蔣 峰

（作者單位：常高新集團(tuán)有限公司）

一、全面預(yù)算管理與成本控制之間的內(nèi)在聯(lián)系

從國有企業(yè)經(jīng)營管理層面來看，全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的有效手段，而成本控制是財務(wù)會計控制的具體方式，兩者的內(nèi)在聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，全面預(yù)算管理是成本控制的基礎(chǔ)。企業(yè)要控制成本，必須通過構(gòu)建科學(xué)完善的控制環(huán)境才能實(shí)現(xiàn)，而科學(xué)完善的控制環(huán)境的營造需要依靠全面預(yù)算管理具體化和量化的戰(zhàn)略方案，所以，從關(guān)系上看，全面預(yù)算管理是成本控制的基礎(chǔ)[1]。

第二，全面預(yù)算管理是成本控制指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)。從國有企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，成本控制的內(nèi)容可以細(xì)分為兩個方面：一方面是生產(chǎn)各環(huán)節(jié)和各個階段的成本控制[2]；另一方面則是經(jīng)營、管理方面的成本費(fèi)用控制。國有企業(yè)經(jīng)營管理過程中，通過全面預(yù)算管理對生產(chǎn)、經(jīng)營管理層面的事前、事中、事后控制，明確生產(chǎn)、經(jīng)營管理層面的總成本，再將總成本指標(biāo)分解，細(xì)化到各個責(zé)任中心，嚴(yán)格把控，以確保成本費(fèi)用在可控的范圍內(nèi)。因此，在指標(biāo)和確認(rèn)方面，全面預(yù)算管理是成本控制指標(biāo)設(shè)定的根本依據(jù)[3]。

二、國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制過程中應(yīng)遵循的三大基本原則

國有企業(yè)要發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，強(qiáng)化成本控制能力，需要在優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制的過程中遵循合理性、公平性和效率性原則[4]。

（一）合理性原則

在優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制的過程中，國有企業(yè)要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略部署，遵循合理性原則，制定相關(guān)的流程、責(zé)任制度、體系框架。只有不盲目地套用其他企業(yè)的管理制度和內(nèi)容，才能有效識別全面預(yù)算管理與成本控制中的潛在風(fēng)險，發(fā)揮成本控制的價值[5]。

（二）公平性原則

全面預(yù)算管理和成本控制的順利實(shí)施需要全員參與，所以，全面預(yù)算管理和成本控制要遵循公平性原則，以此來確保員工的根本利益，激發(fā)員工參與的積極性。

（三）效率性原則

企業(yè)在全面預(yù)算管理與成本控制中應(yīng)該遵循效率性原則，以提升工作效能為目標(biāo)，突破傳統(tǒng)成本管理瓶頸，積極優(yōu)化資源配置，在國有企業(yè)內(nèi)部形成閉環(huán)式的成本費(fèi)用管控“生態(tài)圈”[6]。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制過程中存在的問題

（一）前期預(yù)測不足，影響了預(yù)算編制質(zhì)量

國有企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類復(fù)雜，管理難度大，企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制需要根據(jù)產(chǎn)品銷售、市場環(huán)境、經(jīng)營現(xiàn)狀等因素做好前期預(yù)算，通過橫向和縱向的數(shù)據(jù)分析和對比，為全面預(yù)算編制和成本控制提供基礎(chǔ)依據(jù)。但是，從國有企業(yè)前期預(yù)算的現(xiàn)狀來看，其中存在短板和漏洞，影響了預(yù)算編制質(zhì)量。具體表現(xiàn)如下：①對產(chǎn)品需求、市場環(huán)境調(diào)研不夠全面。部分國有企業(yè)對產(chǎn)品銷售預(yù)期過于樂觀，營銷環(huán)境分析不夠細(xì)致、精準(zhǔn)，沒有結(jié)合自身的現(xiàn)金流走向進(jìn)行成本模型分析，出現(xiàn)了全面預(yù)算編制松弛的現(xiàn)象，要達(dá)到成本控制最優(yōu)水平還有一定的難度。②企業(yè)各部門之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)管理、合作機(jī)制不夠完善。當(dāng)前，部分國有企業(yè)各部門之間缺乏完善的溝通交流機(jī)制，存在信息孤島現(xiàn)象，這不僅影響了全面預(yù)算管理與成本控制成效，還阻礙了企業(yè)資本管控和績效優(yōu)化的步伐。

（二）缺乏完善的全面預(yù)算管理與成本控制體系

全面預(yù)算管理和成本控制的核心是構(gòu)建科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理與成本控制體系。從現(xiàn)狀來看，部分國有企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制體系建設(shè)與要求還存在一定的距離，具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①管理者對全面預(yù)算管理與成本控制的作用認(rèn)識不夠全面，“重利潤，輕管理”的思維一直存在，全面預(yù)算管理與成本控制部門機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)定科學(xué)性不足，影響了全面預(yù)算管理推進(jìn)步伐。②全面預(yù)算管理與成本控制制度和流程存在形式主義。企業(yè)一些部門超預(yù)算現(xiàn)象頻發(fā)，全面預(yù)算管理與成本控制考核指標(biāo)不合理，超預(yù)算沒有懲罰制度，節(jié)約預(yù)算也沒有獎勵機(jī)制，影響了員工對全面預(yù)算管理和成本控制工作的積極性。③全面預(yù)算管理與成本控制復(fù)合型人才缺乏。全面預(yù)算管理與成本控制人員不僅需要有過硬的專業(yè)知識，還需要具備綜合分析能力和風(fēng)險識別能力，當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制人員還存在專業(yè)能力、綜合分析能力和風(fēng)險識別能力不足的問題，這在一定程度上阻礙了全面預(yù)算管理與成本控制的進(jìn)度。

（三）缺乏智能化平臺支撐

國有企業(yè)在優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制的過程中需要借助數(shù)據(jù)，做好各項(xiàng)優(yōu)化工作。當(dāng)前，部分國有企業(yè)的財務(wù)智能平臺還存在平臺功能挖掘能力不足的問題，不能對全面預(yù)算管理及成本控制進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，也不能通過數(shù)據(jù)對比及時發(fā)現(xiàn)成本控制過程中存在的問題以及問題產(chǎn)生的根本原因。在全面預(yù)算管理與成本控制過程中，關(guān)鍵信息錯漏、決策失誤等現(xiàn)象依然存在，不僅增加了全面預(yù)算管理與成本控制的成本，而且不能及時發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中存在的問題，無形之中給大問題、大風(fēng)險滋生保留了空間，給后續(xù)的各項(xiàng)工作開展埋下隱患，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[7]。

四、國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制的策略

針對上述國有企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制過程中存在的問題，提出以下幾點(diǎn)策略：

（一）做好前期預(yù)測，為全面預(yù)算管理與成本控制提供支撐

科學(xué)、高效、智能的全面預(yù)算管理與成本控制是國有企業(yè)發(fā)展的基石。全面預(yù)算管理與成本控制成效不同，帶給企業(yè)的利潤空間也不同。為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、經(jīng)營管控和風(fēng)險防范等方面的作用，在實(shí)務(wù)操作過程中，企業(yè)應(yīng)該從前期預(yù)測入手，做好全面預(yù)算編制工作，夯實(shí)全面預(yù)算管理與成本控制實(shí)施的基礎(chǔ)，具體可以從以下幾點(diǎn)實(shí)施：

第一，緊盯市場發(fā)展趨勢，認(rèn)清產(chǎn)品銷售情況，客觀預(yù)估產(chǎn)品銷售預(yù)期，拓展數(shù)據(jù)采集范圍，通過數(shù)據(jù)賦能和數(shù)據(jù)變現(xiàn)，做好預(yù)算編制工作，在確保年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相互銜接的同時，達(dá)到控制成本的目的。實(shí)際操作中，企業(yè)可以按照月度、季度、半年度、年度產(chǎn)品銷售數(shù)量和銷售單價進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，結(jié)合市場形勢預(yù)測未來產(chǎn)品銷售情況，從而為全面預(yù)算編制提供依據(jù)。

第二，企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財融合能力，做好各部門之間的協(xié)調(diào)管理工作，優(yōu)化各部門之間的溝通機(jī)制，將全面預(yù)算管理、成本控制、部門發(fā)展目標(biāo)、員工個人利益等內(nèi)容串珠成鏈，提升成本預(yù)算的精準(zhǔn)性。具體來講，企業(yè)可以強(qiáng)化財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通和聯(lián)系，在條件允許的情況下，財務(wù)人員可以深入業(yè)務(wù)前沿，掌握業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，借助科學(xué)的財務(wù)經(jīng)驗(yàn)和精準(zhǔn)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)部門提供合理建議。

第三，細(xì)化全面預(yù)算管理與成本控制目標(biāo)，發(fā)揮其主導(dǎo)作用。企業(yè)在全面預(yù)算管理與成本控制中需要細(xì)化目標(biāo)，將所需要的信息與前期預(yù)測內(nèi)容關(guān)聯(lián)，在前期預(yù)算和調(diào)研過程中重點(diǎn)關(guān)注這些內(nèi)容。同時，從企業(yè)內(nèi)部層面來看，還可以將這些細(xì)化目標(biāo)與部門職能、責(zé)任等內(nèi)容關(guān)聯(lián)，圍繞目標(biāo)從生產(chǎn)、運(yùn)行和營銷等不同層面設(shè)定具體指標(biāo)，提升經(jīng)營管理質(zhì)量與效益。

第四，優(yōu)化預(yù)算編制方法。企業(yè)可以基于產(chǎn)品業(yè)務(wù)線或者產(chǎn)品類型，進(jìn)一步明確預(yù)算編制考量基礎(chǔ)，對比各個預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn)和不足，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算編制方法。比如，以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的可以采用固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法；以預(yù)算時間為基礎(chǔ)的可以采用定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法；不以企業(yè)歷史期相關(guān)指標(biāo)為依據(jù)的可以采用零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法。

（二）搭建完善的全面預(yù)算管理與成本控制體系，實(shí)現(xiàn)雙向降本增效

針對國有企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，在搭建全面預(yù)算管理與成本控制體系的過程中可以從以下核心內(nèi)容入手：

第一，確定全面預(yù)算管理與成本控制組織框架。國有企業(yè)可以基于產(chǎn)、供、銷，以及人、財、物、信息、技術(shù)等視角，成立全面預(yù)算管理與成本控制管理委員會，統(tǒng)一部署和安排全面預(yù)算管理與成本控制工作，設(shè)立專門的預(yù)算崗位，明確崗位職能，發(fā)揮崗位作用。例如，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的不同，在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算管理組織體系。

第二，細(xì)化權(quán)責(zé)，明確全面預(yù)算管理與成本控制制度。良好的制度是保證全面預(yù)算管理與成本控制作用發(fā)揮的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該積極編制全面預(yù)算管理與成本控制實(shí)務(wù)工作指導(dǎo)手冊。以客觀、科學(xué)性為指導(dǎo)原則，以案為范、以史為師，制定全面預(yù)算管理與成本控制執(zhí)行細(xì)則，廣泛收集最新標(biāo)準(zhǔn)需求，分別從規(guī)章制度、執(zhí)行優(yōu)化和價值發(fā)展三個層面強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理與成本控制的重要意義，以《實(shí)務(wù)工作指導(dǎo)手冊》為抓手，以制度規(guī)范為引擎，確保全面預(yù)算管理與成本控制過程中每一項(xiàng)內(nèi)容都能有章可守，有法可遵。

第三，建立全面預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系。企業(yè)需要建立全面預(yù)算指標(biāo)模型，通過歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前數(shù)據(jù)，對未來環(huán)境的變化、頻度和影響進(jìn)行分析，預(yù)測最優(yōu)預(yù)算指標(biāo)，為成本控制奠定基礎(chǔ)。實(shí)際來看，企業(yè)可以成本控制為起點(diǎn)，借助收支數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流量信息，建立成本導(dǎo)向性全面預(yù)算指標(biāo)模型，規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)單一強(qiáng)調(diào)結(jié)果的弊端，在企業(yè)控制成本的過程中增加企業(yè)回報，促進(jìn)企業(yè)利潤持續(xù)增長。

第四，構(gòu)建常態(tài)化的績效考核模式。績效考核是全面預(yù)算管理與成本控制流程中起到關(guān)鍵監(jiān)督作用的有效手段，更是企業(yè)有效衡量全面預(yù)算執(zhí)行效果的重要措施。在實(shí)務(wù)操作過程中，企業(yè)要構(gòu)建常態(tài)化的績效考核模式，編制職能部門與工作人員實(shí)務(wù)評價表，以全面預(yù)算管理和成本控制結(jié)果為根據(jù)，構(gòu)建績效考核聯(lián)動模式，常態(tài)反思總結(jié)，優(yōu)化激勵和懲罰模式，驅(qū)動全面預(yù)算管理與成本控制效能提升。

第五，強(qiáng)化復(fù)合型人才隊伍建設(shè)，錘煉高素質(zhì)工作團(tuán)隊。企業(yè)要在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指引下，充分強(qiáng)調(diào)核心團(tuán)隊的引領(lǐng)功能，發(fā)揮“雁陣效應(yīng)”，適時開展預(yù)算管理與成本控制工作經(jīng)驗(yàn)交流、實(shí)務(wù)操作技巧與培訓(xùn)等多種形式的能力提升活動，在提升人員專業(yè)技能的同時，優(yōu)化其綜合分析能力和風(fēng)險識別能力，助推全面預(yù)算管理與成本控制效率提升。

（三）構(gòu)建智慧財務(wù)平臺，提升成本控制信息化水平

為了進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制成效，國有企業(yè)可以構(gòu)建智慧財務(wù)平臺，提升成本控制信息化水平，具體可以從以下幾個方面實(shí)施：

第一，預(yù)設(shè)“階段式”智慧財務(wù)平臺功能框架。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，設(shè)定合理的全面預(yù)算管理與成本控制指標(biāo)，通過廣覆蓋、多頻次的目標(biāo)引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與成本控制相互協(xié)同，縮減成本費(fèi)用總額，連點(diǎn)成線，以更小的資源消耗實(shí)現(xiàn)更高效率的工作推進(jìn)。

第二，明確全面預(yù)算管理與成本控制價值，加大對智慧財務(wù)平臺的投入比例，開展周期性智慧財務(wù)平臺的維護(hù)和升級，為國有企業(yè)全面預(yù)算管理與成本控制營造良好的環(huán)境。具體來看，企業(yè)可以每一年的凈利潤為基數(shù)，對比同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)智慧財務(wù)平臺投入數(shù)據(jù)信息，衡量自身智慧平臺運(yùn)營情況，設(shè)置浮動的智慧財務(wù)平臺升級、維護(hù)費(fèi)用資金額度，確保智慧財務(wù)平臺正常運(yùn)營和使用。

第三，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特性，精準(zhǔn)設(shè)定智慧財務(wù)平臺功能。具體功能框架如下：①數(shù)據(jù)源層。數(shù)據(jù)源層是智慧財務(wù)平臺建設(shè)的基礎(chǔ)，通過采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)成本控制打好基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)崿F(xiàn)智慧化和智能化進(jìn)階。②數(shù)據(jù)處理層。數(shù)據(jù)處理層是智慧財務(wù)平臺的核心部分，在這個部分，通過業(yè)務(wù)指標(biāo)分析、財務(wù)數(shù)據(jù)穿透分析等功能，實(shí)現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)交叉管理，強(qiáng)化風(fēng)險控制能力，為企業(yè)全面預(yù)算管理模型化、多視角、靈活性職能發(fā)揮提供“能量”，做到資源有效統(tǒng)籌，風(fēng)險全面防范。③數(shù)據(jù)應(yīng)用層。數(shù)據(jù)應(yīng)用層設(shè)計更關(guān)注全面預(yù)算管理與成本控制價值體現(xiàn)，通過可視化管理，輔助管理者作出科學(xué)的決策。

五、結(jié)語

在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制不僅是降本增效的有效手段，還是企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要措施。從國有企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，雖然優(yōu)化全面預(yù)算管理與成本控制還存在一些問題，但是在未來的發(fā)展中，企業(yè)只要能夠因地制宜，做好前期預(yù)測，搭建完善的全面預(yù)算管理與成本控制體系，構(gòu)建智慧財務(wù)平臺，提升成本控制信息化水平，就能創(chuàng)造更高的價值。