投資集團(tuán)人力資源管理診斷與優(yōu)化

趙明明

摘 要：在國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)縱深發(fā)展的背景下，市場競爭變得越來越激烈，為企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何有效整合內(nèi)外部資源，促使企業(yè)自身的競爭力得到持續(xù)性提升是當(dāng)前亟待解決的問題。人在企業(yè)中是能動性最強(qiáng)且最為核心的資源，受到高度重視，為了有效解決上述問題，建議投資集團(tuán)樹立以人為本、人盡其才的管理理念，根據(jù)自身實際情況統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源的管理方案。本文首先針對投資集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，其次從幾個方面深入說明人力資源管理的優(yōu)化策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：投資集團(tuán)；人力資源管理；管理診斷；優(yōu)化

在現(xiàn)代投資集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中，人力資源是衡量集團(tuán)生產(chǎn)力水平的重要指標(biāo)。當(dāng)前，市場競爭日趨激烈，使得人才成為競爭的焦點，為了獲得競爭優(yōu)勢，必須要擁有足夠的優(yōu)質(zhì)人才儲備?；诖耍顿Y集團(tuán)必須高度重視人力資源管理，根據(jù)自身經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展需求；建立健全的人力資源管理體系，積極引進(jìn)前沿管理理念、科學(xué)管理方法，通過科學(xué)管理持續(xù)提升自身的核心競爭力，盡快走上可持續(xù)發(fā)展之路。

一、投資集團(tuán)人力資源管理的診斷

集團(tuán)公司是一個有機(jī)系統(tǒng)，由于業(yè)務(wù)覆蓋多個行業(yè)，下屬公司包括子公司、分公司等多種形式，所以管理體系比較復(fù)雜。集團(tuán)公司選擇何種管理模式主要是由內(nèi)外部環(huán)境決定的，考慮到投資集團(tuán)所處環(huán)境比較復(fù)雜、特殊，在開展人力資源管理工作時應(yīng)當(dāng)將子公司發(fā)展現(xiàn)狀以及影響發(fā)展的因素納入考量范疇，選擇最為適宜的人力資源管理模式和策略。投資集團(tuán)經(jīng)過對人力資源管理堅持不懈地更新改革，已經(jīng)取得了階段性的成果，但仍舊有部分問題是客觀存在的，只有找出問題根源，針對性編制改進(jìn)策略，才能為投資集團(tuán)長效發(fā)展保駕護(hù)航。

（一）管理理念滯后

在現(xiàn)代投資集團(tuán)經(jīng)營管理的過程中，人力資源管理是其中不可缺少的環(huán)節(jié)，與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略存在直接關(guān)系。在開展人力資源管理工作階段，必須要立足于市場環(huán)境，行業(yè)競爭形勢、自身發(fā)展規(guī)劃，對管理理念做出及時更新，確保與集團(tuán)在新時期的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。信息化時代其實就是一場革命，部分集團(tuán)在實際管理環(huán)節(jié)存在著管理理念滯后的實際問題，沒有給予人力資源管理工作足夠的重視，而且人才培養(yǎng)力度有所不足，無法將人力資源管理的肖能最大程度發(fā)揮出來。少數(shù)集團(tuán)企業(yè)依舊停留在人事管理上，沒有及時向人力資源管理過度，所采用的管理方式比較僵化，將員工置于被管理的地位，這也在一定程度上降低了員工參與企業(yè)管理的積極性，長此以往不利于提升員工主人翁意識，嚴(yán)重的情況下甚至?xí)拗萍瘓F(tuán)自身的發(fā)展進(jìn)程。

（二）培養(yǎng)機(jī)制固化

人才選拔、人才培養(yǎng)是人力資源管理的重中之重，要求投資集團(tuán)立足于自身發(fā)展的實際需求，在眾多求職者中篩選專業(yè)能力過硬、實踐經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強(qiáng)的優(yōu)秀人才，做好人力資源的儲備工作。當(dāng)前，投資集團(tuán)因為人才選拔及培養(yǎng)的機(jī)制比較固定，在人才聘任時通常會將關(guān)注點放在學(xué)歷、工作經(jīng)驗上，沒有嚴(yán)格深入的考察候選人的專業(yè)能力。員工的個體差異是客觀存在的，投資集團(tuán)針對在職員工進(jìn)行教育培訓(xùn)時，更多的是考慮集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展需求、崗位能力需求，卻忽視了員工個人專業(yè)成長的需求，不僅教育培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一，培訓(xùn)方式更新也不夠及時，因此最終的培訓(xùn)效果并不顯著，對于崗位工作無法帶來實質(zhì)性幫助，甚至難以吸引人才、留住人才。

（三）激勵機(jī)制不完善

為了吸引人才、留住人才，提高員工隊伍的穩(wěn)定性，投資集團(tuán)在開展人力資源管理工作時應(yīng)當(dāng)正確地采用激勵策略。當(dāng)前，越開越多的企業(yè)傾向于通過提升薪資、發(fā)放獎金、增加假期等方式來激勵人才，盡管可以產(chǎn)生一定的激勵效果，但是整體上創(chuàng)新性不足，對員工的吸引力越來越小，難以有效調(diào)動員工的創(chuàng)造潛能和工作積極性。所謂有效的激勵方式是充分滿足員工在專業(yè)成長、職業(yè)發(fā)展方面的需求，但是少數(shù)集團(tuán)并沒有人知道激勵發(fā)揮的積極作用，確保健全可行的人才激勵機(jī)制。另外，激勵機(jī)制與績效管理銜接性不足也是值得關(guān)注的問題，因為薪酬福利與員工切身利益息息相關(guān)，也是激發(fā)員工工作積極性的第一要務(wù)，管理者在編制薪酬政策時，并未對各個崗位的價值支持科學(xué)客觀的評估，以至于員工對薪酬標(biāo)準(zhǔn)感到不滿，這種情況極其容易影響到員工的工作熱情，長期如此勢必會讓集團(tuán)陷入惡性循環(huán)，陷入經(jīng)營困境。

二、投資集團(tuán)人力資源管理的優(yōu)化策略

根據(jù)投資集團(tuán)當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀、改革轉(zhuǎn)型的發(fā)展要求，在開展人力資源管理工作的過程中，建議集團(tuán)企業(yè)主動適應(yīng)全新形勢，將以人為本作為管理的理念導(dǎo)向，牢固樹立精益求精的思想，根據(jù)職能定位、部門職責(zé)、精益管理的基本要求，以創(chuàng)造價值、持續(xù)完善作為目標(biāo)，始終以目標(biāo)為導(dǎo)向、以問題為導(dǎo)向，對管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行完善，重新梳理部門、崗位的設(shè)置，通過定崗定編的策略優(yōu)化人力資源配置，確保組織運行效率得到進(jìn)一步提升。

（一）創(chuàng)新管理理念，營造良好文化氛圍

投資集團(tuán)在經(jīng)營、發(fā)展進(jìn)程中，必須將市場環(huán)境、行業(yè)競爭形勢納入考慮范疇，在此基礎(chǔ)上合理地調(diào)整、創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略，同時需要深刻認(rèn)識到人力資源管理工作之于企業(yè)發(fā)展的重要性，積極創(chuàng)新管理理念，立足于企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃、下一階段戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有人力資源管理體系進(jìn)行重構(gòu)，力求將人力資源管理工作精準(zhǔn)落實到位。在這里，要求投資集團(tuán)始終堅持以人為本的理念，在企業(yè)文化方面加大建設(shè)力度，將企業(yè)文化、價值觀準(zhǔn)確地傳遞給員工，從而潛移默化地影響員工的思想、言行，使之端正工作態(tài)度，逐步在企業(yè)內(nèi)部營造積極向上的文化氛圍，讓員工與企業(yè)共成長、同發(fā)展。另外，在人員聘任方面，同樣不能忽視企業(yè)文化、價值觀念的宣傳，這樣才能讓企業(yè)形象更加立體化，吸引更多優(yōu)質(zhì)人才。在開展人力資源管理工作時，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注外部市場環(huán)境變化，積極探索全新的管理模式、管理策略，以包容、開放的態(tài)度管理員工，給予員工足夠的尊重、信任、空間，以此來激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使他們將更多時間精力貫注在崗位工作中，為集團(tuán)創(chuàng)造更多價值，推動集團(tuán)盡快走上長效穩(wěn)健發(fā)展之路。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實施規(guī)范性管理

為了盡快適應(yīng)集團(tuán)改制后的全新經(jīng)營發(fā)展、管理運作模式，投資集團(tuán)應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起管理所轄業(yè)務(wù)公司的職能，盡快對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，使自身的經(jīng)營質(zhì)量、效率得到有效提升，全力降本增效。組織優(yōu)化需要從集團(tuán)基本戰(zhàn)略、核心能力出發(fā)，以機(jī)構(gòu)扁平化、資源集約化為主要實踐思路，嚴(yán)格執(zhí)行管理幅度適度的基本原則，針對性地著手業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作，將集團(tuán)有限的人物財資源有機(jī)整合起來。針對經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、運作流程存在相似性的業(yè)務(wù)公司，投資集團(tuán)應(yīng)當(dāng)基于特定標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，目的在于突出組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化。接下來，投資集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從部門職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制三個方面入手，逐一做出明確具體的規(guī)定，協(xié)助業(yè)務(wù)公司建立健全的權(quán)力體系、崗位管理體系，且與業(yè)務(wù)公司自身的運作現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，規(guī)避橫向上的職能重疊、縱向上的管理層次，真正實現(xiàn)組織整體功能耦合。

（三）優(yōu)化人員配置，解決冗員、結(jié)構(gòu)性缺員

投資集團(tuán)在選人用人方面，建議以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，建立完善的機(jī)制，將內(nèi)部存量人力資源徹底盤活，如此就能將最大限度減少勞動成本投入，從根源處化解組織內(nèi)部人力資源冗余、結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)實問題。具體到實踐中，首先要將員工適當(dāng)遷移到一線崗位、缺員崗位中，鼓勵引導(dǎo)更多人才到基層一線貢獻(xiàn)才智、建功立業(yè)。在每年新員工分配期間，安排新入職員工到一線班組進(jìn)行歷練，逐步提升他們的管理能力、專業(yè)技術(shù)水平，確保能夠獨立高效完成工作，符合上崗條件。其次要面向符合上崗要求的人員加大教育培訓(xùn)力度，聚焦人崗匹配這一核心，精心編制培訓(xùn)方案，再以管控制度、促進(jìn)措施作為輔助，使他們盡快適應(yīng)崗位工作。與此同時，面向社會廣納賢才，著重考察候選人的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、實踐能力等，如果是非生產(chǎn)類人員聘任，更是要嚴(yán)格把握質(zhì)量關(guān)口，通過這樣的方式逐步將優(yōu)質(zhì)人才補(bǔ)充到人才隊伍中，避免出現(xiàn)人員大量冗余，使員工結(jié)構(gòu)變得合理，進(jìn)一步提升員工隊伍整體的綜合素質(zhì)。另外，投資集團(tuán)應(yīng)該有意識地促進(jìn)人才的跨企業(yè)、跨專業(yè)流動，建立切實可行的競爭性人才選拔機(jī)制，綜合應(yīng)用考試競聘、組織考核等多種方法，篩選工作作為優(yōu)良、業(yè)務(wù)能力過硬、責(zé)任心強(qiáng)、相關(guān)工作經(jīng)驗豐富的人才補(bǔ)充到具體崗位中，以此來有效改善下屬業(yè)務(wù)公司及專業(yè)人員不足、過剩的問題?？偨Y(jié)來說，投資單位在優(yōu)化人員配置方面，必須要充分把握好局部、整體之間的關(guān)系，按照由點及面的思路突破專業(yè)壁壘，讓人力資源的精益化管理延伸到更大范圍，實現(xiàn)縱深式發(fā)展。

（四）完善激勵機(jī)制，全面提升組織效能

一些大型企業(yè)在人力隊伍建設(shè)中，創(chuàng)新采取了三位一體的管理模式，即精準(zhǔn)選配、加速成長、有效激勵，其中，依托“精準(zhǔn)選配”策略選擇能夠適應(yīng)相關(guān)崗位對素質(zhì)、能力要求，且價值觀同企業(yè)一致的人才，由于人才之間的個體差異是客觀存在且無法避免的，因此需要合理地搭配人才，讓人才之間實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，將人才的應(yīng)用效益最大程度凸顯出來?！凹铀俪砷L”策略強(qiáng)調(diào)從員工實際情況出發(fā)，將其安排到適宜的崗位上，找準(zhǔn)員工需要改進(jìn)的方面，將實踐和培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合，助力員工實現(xiàn)快速成長。嚴(yán)格實行獲取分享機(jī)制，即按照個體工作貢獻(xiàn)、崗位價值、業(yè)績給予對應(yīng)的回報，為員工設(shè)定適宜的工作目標(biāo)，并階段性地考察員工工作成果，針對工作成果突出、進(jìn)步幅度大的員工給予其一定的物質(zhì)激勵，此種“有效激勵”的做法有助于調(diào)動員工的工作熱情，充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造潛能。人才激勵機(jī)制主要起到吸引人才、提高人才隊伍穩(wěn)定性的作用，投資集團(tuán)應(yīng)對績效管理體系優(yōu)化、績效考核指標(biāo)體系建立予以足夠的重視，基于價值創(chuàng)造、競爭能力等方面入手實施崗位業(yè)績評價，然后合理篩選相關(guān)指標(biāo)，明確每一項指標(biāo)的權(quán)重，嚴(yán)格實行一崗一清單的考核方式，以此來彰顯績效考評的公平科學(xué)性。接著，依托績效考核指標(biāo)體系，針對性地調(diào)整員工工作結(jié)構(gòu)、適當(dāng)提升績效工資比重，從而讓現(xiàn)有的薪酬管理機(jī)制更加完善合理，將薪酬、績效二者緊密關(guān)聯(lián)，有效地激勵員工，提升員工對集團(tuán)的認(rèn)可度。

（五）構(gòu)建全新模型，打造人才供應(yīng)鏈

在信息化時代背景下，能力素質(zhì)模型開始呈現(xiàn)出跨界趨勢，也就是說未來大部分組織都需要根據(jù)客戶個性化、多元化需求，對自身的組織體系予以重構(gòu)，這意味著投資集團(tuán)員工的知識結(jié)構(gòu)也必須要跨界的，通過吸納跨界人才組建新型人才隊伍，促使員工隊伍整體的價值創(chuàng)造力獲得顯著提升。在這里，要求投資集團(tuán)做到精準(zhǔn)選人、全面發(fā)展人，努力打造完善的人才資源供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才發(fā)展戰(zhàn)略體系，為集團(tuán)組織戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展持續(xù)提供人力資源支撐。具體到實踐中，建議投資集團(tuán)在信息化平臺搭建上適當(dāng)增加成本投入，分別建設(shè)崗位誒職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫、標(biāo)準(zhǔn)能力模型、標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型、員工能力目錄用于支持人力資源管理工作，讓集團(tuán)的人力發(fā)展體系愈加健全完整，長效推進(jìn)人才培養(yǎng)、人才儲備的工作。這樣一來，就能形成開放的人才鏈，實現(xiàn)“但求所用”的人力資源管理目標(biāo)。關(guān)于跨界人才的應(yīng)用，需要投資集團(tuán)做到以下幾點：其一，足夠包容人才，依據(jù)特定目標(biāo)、制度，給予人才一定的自由發(fā)揮空間，鼓勵員工自主創(chuàng)造。組織不得出現(xiàn)求全責(zé)備的氛圍，要允許員工試錯和失敗；其二，投資集團(tuán)設(shè)置多樣化制度，比如人力資本合伙人制度、員工持股制度、利潤分享制度等，讓員工在組織內(nèi)部享受一定的知情權(quán)、話語權(quán)，與企業(yè)之間形成持久穩(wěn)定的合作關(guān)系，推進(jìn)組織創(chuàng)新、激發(fā)組織活力。

（六）重視企業(yè)文化，拓展交流溝通平臺

在管理學(xué)領(lǐng)域一直流行“一流企業(yè)靠文化、二流企業(yè)靠管理、三流企業(yè)靠制度”這樣一句話，集團(tuán)企業(yè)在開展人力資源管理工作階段，應(yīng)將企業(yè)文化在激勵、約束方面的作用最大程度發(fā)揮出來，持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)文化在人才引進(jìn)、培訓(xùn)、績效、薪酬等方面的影響力。一家優(yōu)秀的企業(yè)通常不會將績效作為發(fā)展驅(qū)動力，更多的是以價值觀為驅(qū)動，而人力資源管理工作需要做的，就是將企業(yè)文化、核心價值觀滲透到各項工作實踐中，讓企業(yè)文化被員工認(rèn)同，并主動地落實執(zhí)行，作為自己行事作風(fēng)的紅線。當(dāng)然，企業(yè)文化宣傳、推行、落地均離不開暢通的交流溝通平臺，在傳統(tǒng)人力資源管理模式下，員工之間、員工與管理層之間、企業(yè)與消費者之間的溝通通常會受到時空限制，溝通效率極低，而且存在信息誤差問題。信息時代的來臨則為改善此現(xiàn)狀提供了思路，投資集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依托開放包容的文化環(huán)境，搭建暢通的交流溝通平臺，讓內(nèi)部各層級之間實現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)、決策事項也可以依托這一平臺及時進(jìn)行公布，這樣就能進(jìn)一步提升員工的存在感，發(fā)揮主人翁精神，激發(fā)員工的進(jìn)取心。另外，投資集團(tuán)在進(jìn)行文化建設(shè)時，應(yīng)牢牢把握文化主題、核心內(nèi)容兩個抓手，以愛惜人才、重視人才為主題，結(jié)合主營業(yè)務(wù)舉辦各種類型的實踐活動，賦予單調(diào)的工作一定趣味性元素，而且還可以將實踐活動同工作內(nèi)容進(jìn)行深度融合，讓人力資源管理工作更具針對性，為集團(tuán)發(fā)展注入不竭動力。

三、結(jié)束語

綜上所述，投資集團(tuán)在經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中常常是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的，這也意味著對集團(tuán)的經(jīng)營管理提出更高要求。人力資源管理作為集團(tuán)管理的重點環(huán)節(jié)，主要起到增強(qiáng)員工隊伍穩(wěn)定性、調(diào)動員工工作積極性的作用，還可以在一定程度上推動集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程。在實際管理階段，投資集團(tuán)需要深刻認(rèn)識到當(dāng)前人力資源管理存在的不足，然后以問題為導(dǎo)向，牢固樹立以人為本的管理理念，準(zhǔn)確行為自身在市場經(jīng)濟(jì)中的地位，重視協(xié)調(diào)各個職能部門的工作目標(biāo)，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化人員配置、完善激勵機(jī)制、打造人才供應(yīng)鏈、建設(shè)企業(yè)文化等策略，構(gòu)建全新的人力資源管理模式，不斷提高管理水平，依托系統(tǒng)科學(xué)的管理努力成長為具有行業(yè)影響力的集團(tuán)公司。

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