傳統(tǒng)核算財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型實踐研究

林利騫

（福建永輝超市有限公司，福州 350000）

業(yè)財融合財務(wù)管理由近年來企業(yè)界在實際運營中提出，并伴隨信息技術(shù)發(fā)展被大量企業(yè)實踐探索的財務(wù)管理理念。2014 年，《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會〔2014〕27 號）提出“實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，推動管理會計功能的有效發(fā)揮”的企業(yè)財務(wù)管理工作意見，進(jìn)一步助推企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型熱潮。業(yè)財融合轉(zhuǎn)型需要做好提升企業(yè)管理理念和信息技術(shù)投入、強(qiáng)化財務(wù)人員業(yè)務(wù)認(rèn)知水平、優(yōu)化組織架構(gòu)、明晰業(yè)財融合路徑等事項，本文逐一進(jìn)行討論和解決。

一、傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型概述

（一）業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型的含義

業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型從企業(yè)整體戰(zhàn)略層面來看，是財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營戰(zhàn)略實施的深度交融，是各類投資、融資及分配等財務(wù)決策在支撐經(jīng)營決策的同時又引導(dǎo)經(jīng)營方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的過程；從財務(wù)層面看，是財務(wù)管理活動從事后核算反饋到事前財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策支持和事中財務(wù)預(yù)警、風(fēng)險管控的財務(wù)管理變革；從業(yè)務(wù)層面看，是業(yè)務(wù)運營引入財務(wù)同步?jīng)Q策，使業(yè)務(wù)績效指標(biāo)緊隨財務(wù)目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營流程優(yōu)化的過程。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性

1.培養(yǎng)財務(wù)人才與提升財務(wù)管理層級

傳統(tǒng)財務(wù)主要以國家統(tǒng)一會計準(zhǔn)則為依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行事后核算、編制標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表，知識結(jié)構(gòu)單一。業(yè)財融合財務(wù)人員除擁有財務(wù)基礎(chǔ)知識外，還要精通預(yù)算管理、成本管理、績效考核、風(fēng)險管控、稅收管理等綜合知識，有利于企業(yè)培養(yǎng)財務(wù)人才。業(yè)財融合讓財務(wù)人員走進(jìn)業(yè)務(wù)決策過程，為業(yè)務(wù)出謀劃策，提升財務(wù)在企業(yè)管理架構(gòu)中的層級。

2.提高企業(yè)財務(wù)管理效能

傳統(tǒng)財務(wù)工作局限于財務(wù)內(nèi)部事務(wù)，財務(wù)信息專業(yè)化難以被業(yè)務(wù)部門理解應(yīng)用，財務(wù)信息以結(jié)果類為主，且相對滯后，對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性弱。業(yè)財融合的財務(wù)管理重視財務(wù)指標(biāo)分析和過程管理，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)部門及時共享信息，并根據(jù)業(yè)務(wù)運營同步組織財務(wù)工作，使財務(wù)建議與決策緊貼業(yè)務(wù)實際，提高企業(yè)財務(wù)管理效能。

3.增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制和盈利能力

業(yè)財融合財務(wù)管理將財務(wù)工作貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)流程全過程，運用全面預(yù)算、成本管理、稅費籌劃、經(jīng)濟(jì)法規(guī)等專業(yè)知識使財務(wù)工作融合于業(yè)務(wù)經(jīng)營實際，防范風(fēng)險于未然。業(yè)財融合財務(wù)管理使企業(yè)的應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)運營融合于業(yè)務(wù)和財務(wù)的共享實時決策，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度并降低損失，提高企業(yè)風(fēng)險管控能力和盈利水平[1-2]。

二、傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題

在實踐中，業(yè)財融合轉(zhuǎn)型存在財務(wù)理念落后、組織僵化、信息技術(shù)投入不足、財務(wù)人員專業(yè)和業(yè)務(wù)知識陳舊，以及財務(wù)信息業(yè)務(wù)指導(dǎo)性弱等多重主客觀問題，需要逐項剖析、識別其內(nèi)在優(yōu)化機(jī)理。

（一）財務(wù)管理思想和組織架構(gòu)限制

一方面，在向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型時，在思想觀念上：一部分財務(wù)人員輕視轉(zhuǎn)變，認(rèn)為財務(wù)是依據(jù)國家會計準(zhǔn)則、稅收法規(guī)進(jìn)行的財務(wù)信息管理工作，融入業(yè)務(wù)將降低財務(wù)工作的專業(yè)度而抗拒轉(zhuǎn)變；另一部分財務(wù)人員雖認(rèn)識到傳統(tǒng)財務(wù)工作的局限性，但限于轉(zhuǎn)型路徑、方法、業(yè)務(wù)實情因企業(yè)不同而異，難以得到統(tǒng)一模式快速轉(zhuǎn)型而固守原工作路徑，不愿嘗試轉(zhuǎn)變。另一方面，部分企業(yè)認(rèn)為財務(wù)轉(zhuǎn)型是財務(wù)部門內(nèi)部事務(wù)，未從公司戰(zhàn)略層面規(guī)劃支持。因得不到公司資源支持，轉(zhuǎn)型時財務(wù)組織架構(gòu)少有調(diào)整，工作內(nèi)容和流程基本不變，和業(yè)務(wù)部門信息溝通不暢。財務(wù)轉(zhuǎn)型職責(zé)不清，與業(yè)務(wù)部門融合路徑模糊，制度基礎(chǔ)不牢，難有進(jìn)展。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)融入業(yè)務(wù)不足

傳統(tǒng)財務(wù)參與業(yè)務(wù)實踐有限，對業(yè)務(wù)了解浮于表象。首先，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門分別屬于不同的企業(yè)管理模塊，工作內(nèi)容主要是依據(jù)各類單據(jù)憑證進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)果核算、編制報表，對業(yè)務(wù)了解僅限于單據(jù)層面，對其內(nèi)在運行邏輯生疏。其次，企業(yè)基本不對傳統(tǒng)核算財務(wù)進(jìn)行考核，財務(wù)部門績效與業(yè)務(wù)運營結(jié)果無關(guān)。最后，各類企業(yè)的業(yè)務(wù)各有特性，流程復(fù)雜，不經(jīng)專門培訓(xùn)有時難以獲取，進(jìn)一步使財務(wù)人員缺少參與業(yè)務(wù)實踐動力。

（三）財務(wù)知識和管理工具應(yīng)用水平有待提升

第一，傳統(tǒng)財務(wù)人員雖具有較全面的憑證報表編制、檔案管理等標(biāo)準(zhǔn)化會計基礎(chǔ)專業(yè)知識，但對全面預(yù)算管理、企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控、成本管理、投融資決策等財務(wù)管理知識應(yīng)用粗淺，對跨部門的戰(zhàn)略管理、市場營銷、人力資源管理、企業(yè)運作、商務(wù)談判等知識更是少有接觸。相關(guān)人員知識結(jié)構(gòu)單一體系陳舊，造成財務(wù)轉(zhuǎn)型時對業(yè)務(wù)洞察的障礙。

第二，傳統(tǒng)財務(wù)人員依據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)所載內(nèi)容對業(yè)務(wù)運營進(jìn)行分析，因不了解業(yè)務(wù)，財務(wù)知識和業(yè)務(wù)運營實況無法融通，分析總結(jié)浮于表面，導(dǎo)致財務(wù)建議和方案粗淺，實踐創(chuàng)新不足，難于應(yīng)用到業(yè)務(wù)實際。業(yè)務(wù)部門體驗差，增加其工作量卻幫助甚微，進(jìn)一步降低業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財融合的意愿。

（四）財務(wù)規(guī)則對業(yè)務(wù)指導(dǎo)性差及理解應(yīng)用難

首先，傳統(tǒng)財務(wù)以國家統(tǒng)一會計準(zhǔn)則核算業(yè)務(wù)成果，核算成果以收入、成本、費用大類歸集，核算顆粒度大，無法細(xì)化到班組、作業(yè)，或具體產(chǎn)品流程，整體業(yè)務(wù)結(jié)果出具后卻不知差異產(chǎn)生細(xì)節(jié)之處。傳統(tǒng)財務(wù)以月為核算期間，財務(wù)信息呈報時，發(fā)現(xiàn)問題而業(yè)務(wù)運營實況已時過境遷，無法及時調(diào)整改善。

其次，傳統(tǒng)財務(wù)核算注重經(jīng)營結(jié)果，主要以營業(yè)利潤、銷售增長率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營情況，管理指標(biāo)局限于財務(wù)類，對顧客滿意度、存貨周轉(zhuǎn)速度、產(chǎn)品合格率、員工培訓(xùn)和離職率等客戶、業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)少有涉及。業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的動因和產(chǎn)生過程，財務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)指標(biāo)的運行結(jié)果，傳統(tǒng)財務(wù)核算重結(jié)果而輕業(yè)務(wù)過程，造成財務(wù)指標(biāo)難于被業(yè)務(wù)人員理解應(yīng)用。

（五）財務(wù)管理信息化落后

首先，傳統(tǒng)財務(wù)工作主要靠手工半自動化完成。財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息分屬不同模塊，公司內(nèi)部各管理部門的信息系統(tǒng)各按所需建設(shè)，使公司財務(wù)、各業(yè)務(wù)部門存在眾多信息孤島，財務(wù)管理信息需要從各業(yè)務(wù)和職能系統(tǒng)導(dǎo)出加工后再導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，在耗時費力的同時極大地降低了財務(wù)分析、預(yù)警等工作的時效性。其次，不同系統(tǒng)信息表述、格式維度差異大，降低了財務(wù)信息準(zhǔn)確性。由于信息時效及準(zhǔn)確性低，傳統(tǒng)財務(wù)的管控能力差。比如，由于財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法實時同步，企業(yè)的全面預(yù)算管理就無法做到業(yè)務(wù)進(jìn)展和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實時對比分析，只能事后跟蹤，預(yù)警能力低。最后，低信息化傳統(tǒng)財務(wù)管理各項業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程是平行運行的，財務(wù)建議和風(fēng)險控制無法植入業(yè)務(wù)前端，財務(wù)風(fēng)險管控能力低。

三、傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合型財務(wù)轉(zhuǎn)型對策

向業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型需要得到公司整體戰(zhàn)略支持，實施業(yè)財融合財務(wù)組織架構(gòu)和財務(wù)制度，以財務(wù)人員良好掌握業(yè)財綜合知識并理解業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)財務(wù)管理工具應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)，從而推動傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)成功轉(zhuǎn)型。

（一）財務(wù)管理思想開拓和組織架構(gòu)支持

第一，開拓業(yè)財融合管理思想。財務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是財務(wù)部門的事，業(yè)財融合財務(wù)轉(zhuǎn)型涉及公司業(yè)務(wù)流程的改造，公司管理層需要從公司整體競爭戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。公司中高層管理者需要對業(yè)財融合重要性達(dá)成共識，在公司所有組織體系、全部業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營范圍推行業(yè)財融合財務(wù)管理，在公司上下形成濃厚的業(yè)財融合管理思想。第二，財務(wù)組織架構(gòu)的整合支持。在轉(zhuǎn)型思想準(zhǔn)備基礎(chǔ)上，需對財務(wù)組織架構(gòu)作出調(diào)整，有條件的大型企業(yè)可以引入財務(wù)共享中心機(jī)制，條件尚不成熟的中小企業(yè)可以將會計核算工作交給專門的核算組織負(fù)責(zé)，將會計核算、報表編制、憑證保管、稅收申報等標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)率高的財務(wù)職能交給核算會計處理。組建專職業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)全面預(yù)算、成本管理、風(fēng)險控制、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等業(yè)財融合財務(wù)管理工作。

（二）強(qiáng)化財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的深度參與

一方面，組建了專門的業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊之后，還需業(yè)務(wù)財務(wù)對企業(yè)業(yè)務(wù)活動充分了解，要求財務(wù)人員參與經(jīng)營評估、預(yù)警、復(fù)盤等業(yè)務(wù)會議，積極融入業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)咨詢、風(fēng)險提醒等業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)，授予財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的分析建議權(quán)責(zé)。另一方面，推行融合業(yè)務(wù)的財務(wù)管理，還需財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)實際工作中。第一，要定期不定期地對全體財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)術(shù)語、規(guī)則、運行邏輯等基本經(jīng)營知識的培訓(xùn)。第二，對業(yè)務(wù)財務(wù)人員進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)，實行過關(guān)考核，使財務(wù)人員切身感知、理解業(yè)務(wù)。第三，有條件的企業(yè)可以讓業(yè)務(wù)財務(wù)人員掛職、兼職業(yè)務(wù)決策副職崗位，讓業(yè)務(wù)財務(wù)人員參與主持業(yè)務(wù)運營工作，真正產(chǎn)生業(yè)財融合思維。

（三）平衡業(yè)財知識和強(qiáng)化財務(wù)工具融合應(yīng)用

第一，業(yè)務(wù)財務(wù)跨界認(rèn)知參與業(yè)務(wù)，但管理思維不能完全業(yè)務(wù)化，需要在融入業(yè)務(wù)的同時保持獨立超然的財務(wù)判斷，這要求財務(wù)人員不但要精通企業(yè)預(yù)算、投融資分析決策、風(fēng)險內(nèi)控、成本管理等專業(yè)財務(wù)知識，還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理、企業(yè)運作、市場營銷、人力資源管理、商務(wù)談判、企業(yè)倫理等業(yè)務(wù)經(jīng)營知識，做好業(yè)財融合管理的知識融合。第二，業(yè)財融合管理在知識融合基礎(chǔ)上還需要做好兩者間的實踐融合，將財務(wù)管理知識嵌入于業(yè)務(wù)發(fā)生前、發(fā)生時、發(fā)生后的全過程。在業(yè)務(wù)發(fā)生前當(dāng)好規(guī)劃建議的業(yè)務(wù)參謀角色，在業(yè)務(wù)發(fā)生時當(dāng)好風(fēng)險預(yù)警的業(yè)務(wù)管家角色，在業(yè)務(wù)發(fā)生后當(dāng)好分析評估、財務(wù)決算的業(yè)務(wù)裁判角色。比如，組織實施企業(yè)全面預(yù)算管理，在事前協(xié)調(diào)預(yù)算編制機(jī)制、原則及參考依據(jù)，形成銷售、成本等業(yè)務(wù)預(yù)算總數(shù)報送審核審批等，在事中做好各項業(yè)務(wù)實際完成進(jìn)度、內(nèi)控審核、關(guān)鍵風(fēng)險提醒等預(yù)警事務(wù)，在事后協(xié)助業(yè)務(wù)完成差異分析、形成報告等總結(jié)工作。

（四）研制推行適應(yīng)業(yè)務(wù)實際的業(yè)財融合報表和規(guī)則

首先，業(yè)財融合財務(wù)管理不僅限于將財務(wù)知識應(yīng)用于業(yè)務(wù)過程，還需要將財務(wù)知識根據(jù)各企業(yè)業(yè)務(wù)特征做融合性調(diào)整，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門容易理解的語言表述。比如，標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表從主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費用、銷售費用到凈利潤等項目結(jié)構(gòu)既專業(yè)又高度概括，非財務(wù)人員無法透徹理解，業(yè)務(wù)財務(wù)報表可以將銷售收入還原成業(yè)務(wù)人員直觀理解的含增值稅收入，并列示具體大類業(yè)務(wù)銷售收入和毛利率信息，將費用拆分到細(xì)項并用本企業(yè)習(xí)慣的用語展示，同時增加主要費用率等項目，根據(jù)業(yè)務(wù)需要增加預(yù)算、歷史同期列等對比數(shù)據(jù)，經(jīng)過調(diào)整后的業(yè)財融合報表或數(shù)據(jù)便于業(yè)務(wù)人員快速理解應(yīng)用。

其次，業(yè)財融合財務(wù)管理需要對財務(wù)管理人員的績效考核指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)性優(yōu)化，財務(wù)工作基本屬于定性工作，給財務(wù)管理團(tuán)隊制定指標(biāo)時應(yīng)進(jìn)行全面量化，如資金管理績效可采用負(fù)債平均資金成本率、稅務(wù)風(fēng)險管理成果可用稅負(fù)率等。除了量化指標(biāo)，還要適當(dāng)引入業(yè)務(wù)指標(biāo)考核財務(wù)管理成效，如將所服務(wù)業(yè)務(wù)部門的銷售、利潤完成額、費用率等引入財務(wù)工作考核體系，使財務(wù)人員內(nèi)生融入業(yè)務(wù)動力。

最后，業(yè)財融合財務(wù)管理要做好業(yè)務(wù)人員對引入財務(wù)管理的自發(fā)性引導(dǎo)，減少業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理介入的排斥。業(yè)務(wù)績效指標(biāo)設(shè)置以財務(wù)指標(biāo)為主牽引，同時將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、服務(wù)投訴率、員工離職率等客戶、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)作為業(yè)務(wù)過程指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，使業(yè)務(wù)部門深刻理解財務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)過程指標(biāo)的匯總，業(yè)財融合財務(wù)管理有助于業(yè)務(wù)指標(biāo)的過程控制，從而使財務(wù)管理融入業(yè)務(wù)。業(yè)財融合管理還要對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)知識培訓(xùn)，將本企業(yè)財務(wù)科目定義、報表結(jié)構(gòu)與邏輯、分析原理、預(yù)算管理和風(fēng)控流程等基本財務(wù)知識對業(yè)務(wù)部門做分層級培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)人員的財務(wù)素養(yǎng)。

（五）加強(qiáng)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化建設(shè)

業(yè)財融合財務(wù)管理需充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略高度確定信息化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營運作、財務(wù)管理中的定位。將業(yè)務(wù)全流程和數(shù)據(jù)、企業(yè)辦公體系、合同管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)核算、全面預(yù)算等各類業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)模塊全面實時無縫鏈接，消除企業(yè)管理中的信息孤島。信息系統(tǒng)的提升應(yīng)用減少了紙質(zhì)資料在跨區(qū)域跨部門間的傳遞，以及數(shù)據(jù)層層匯總工作，統(tǒng)一了各業(yè)務(wù)、各職能模塊數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。信息系統(tǒng)應(yīng)用還使預(yù)算控制、業(yè)務(wù)審核、費用管控等財務(wù)管理過程實時融入業(yè)務(wù)運營全流程。信息系統(tǒng)的應(yīng)用將大大降低業(yè)財融合管理運行的成本，在提高財務(wù)管控能力的同時，提升業(yè)務(wù)決策的時效[3-5]。

結(jié) 語

隨著全球經(jīng)濟(jì)增長速度放緩和市場競爭的加劇，各類企業(yè)盈利能力承壓，業(yè)財融合是提升財務(wù)管控能力和企業(yè)經(jīng)營效率的有力途徑。但傳統(tǒng)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中仍存在一些問題，如意愿低、組織架構(gòu)及制度不匹配，財務(wù)人員專業(yè)與業(yè)務(wù)知識薄弱、缺少財務(wù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)規(guī)則，信息技術(shù)投入不足，等等。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需開拓財務(wù)管理思想，設(shè)置專門支持業(yè)務(wù)的財務(wù)架構(gòu)，組織財務(wù)人員深度參與業(yè)務(wù)運營實際，強(qiáng)化財務(wù)管理工具與業(yè)務(wù)的融合應(yīng)用，研制適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)實際的財務(wù)規(guī)則，并加強(qiáng)信息化系統(tǒng)建設(shè)，將財務(wù)管控融于業(yè)務(wù)運作全流程，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合財務(wù)的轉(zhuǎn)型。