G銀行Y支行中年員工工作激情影響因素與提升策略研究

李志浩，王炬原

(中國(guó)銀行 浙江分行，浙江 溫州 325000)

1 G銀行Y支行概況

G銀行成立于1914年，建行106余年來(lái)，始終與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)熱土共呼吸同命運(yùn)，始終堅(jiān)持以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以科技為引領(lǐng)，努力打造本區(qū)域大小微企業(yè)的最佳綜合金融服務(wù)提供商、最為活躍的市場(chǎng)交易撮合商、貿(mào)易金融典范銀行。

G銀行Y支行屬于G銀行W分行16家一級(jí)支行之一，截至2019年年末，Y支行在職員工共計(jì)87人，各項(xiàng)本外幣存款余額合計(jì)124億元，本外幣貸款余額合計(jì)118億元，對(duì)公客戶數(shù)約2000余戶，個(gè)人客戶約50萬(wàn)戶，經(jīng)營(yíng)效益排名系統(tǒng)前列，不良余額當(dāng)?shù)厮拇笮凶畹停C合實(shí)力顯著。

截至2020年9月月末，G銀行Y支行在崗員工共87人，其中男性員工合計(jì)44人，占全行人數(shù)的50.57%，女性員工合計(jì)43人，占全行人數(shù)的49.43%。管理崗位合計(jì)16人，占全行人數(shù)的18.39%，專業(yè)技術(shù)崗位合計(jì)15人，占全行人數(shù)的17.24%，職能崗位合計(jì)16人，占全行人數(shù)的18.39%，銷售崗位合計(jì)40人，占全行人數(shù)的45.98%。作為一家經(jīng)營(yíng)性支行，面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)拓展的需要，該行將大部分人力資源集中在一線銷售人員上。主要人員集中在客戶經(jīng)理的銷售崗位。

(1)年齡結(jié)構(gòu)分析。G銀行Y支行30歲以下的員工有19人，占全行人數(shù)21.84%；30～35歲有20人，占全行人數(shù)22.99%；35歲以上的職工有48人，占全行人數(shù)55.17%?？梢?jiàn)，作為一家以營(yíng)銷崗為主的經(jīng)營(yíng)性支行，G銀行Y支行全行仍是35歲以上的中年員工占比較大，且逐漸成為各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和部門的專業(yè)銷售和職能人員，成為該行的中流砥柱。中年員工群體的工作激情,將直接影響自身工作的績(jī)效和效率，間接影響行內(nèi)其他員工的工作積極性，進(jìn)而影響機(jī)構(gòu)的整體發(fā)展。

(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析。通過(guò)對(duì)G銀行Y支行員工學(xué)歷的統(tǒng)計(jì)和分析，發(fā)現(xiàn)全行研究生學(xué)歷3人，占全行人數(shù)比例為3.45%，本科學(xué)歷38人，占全行人數(shù)比例為43.68%，大專及以下學(xué)歷共計(jì)46人，占全行人數(shù)比例為52.87%。

G銀行Y支行人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)中，大專學(xué)歷占比超半，本科學(xué)歷為輔。據(jù)了解，大部分中年員工的大專學(xué)歷股改前，單位硬性規(guī)定，大家統(tǒng)一通過(guò)線上函授方式獲得，全日制學(xué)歷大多數(shù)停留在中專。在這樣的學(xué)歷背景下，中年員工所擁有的工作技能和經(jīng)驗(yàn)無(wú)法同“大數(shù)據(jù)化”等先進(jìn)科技相契合。伴隨著當(dāng)代銀行業(yè)務(wù)辦理的智能化、無(wú)紙化、便捷化、電子化轉(zhuǎn)型，中年員工群體過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、技能也漸漸失去優(yōu)勢(shì)，加之中年員工年齡變大，記憶能力和學(xué)習(xí)能力衰退，且其時(shí)間分配上需要注重家庭，學(xué)習(xí)提升時(shí)間和精力也比較吃緊。因此，G銀行Y支行中年員工知識(shí)技能水平普遍處于加速“退化”的狀態(tài)。

2 G銀行Y支行中年員工工作激情影響因素分析

筆者設(shè)計(jì)訪談文本和內(nèi)容，對(duì)G銀行Y支行中年員工開(kāi)展了訪談，經(jīng)過(guò)整理后可以了解現(xiàn)階段造成G銀行Y支行中年員工工作激情下降的原因主要有以下四個(gè)。

第一，晉升通道狹窄，提升空間受限。為了進(jìn)一步提升中年員工的工作激情，G銀行Y支行的領(lǐng)導(dǎo)制定了組織激勵(lì)政策，并在管理中實(shí)施。但是因部分激勵(lì)政策或措施未能執(zhí)行到位，導(dǎo)致對(duì)中年員工激情提升未達(dá)到預(yù)期效果，主要是因?yàn)橹心陠T工感覺(jué)已面臨職場(chǎng)“天花板”。

第二，內(nèi)部考核不合理，薪資差距未達(dá)預(yù)期。G銀行Y支行通過(guò)找問(wèn)題，強(qiáng)措施，對(duì)標(biāo)同業(yè)，大力推行以崗定編、以崗定薪、按件計(jì)價(jià)、拉大各層人員工資差距等激勵(lì)措施，這些措施一定程度上能調(diào)動(dòng)員工積極性。但也因“官本位”思想根深蒂固，導(dǎo)致職務(wù)依舊是左右銀行職工薪酬的關(guān)鍵性因素。這就造成部分中年員工認(rèn)為薪酬都是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而推行的獎(jiǎng)勵(lì)措施卻沒(méi)有發(fā)揮切實(shí)的作用，進(jìn)而對(duì)工作產(chǎn)生懈怠和厭倦。

第三，對(duì)中年員工關(guān)懷缺失，缺乏完善的輪崗及培訓(xùn)機(jī)制。通過(guò)本次訪談發(fā)現(xiàn)，雖然G銀行Y支行也有自身組建的工會(huì)組織，并在重要節(jié)日給予員工一定的福利，但是相比較同業(yè)，G銀行Y支行的福利較為單一，除了分發(fā)食品外，也沒(méi)有新增其他福利形式。另外，隨著數(shù)字科技的飛速發(fā)展，銀行業(yè)也面臨著全新的技術(shù)挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，研發(fā)新產(chǎn)品或者簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，將是當(dāng)前銀行面臨的普遍問(wèn)題。工作的一成不變也會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極心理，認(rèn)為自身工作內(nèi)容無(wú)意義，感受不到工作帶來(lái)的成就感和認(rèn)同感，單純只是為了工作而工作，無(wú)法發(fā)揮自我價(jià)值。

第四，個(gè)人目標(biāo)定位固化，思維難以與時(shí)俱進(jìn)。中年員工單純把崗位的提升、等級(jí)的晉升、薪資的增加作為職場(chǎng)進(jìn)步標(biāo)準(zhǔn)，往往會(huì)陷入自我安慰，從而失去工作激情，喪失拼搏動(dòng)力。而這種個(gè)人目標(biāo)定位的固化，會(huì)影響員工的工作積極性，也限制了部分員工的發(fā)展空間。若中年員工只是單純?yōu)榱斯べY收入而投入工作，卻沒(méi)有辦法將自身職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化相融合，無(wú)法感受到工作帶來(lái)的成就感和認(rèn)同感，沒(méi)有意識(shí)到自身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)度，也就很難會(huì)全身心地投入到工作中去，個(gè)人的工作激情也會(huì)被不斷消耗。

3 G銀行Y支行中年員工工作激情提升對(duì)策

3.1 優(yōu)化考核體系，健全評(píng)價(jià)機(jī)制

第一，建立評(píng)價(jià)管理體系，確保晉升通道暢通。為了提高中年員工的工作積極性，提升工作激情，G銀行Y支行務(wù)必要確保中年員工也能獲取暢通的薪酬晉升通道，應(yīng)建立科學(xué)、透明、合理、公平、服眾、多樣化的評(píng)價(jià)考核體系，并將這些體系運(yùn)用到分支機(jī)構(gòu)考核、內(nèi)部部門業(yè)績(jī)考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人綜合評(píng)定考核等不同維度。同時(shí),根據(jù)每個(gè)員工的具體狀況，設(shè)立員工評(píng)價(jià)管理制度，同人力資源管理串聯(lián)在一起，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)中年員工的積極性，避免“大鍋飯”現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得。利用外部動(dòng)機(jī)，推動(dòng)中年員工內(nèi)部動(dòng)力的增強(qiáng)，進(jìn)而提高中年員工對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體的雙贏。

第二，推進(jìn)寬帶薪酬，提升員工認(rèn)同感。中年員工提升薪酬除了提拔晉升，還可以提供積分晉升和薪點(diǎn)提升，員工即使職位不變，也有機(jī)會(huì)通過(guò)綜合積分提升薪酬等級(jí)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪提升薪點(diǎn)。如積分晉升，可以引入綜合積分作為員工薪酬等級(jí)提升的依據(jù)，員工的綜合積分=工作年限積分/認(rèn)知年限積分+個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)積分+內(nèi)控扣分，綜合積分達(dá)到薪等提升所需分值，則可在職位薪酬區(qū)間內(nèi)從現(xiàn)薪等提升至上一薪等；如薪點(diǎn)提升，設(shè)定每個(gè)員工的目標(biāo)年薪值，目標(biāo)年薪值由薪酬等級(jí)、薪酬類型和薪點(diǎn)三要素共同確定。同一個(gè)薪酬等級(jí)，薪點(diǎn)越高，目標(biāo)年薪值越高。同時(shí)，要在實(shí)施過(guò)程中不斷修訂，提高薪酬考核的合理性，加強(qiáng)員工對(duì)現(xiàn)行薪酬考核辦法的滿意度測(cè)評(píng)，引導(dǎo)員工與組織形成共同的發(fā)展目標(biāo)，宣傳良好的企業(yè)文化，讓員工產(chǎn)生共鳴，從而激發(fā)出工作激情。

第三，建立完善的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。G銀行Y支行要充分考慮員工當(dāng)前收入的組成情況，通過(guò)了解員工的薪酬需求，不斷完善現(xiàn)有的薪酬模式，強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)機(jī)制。當(dāng)前中年員工的工資主要由兩部分組成，為崗位工資和績(jī)效工資。崗位工資是根據(jù)個(gè)體從業(yè)年限、從事的工種及崗位職級(jí)來(lái)確定的，而績(jī)效工資是根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況來(lái)衡定的。就G銀行Y支行的具體情況來(lái)講，中年員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)當(dāng)從考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化和明確具體考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系兩個(gè)方面予以健全。

3.2 改善情感體驗(yàn)，革新組織氛圍

第一，構(gòu)建企業(yè)文化，加強(qiáng)員工有效溝通。G銀行Y支行還可以通過(guò)團(tuán)建、行長(zhǎng)每周一訪、業(yè)務(wù)金點(diǎn)子征集、民主生活會(huì)等溝通渠道，加強(qiáng)與中年員工互動(dòng)，掌握中年員工對(duì)于企業(yè)建設(shè)的意見(jiàn)?？蔀楣ぷ骺?jī)效表現(xiàn)突出的中年員工頒發(fā)榮譽(yù)，通過(guò)面對(duì)面表?yè)P(yáng)、微信群通報(bào)等社交方式，及時(shí)做出反饋，讓中年員工獲取更多的情感支持。

第二，加快實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，切實(shí)緩解員工壓力。G銀行Y支行要關(guān)注中年員工對(duì)于自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的切實(shí)需求，在體制框架內(nèi)應(yīng)為員工建立自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，搭建以員工發(fā)展為核心的員工評(píng)價(jià)機(jī)制。在搭建過(guò)程中，要充分考慮每一位中年員工的需求，結(jié)合員工的工作環(huán)境和工作經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建一個(gè)相對(duì)合理的評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)提升員工的內(nèi)生動(dòng)力，進(jìn)一步提升員工工作激情。而在實(shí)施過(guò)程中，要結(jié)合中年員工的工作特性，結(jié)合員工意愿，為其提供工作體量適中的崗位，以及為其提供培訓(xùn)、職業(yè)素養(yǎng)提升等機(jī)會(huì)，引導(dǎo)中年員工尋求新的發(fā)展目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程不僅會(huì)緩解中年員工面臨的工作壓力，還會(huì)為中年員工在自我提升過(guò)程中找到新的工作方向。

第三，生活工作相結(jié)合，提升員工幸福感。在管理中年員工時(shí)，管理者除把握中年員工的工作動(dòng)態(tài)外，還要了解中年員工面臨的生活困難，在員工需要幫助時(shí)，在能力范圍內(nèi)給予支持和關(guān)懷，可以通過(guò)創(chuàng)立職工小家、母嬰休息室、健身區(qū)、游戲區(qū)和零食補(bǔ)給站等，讓中年員工在工作之余依然能感受到組織給予的生活關(guān)懷。管理者不能只盯著中年員工在單位的工作時(shí)間，還要把關(guān)心延伸到工作以外的閑暇時(shí)間。此外，還可以提供如圖書(shū)資料學(xué)習(xí)、課程學(xué)習(xí)和職業(yè)資格證書(shū)學(xué)習(xí)等業(yè)余學(xué)習(xí)類別，并根據(jù)員工行齡、職級(jí)等核定不同標(biāo)準(zhǔn)，確定圖書(shū)資料學(xué)習(xí)、課程學(xué)習(xí)費(fèi)用報(bào)銷額度和職業(yè)資格證書(shū)學(xué)習(xí)費(fèi)用報(bào)銷范圍等。

3.3 挖掘主要因素，激發(fā)外部動(dòng)機(jī)內(nèi)化

第一，轉(zhuǎn)變觀念，提升中年員工綜合實(shí)力。針對(duì)中年員工開(kāi)展的培訓(xùn)，要突出重點(diǎn)，切實(shí)能解決中年員工面臨的問(wèn)題，要結(jié)合多維度、多樣化的培訓(xùn)方式，同時(shí)依托人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合中年員工的崗位職責(zé)、員工素質(zhì)學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)歷等，建立全面、可持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)制。要加強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，提高專業(yè)人才素質(zhì)，激勵(lì)人才成長(zhǎng)發(fā)展，充分激發(fā)中年員工活力，并根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的職務(wù)、層級(jí)的不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整培訓(xùn)課程。

第二，崗位輪動(dòng)，拓寬中年員工職業(yè)發(fā)展道路。本次訪談中，有部分中年員工表示已在本崗位上從業(yè)超過(guò)十年，一直沒(méi)有得到輪崗機(jī)會(huì)，也沒(méi)有獲取職位上的晉升。針對(duì)此類中年員工的激情提升，可以通過(guò)建立輪崗機(jī)制、建立專業(yè)人才庫(kù)、豐富工作形式等方式拓寬職業(yè)發(fā)展道路。通過(guò)開(kāi)展多樣化的職業(yè)活動(dòng)，實(shí)施輪換、轉(zhuǎn)崗、交流等機(jī)制，為中年員工的工作注入新鮮感，同時(shí)通過(guò)崗位輪換提升中年員工的崗位經(jīng)歷，幫助中年員工在轉(zhuǎn)換過(guò)程中重新審視自身的問(wèn)題，同時(shí)掌握多方位的崗位技能和知識(shí)，進(jìn)而引導(dǎo)中年員工明確自身的發(fā)展方向，激發(fā)更多的工作激情，為機(jī)構(gòu)發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

第三，開(kāi)辟“傳幫帶”機(jī)制，樹(shù)立中年員工的個(gè)人定位。當(dāng)前G銀行Y支行設(shè)置的崗位機(jī)制，主要是遵照總省行的管理要求，并未依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，有針對(duì)性地設(shè)立特色崗位，也不能切實(shí)地展現(xiàn)各個(gè)年齡段的自有特色。作為管理者，在配置崗位時(shí)，應(yīng)充分結(jié)合中年員工這一群體社會(huì)閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富等特點(diǎn)，實(shí)施“以老帶新”業(yè)務(wù)傳承方式，選取一些專業(yè)水平高、職業(yè)素養(yǎng)較好的中年員工，牽頭開(kāi)展市場(chǎng)拓展、區(qū)域批量營(yíng)銷等項(xiàng)目，發(fā)揮中年員工閱歷深厚和客戶資源穩(wěn)定的特點(diǎn)，同時(shí)鼓勵(lì)不同業(yè)務(wù)條線的中年員工加入“以老帶新”隊(duì)伍，激發(fā)中年員工與中青年員工的聯(lián)動(dòng)溝通，達(dá)到互補(bǔ)補(bǔ)助的目的，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的最大化。

4 結(jié)論和展望

本文將G銀行Y支行的中年員工作為研究對(duì)象，并通過(guò)訪談分析對(duì)G銀行Y支行中年員工工作激情產(chǎn)生負(fù)面影響作用的因素進(jìn)行了歸納和總結(jié)。組織架構(gòu)缺乏合理性，績(jī)效同付出不成正比等導(dǎo)致大多數(shù)中年員工對(duì)企業(yè)形成負(fù)面的工作認(rèn)知，溝通和交流的缺失，以及缺乏優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境導(dǎo)致員工形成消極的情感體驗(yàn)；職業(yè)發(fā)展渠道受阻，無(wú)法獲得個(gè)人能力以及技能的提升導(dǎo)致中年員工無(wú)法形成內(nèi)部動(dòng)機(jī)。

鑒于上述各項(xiàng)問(wèn)題，筆者制定了針對(duì)性的解決措施：對(duì)工作制度進(jìn)行改進(jìn)和完善，借此來(lái)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的正面認(rèn)可度：例如建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系,保證晉升通道暢通；調(diào)整薪酬體系，提升員工認(rèn)知評(píng)價(jià)。通過(guò)轉(zhuǎn)變工作方式，來(lái)調(diào)動(dòng)工作積極性和主動(dòng)性。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層還需建立有效溝通機(jī)制，改善積極情感體驗(yàn)，進(jìn)而引導(dǎo)員工外部動(dòng)機(jī)內(nèi)化，例如加強(qiáng)溝通，建立企業(yè)文化認(rèn)同感、提升自我價(jià)值，緩解工作壓力和加大關(guān)懷，開(kāi)辟“傳幫帶”機(jī)制，樹(shù)立中年員工的個(gè)人定位等。