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后改為以汽車(chē)貿(mào)易為主的物流園項(xiàng)目；此后加入了文旅板塊，定位為五象汽車(chē)生活廣場(chǎng)項(xiàng)目。另外，施工圖發(fā)生了變化。從此前的南寧國(guó)際綜合物流園三期變更為南寧國(guó)際綜合物流園三期汽貿(mào)綜合服務(wù)體項(xiàng)目。由于施工圖發(fā)生變化，導(dǎo)致各個(gè)階段需要做出調(diào)整，難度較大，每次變化都會(huì)影響到工程建設(shè)的質(zhì)量、安全、效率和造價(jià)[4]。

該項(xiàng)目土建部分采取EPC 模式，裝修部門(mén)采取傳統(tǒng)模式，二者在交替及交叉施工中的連接存在盲區(qū)。項(xiàng)目一期采用完整的EPC 管理模式，各項(xiàng)工作有序的交叉施工。但是主要問(wèn)題在于設(shè)計(jì)的優(yōu)化上，在屋面作法中采用了中南標(biāo)準(zhǔn)圖集作法，以設(shè)計(jì)符合規(guī)范并不違規(guī)為由，不同優(yōu)化屋面設(shè)計(jì)做法，結(jié)果導(dǎo)致一期屋面漏水不斷，產(chǎn)生了較多的質(zhì)量問(wèn)題。二期土建項(xiàng)目更換了設(shè)計(jì)院，與實(shí)際EPC 模式有較大的差距。設(shè)計(jì)的主導(dǎo)權(quán)由業(yè)主把控，合作模式基本屬于傳統(tǒng)業(yè)管模式，導(dǎo)致二期的設(shè)計(jì)與施工在協(xié)調(diào)、控制難易程度和配合度上沒(méi)有一期采用EPC 模式高。

3.3 質(zhì)量管理方面的問(wèn)題

項(xiàng)目采用現(xiàn)場(chǎng)制作實(shí)體交付樣板制度和掛牌驗(yàn)收制度，但是沒(méi)有將施工道路、消防、地下室消耗、臨電的永臨結(jié)合。實(shí)施永臨結(jié)合，能夠減少措施成本，一次成型減少后期施工質(zhì)量問(wèn)題。目前有爭(zhēng)議的是二層結(jié)構(gòu)板防水問(wèn)題，一二層結(jié)構(gòu)板由于設(shè)計(jì)按照不防水作法，處理漏水問(wèn)題要收費(fèi)。

4 項(xiàng)目業(yè)主的管控措施研究

4.1 招標(biāo)管控要點(diǎn)

業(yè)主方應(yīng)該提升對(duì)工程總承包模式的認(rèn)知水平，明確其重要性以及目的。由于這類(lèi)型項(xiàng)目對(duì)總承包單位提出了較高的要求，主要體現(xiàn)在技術(shù)和投標(biāo)資格方面，對(duì)此，業(yè)主應(yīng)該選擇合理的發(fā)包方式。對(duì)于建設(shè)安裝費(fèi)用投資估算高，同時(shí)具有較大技術(shù)難度、系統(tǒng)性較強(qiáng)、建設(shè)時(shí)間緊的項(xiàng)目，可采取EPC 發(fā)包方式；對(duì)于建設(shè)安裝費(fèi)用投資估算較少、技術(shù)要求較低的項(xiàng)目，可采取以往的施工總承包模式，禁止不合理的套用EPC 發(fā)包模式，提升發(fā)包項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)性。通過(guò)這樣的方式不僅可以減少投資成本，還能給當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)提供良好的生存環(huán)境，促進(jìn)建筑行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。工程包總承包招標(biāo)條件，包括可研報(bào)告批復(fù)階段和初步設(shè)計(jì)批復(fù)階段發(fā)包，業(yè)主需結(jié)合項(xiàng)目的情況，依據(jù)自身項(xiàng)目管理控制能力，合理的確定EPC 招標(biāo)條件。針對(duì)項(xiàng)目管理能力有限的業(yè)主，可以在初步設(shè)計(jì)批復(fù)階段就采取這樣的方式發(fā)包，由于在該招標(biāo)條件下，初步設(shè)計(jì)文件和投資估算基本上已經(jīng)明確，可以減少后續(xù)投資管理控制的風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 造價(jià)管控要點(diǎn)

在EPC 工程總承包項(xiàng)目管控中，造價(jià)管理是一個(gè)重要的組成部分，管理的效果關(guān)系到建設(shè)成本以及投資效益，是管理工作中的重難點(diǎn)。造價(jià)管理可以分成兩部分，一部分是單價(jià)管理，另一部分是工程量管理，滲透在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，具體步驟如下。

（1）合理確定合同價(jià)模式。其和設(shè)計(jì)深度有關(guān)系，主要可以分成3 類(lèi)：①模擬清單招標(biāo)、有限固定總價(jià)模式；②模擬清單招標(biāo)、固定單價(jià)模式；③限額設(shè)計(jì)招標(biāo)、標(biāo)后模擬清單固定單價(jià)模式。業(yè)主可結(jié)合EPC 工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)的深度狀況，合理地選擇合同價(jià)模式，雖然住建部門(mén)提倡在初步設(shè)計(jì)階段，發(fā)包的項(xiàng)目應(yīng)該運(yùn)用固定總價(jià)方式，然而在具體的操作中，由于一些因素，如初步設(shè)計(jì)缺乏深度等，導(dǎo)致業(yè)主方與總承包方的管控風(fēng)險(xiǎn)較大，在EPC 模式還沒(méi)有完全成熟，標(biāo)后管理規(guī)定不完善的背景下，當(dāng)前的初步設(shè)計(jì)批復(fù)階段發(fā)包的項(xiàng)目可以運(yùn)用固定單價(jià)合同模式，至于單價(jià)，應(yīng)該依據(jù)總承包方投標(biāo)環(huán)節(jié)標(biāo)價(jià)的模擬清單，對(duì)其中沒(méi)有列出的項(xiàng)目，在合同中明確相關(guān)的內(nèi)容，如機(jī)械、材料和人工套價(jià)依據(jù)、計(jì)量定額、風(fēng)險(xiǎn)范圍，結(jié)合實(shí)際的工程量情況進(jìn)行結(jié)算。

（2）清楚規(guī)定設(shè)計(jì)違約責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)EPC 項(xiàng)目造價(jià)的管理和控制，業(yè)主方需要在招標(biāo)合同中清楚地界定總承包方設(shè)計(jì)違約責(zé)任，如超出標(biāo)準(zhǔn)、概算、規(guī)模的設(shè)計(jì)，在各方面設(shè)計(jì)以及預(yù)算編制結(jié)束后，業(yè)主方可以組織有關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家，如造價(jià)、設(shè)計(jì)專(zhuān)家等，論證階段性成果文件，防止產(chǎn)生過(guò)度設(shè)計(jì)或不平等設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

（3）落實(shí)好隱蔽工程的計(jì)量工作。要想提升造價(jià)管理控制的有效性，就要注意隱蔽工程量，業(yè)主方需加大隱蔽工程項(xiàng)目管理的力度，對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)隱蔽工程的建設(shè)，業(yè)主方應(yīng)保證監(jiān)理單位或項(xiàng)目部人員在旁監(jiān)督，可以實(shí)施值班制度，落實(shí)好驗(yàn)收管理工作。當(dāng)總承包方申請(qǐng)隱蔽工程當(dāng)期進(jìn)度款時(shí)，業(yè)主方應(yīng)該讓其提供和當(dāng)期計(jì)量?jī)?nèi)容有關(guān)的影像材料，能夠證明關(guān)鍵工序和成型之后的照片，照片拍攝時(shí)要注意涵蓋周邊的環(huán)境背景。

（4）引入全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)。近些年來(lái)，隨著國(guó)家有關(guān)部門(mén)發(fā)布的文件內(nèi)容，全過(guò)程咨詢(xún)得到了顯著的發(fā)展，已經(jīng)變成EPC 工程總承包模式中的重要組成部分，業(yè)主方需要基于政策的引導(dǎo)，積極的和全過(guò)程咨詢(xún)單位合作，加強(qiáng)其對(duì)于項(xiàng)目造價(jià)方面的管理，在設(shè)計(jì)、施工組織方案制定、計(jì)價(jià)套價(jià)、結(jié)算、工程量認(rèn)定方面提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，優(yōu)化項(xiàng)目的造價(jià)管理效果。需要注意的是，業(yè)主方要注重對(duì)于全過(guò)程咨詢(xún)單位實(shí)施廉政監(jiān)督。

另外，還該注重EPC 概算與施工圖預(yù)算銜接的問(wèn)題，施工圖預(yù)算之所以容易超出概算范圍，主要是因?yàn)樵潘闶前凑罩笜?biāo)法進(jìn)行編制的，不能真實(shí)的體現(xiàn)出施工圖預(yù)算情況，同時(shí)施工圖預(yù)算又與后期的業(yè)態(tài)布局有關(guān)，這就需要結(jié)合具體情況，及時(shí)的做出完善，避免出現(xiàn)超概算的問(wèn)題。

4.3 質(zhì)量管控要點(diǎn)

只有落實(shí)好質(zhì)量的管理控制，才能讓業(yè)主在項(xiàng)目管理中更好的發(fā)揮作用。質(zhì)量管理控制工作滲透在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段中。在質(zhì)量管理控制中需要注意以下3 點(diǎn)：①構(gòu)建完善管理機(jī)構(gòu)。業(yè)主方需要設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，其不僅要負(fù)責(zé)監(jiān)督監(jiān)理和施工單位的工作情況，還要辦理項(xiàng)目建設(shè)中的報(bào)批及審批手續(xù)，組織有關(guān)單位實(shí)施設(shè)計(jì)交底，促進(jìn)工程建設(shè)的有序開(kāi)展，采取責(zé)任制度，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人身上，清楚劃分其義務(wù)及權(quán)利，由項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人承擔(dān)工程質(zhì)量責(zé)任。②注重培訓(xùn)工作。為了促進(jìn)項(xiàng)目管理工作的有序開(kāi)展，業(yè)主方需要注重提升項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)水平，積極地組織其進(jìn)行教育培訓(xùn)，不斷提升其業(yè)務(wù)能力，在各施工節(jié)點(diǎn)之前，邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)施技術(shù)交底，培訓(xùn)管理控制的重點(diǎn)，確保人員準(zhǔn)確地把握質(zhì)量檢查驗(yàn)收的關(guān)鍵點(diǎn)，側(cè)重于監(jiān)督檢查容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)，為項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的提升提供人才保證。③加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用[5]。在EPC 工程總承包項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主方需要注重先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，例如利用遠(yuǎn)程監(jiān)控設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目參與人員到場(chǎng)工作的狀況和現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量，通過(guò)采取合理的措施，例如各項(xiàng)目安裝一定數(shù)量的遠(yuǎn)程監(jiān)控探頭，連接到質(zhì)量管理部門(mén)，這樣質(zhì)量管理人員可以實(shí)施遠(yuǎn)程監(jiān)控，需要在項(xiàng)目部人員的簽到鏡頭處安裝一個(gè)探頭，剩下的探頭可以安裝在高處，確保能夠覆蓋施工范圍。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在EPC 模式下，為了促進(jìn)工程的有序建設(shè)，完成相關(guān)的建設(shè)目標(biāo)，提高投資效益，業(yè)主就要發(fā)揮出自身的作用，加強(qiáng)對(duì)工程的管理控制工作。相較于以往的工程承包方式，工程總承包模式具有優(yōu)勢(shì)，能夠提升項(xiàng)目建成過(guò)程的效益，減少業(yè)主要承擔(dān)的施工風(fēng)險(xiǎn)，有效的監(jiān)督管理施工，在確保工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地控制及減少建設(shè)成本，提高項(xiàng)目的建設(shè)效益。另外，業(yè)主參與項(xiàng)目管理的積極性會(huì)得到提升，且造價(jià)過(guò)程更清楚，可以減少投資中的風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效益。通過(guò)業(yè)主方有效的管控，可以更好的發(fā)揮出該模式的作用。