文/李峰 編輯/王亞亞

在新冠肺炎疫情持續(xù)影響的大背景下，一方面國內(nèi)企業(yè)面臨著貿(mào)易摩擦、產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、地緣政治沖突等復雜的外部環(huán)境；另一方面在經(jīng)過多年供給側(cè)結(jié)構調(diào)整，我國大型企業(yè)特別是央企集團加速調(diào)整，下屬單位不斷增加、業(yè)務范圍不斷擴大，大型企業(yè)的集團化管理水平亟待提高，且資金管理面臨新的挑戰(zhàn)。

在這樣的背景下，國資委經(jīng)過多輪征求意見后，于2022年1月印發(fā)《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號，下稱《意見》），明確要求中央企業(yè)要圍繞創(chuàng)建世界一流財務管理體系，將司庫體系建設作為促進財務管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，重構內(nèi)部資金等金融資源管理體系。隨后的3月份，國資委再度發(fā)布《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，再次明確將司庫建設作為推動央企進一步提升財務管理能力水平、加快建設世界一流財務管理體系的重要抓手。

這兩份文件的出臺，激發(fā)了央企建設司庫管理體系的熱情，與此同時，各地省屬、市屬國企也在積極探索符合自身的司庫管理體系建設之路。2022年可稱之為中國司庫體系建設“元年”，也是國內(nèi)司庫建設高速發(fā)展的第一年。

財務公司在集團司庫建設中的積極作用

司庫是通過對集團金融資源的統(tǒng)籌規(guī)劃管理，進而實現(xiàn)重要的管理抓手職能。財務公司作為集團內(nèi)部的金融服務提供單位，可將其資金管理經(jīng)驗和系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗帶入集團司庫體系建設中，并發(fā)揮積極作用?？紤]到目前央企是國內(nèi)企業(yè)司庫體系建設的主力，且多數(shù)央企內(nèi)部已建有財務公司，因此，財務公司可成為集團司庫建設的有力支持平臺。

當前，財務公司在國內(nèi)經(jīng)過多年發(fā)展，其承載的職能逐步擴展，已不局限于《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中的相關內(nèi)容。由于財務公司擔負著集團資金集中職能，故而為承擔集團資金管理職責提供了良好的先決條件。因此，越來越多的企業(yè)集團將集團資金管理職能委托給財務公司。《意見》提到，司庫體系是企業(yè)集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。由此可見，在集團司庫體系建設中，財務公司具有舉足輕重的作用，主要體現(xiàn)在五個方面：

一是橫向?qū)Ρ取镀髽I(yè)集團財務公司管理辦法》和《意見》，可發(fā)現(xiàn)，司庫體系建設內(nèi)容部分體現(xiàn)為財務公司的業(yè)務范圍。財務公司在集團承載集團資金集中、結(jié)算等職責，是資金的集中平臺、結(jié)算平臺、監(jiān)控平臺、服務平臺，具備天然的司庫業(yè)務支撐、服務能力。在這樣的基礎上，財務公司更容易為集團承擔資金管理職能，甚至不少財務公司在司庫體系建設前已承擔了集團部分資金管理職能。由此可見，財務公司本身具備一定的司庫基礎職能。

二是財務公司作為持有金融牌照的非銀行金融機構，本身就具備集團成員單位和金融機構雙重屬性，可以提供更多元化的金融服務，既能夠助力企業(yè)達到最優(yōu)化資本結(jié)構，提升投資收益和降低融資成本，還可以增加成員單位和財務公司的粘性。

三是財務公司作為金融機構，對風險管控有嚴格的要求和標準。財務公司本身就對資本充足率、不良資產(chǎn)率、不良貸款率、資產(chǎn)損失準備充足率、貸款損失準備充足率等流動性風險指標嚴格監(jiān)測，對金融風險更加敏感，有利于從集團層面更好地對各類風險進行規(guī)避。同時，通過對舞弊風險、合規(guī)性風險、流動性風險、金融市場風險的管理，也充分體現(xiàn)了財務公司對集團資金信息的掌握程度、對市場的預判能力以及專業(yè)的管理能力。

四是財務公司在人員構成上主要是金融、資金管理的專業(yè)人士，并積累了豐富的資金管理經(jīng)驗，相較于其他部門，具備更專業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和業(yè)務管控能力。而且很多財務公司的“董監(jiān)高”等高層也是由集團高層領導擔任，能夠更加平順地承接集團司庫建設要求。

五是司庫體系需要優(yōu)秀的信息化手段支撐，而財務公司作為金融機構，對機房、硬件、網(wǎng)絡環(huán)境均有嚴格標準。以財務公司的信息化為建設基礎，能更好地奠定集團司庫在信息化軟/硬件方面的建設基礎。

圖1 《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》（左）和《企業(yè)集團財務公司管理辦法》（右）相關內(nèi)容表述對照

綜上所述，司庫體系建設原則上是集團主要負責、財務公司配合集團完成相關建設要求和指標。但在實踐中，財務公司作為集團內(nèi)部和外部的金融橋梁，在業(yè)務能力、管理基礎、經(jīng)驗積累、人員儲備和設施標準等方面均有優(yōu)勢，因此在集團司庫建設中，財務公司可更好地參與并積極發(fā)揮作用。

財務公司支持司庫建設面臨的挑戰(zhàn)

一方面財務公司可為集團司庫建設提供有力的支持；另一方面司庫體系建設也對財務公司的發(fā)展和能力提出了更高要求，財務公司在集團司庫體系建設中也面臨一定的挑戰(zhàn)。

一是財務公司作為集團資金運行的重要平臺，為了更好地支持集團司庫的建設，不能將管理視角局限于自身，而是應聚焦集團，以更高的視角來定位財務公司的管理和服務。

二是財務公司的職能再定位。財務公司具有成員單位和金融機構雙重屬性，既有提供服務的要求還有追求利潤的目標，強調(diào)服務會影響盈利能力；追求利潤也會降低服務水平，因此在集團司庫體系下，需進一步考慮如何平衡上述兩者的關系，實現(xiàn)收益和服務的最優(yōu)化。

三是司庫建設涉及到集團、成員單位、內(nèi)外部金融機構等多方主體，是屬于集團層面的建設。在這一過程中，財務公司不可再局限于原有的職能定位，需以集團資金戰(zhàn)略為目標，緊密結(jié)合企業(yè)各類金融資源、業(yè)態(tài)發(fā)展，提供符合集團實際的服務，以滿足司庫管理要求。

四是為了更好地支持集團司庫建設，還要結(jié)合司庫職能定位、職責要求，進一步設計、細化財務公司的管理制度和業(yè)務細則，從而建立起統(tǒng)一化的司庫管理和運行環(huán)境，以保障集團司庫體系建設的順利完成。

案例展示

以某央企司庫建設為例，該集團以財務公司為核心進行司庫體系建設，其過程細分為項目籌備、藍圖設計、功能實現(xiàn)和項目上線四個步驟。

項目籌備

在項目籌備時期，集團首先成立了以集團董事長、集團總經(jīng)理、集團總會計師以及財務公司總經(jīng)理為核心的司庫建設領導團隊，將司庫建設定位為“一把手”項目。由總會計師直接擔任司庫項目組組長、財務公司總經(jīng)理任副組長，并確定以財務公司的業(yè)務和服務能力為基礎、以財務公司的系統(tǒng)建設經(jīng)驗和軟/硬件條件為依托，進行集團司庫體系建設。

在組建項目團隊并明確權責后，該央企與多家機構進行調(diào)研訪談，對集團司庫管理目標、業(yè)務范圍、建設路徑進行多輪論證。然后，通過財務公司組織各系統(tǒng)建設廠家就需求進行方案溝通，以確保司庫建設要求能夠完整落地，最終形成司庫建設整體目標——通過搭建集團統(tǒng)一的司庫管理系統(tǒng)，重塑財務公司核心系統(tǒng)，實現(xiàn)集團各級次資金集中管理、統(tǒng)一運作，提高資金信息透明度，降低資金管控風險，提升資金使用效率。與此同時，集團各業(yè)務部門緊密配合財務公司、高度參與調(diào)研討論，歷時七個月完成司庫項目的全面籌備。

藍圖設計

圖2 某央企司庫管理體系

在藍圖設計階段，財務公司結(jié)合集團司庫要求、各成員單位訴求以及自身業(yè)務情況組織了詳細的需求調(diào)研，明確了司庫體系下集團資金管理和財務公司金融業(yè)務的范圍和邊界。通過詳細梳理各項資金需求，將司庫體系分解為賬戶管理板塊、資金預算與資金計劃管理板塊、資金池板塊、現(xiàn)金流管理板塊、融資管理板塊、票據(jù)管理板塊和財務公司核心板塊共七大板塊，并細化將各板塊業(yè)務分解為180余個業(yè)務場景。其中，財務公司核心板塊承擔集團統(tǒng)一結(jié)算和金融服務職能，其他六大板塊承擔集團資金管理職能，形成以財務公司核心平臺為服務基礎、資金管理平臺為管控核心的一體化司庫體系，該方案獲得評審通過。

功能實現(xiàn)

在功能實現(xiàn)階段，財務公司結(jié)合自身的系統(tǒng)能力和建設經(jīng)驗，對各項業(yè)務功能進行分析，特別是集團資金管理和財務公司關聯(lián)的業(yè)務功能，確保功能實現(xiàn)與方案設計一致，避免功能缺失或冗余。經(jīng)過三個多月的時間，項目組將上述司庫管理體系所包含的資金管理子系統(tǒng)和財務公司核心子系統(tǒng)這兩個子系統(tǒng)近300個功能點全部落地，同時和外部財務系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)完成30余個接口建設工作，實現(xiàn)資金業(yè)務發(fā)起→分級授權審批→財司金融服務→核算憑證處理→數(shù)據(jù)匯總分析→管理決策支持的全部流程靈活管控、全部交易清晰可視、全部信息統(tǒng)籌分析。

項目上線

從項目組成立開始，經(jīng)過項目籌備→藍圖設計→功能實現(xiàn)→項目上線四個階段完成整個司庫體系建設，而項目上線重點是將司庫體系面向集團各級單位進行推廣。

首先，開展了多輪用戶培訓，以保證各級單位明確集團司庫要求并用好司庫系統(tǒng)。結(jié)合財務公司系統(tǒng)在集團的推廣經(jīng)驗——關鍵用戶直接參與建設、親自編寫用戶手冊、對其他使用者進行培訓——更高效地完成系統(tǒng)推廣。在司庫系統(tǒng)上線同時修訂發(fā)布了配套的司庫管理實施細則，并按細則要求迅速調(diào)整了相關業(yè)務流程。

在項目上線建設完成后，集團又結(jié)合財務公司的金融管理經(jīng)驗迭代式的開展了司庫項目的管理內(nèi)容建設，進一步拓展司庫項目管理范圍，加強風險管理、決策支持，實現(xiàn)風險管控透明化、資金運作效益化、決策支持結(jié)構化。

該集團通過司庫體系建設，一方面實現(xiàn)了集團對交易全面可視可控，權限和流程全面標準化管理，業(yè)財一體化建設，建立了有效的風險防控體系；另一方面提升了財務公司的資金集中度和結(jié)算量，財務公司資金集中度由之前的65.1%上升到97.19%，結(jié)算量增長超過6倍。

業(yè)務啟示

財務公司作為集團內(nèi)具有豐富資金管理經(jīng)驗的單位，能夠有力支撐集團司庫建設，要想順利地完成司庫體系建設可從以下幾個方面著手：明確司庫建設對集團的重要性，將司庫建設定位為“一把手”工程，堅持“一把手”掛帥；已有財務公司的集團企業(yè)，可充分利用好財務公司的服務能力和建設經(jīng)驗；充分進行可行性研究，做好司庫建設規(guī)劃；需對各單位做好充分的需求分析，明確集團以及各單位的訴求，最好吸引重要成員企業(yè)相關負責人作為項目組成員，各企業(yè)關鍵用戶應直接參與項目建設等；司庫作為一項復雜管理體系，很難一步到位，可整體規(guī)劃、逐步建設，其不僅包含信息化系統(tǒng)建設，還需要建立匹配的管理制度和管理機制。

以財務公司支撐集團司庫建設，不僅對集團司庫起到積極助推作用，也對財務公司提升自身發(fā)展水平有重要裨益。以財務公司為基礎搭建集團司庫管理體系，不僅能夠重塑財務公司核心業(yè)務系統(tǒng)，更好地支持財務公司常規(guī)業(yè)務運營，還可以進一步提升財務公司的業(yè)務能力和服務水平，促進自身的發(fā)展，實現(xiàn)集團司庫管理和財務公司發(fā)展的“雙贏”效果。