倪雪鵬 艾蒂盟斯（蘇州）壓鑄電子技術有限公司

部分制造業(yè)企業(yè)在成本管理中，沒有對成本管理工作的要求進行全盤考慮。因此企業(yè)在未來開展成本管理時，要求各部門主動參與到其中，從戰(zhàn)略角度提高成本管理的有效性。制造業(yè)企業(yè)過戰(zhàn)略成本管理，能夠幫助企業(yè)健全成本管理體系，轉變傳統(tǒng)的成本管理理念，豐富成本管理的方法與內容，從而提高企業(yè)的綜合競爭力。

一、制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的意義

當前，企業(yè)已無法通過單純降低材料價格來有效提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)需要將成本管理工作貫穿于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，借助供應鏈管理、目標成本管理等管理方式對企業(yè)的成本管理體系進行規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理不局限于降低企業(yè)的成本，更關注企業(yè)成本的產(chǎn)出。若企業(yè)一味壓低成本卻忽略了企業(yè)產(chǎn)品質量與消費者要求，那么企業(yè)的成本管理方式就是失敗的，將可能導致企業(yè)走向衰敗。因此在當前的背景下，企業(yè)開展成本管理要通過全面收集市場的各類成本信息，從戰(zhàn)略的角度制定成本規(guī)劃，才能幫助企業(yè)應對激烈的市場競爭。在企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理有以下意義：

第一，市場經(jīng)濟體系的發(fā)展要求企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理。隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，再加上原材料成本的上漲以及人工成本的上漲，制造業(yè)企業(yè)只有降本增效，才能搶占市場份額并提高競爭力。再加上當前越來越多制造業(yè)企業(yè)開始多元化經(jīng)營，產(chǎn)品結構復雜化，成本管理工作越來越困難，通過實施戰(zhàn)略成本管理能夠促使成本管理體系趨于完善。

第二，有助于改進企業(yè)的成本管理理念。企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展，就必須要實現(xiàn)盈利，為客戶提供更高附加值或價格更低的產(chǎn)品。當前，企業(yè)的成本管理內容由傳統(tǒng)的材料等實物成本管理轉向了非實物的成本管理，戰(zhàn)略成本管理也更加注重企業(yè)非實物成本管理部分。

第三，戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。在知識經(jīng)濟下，企業(yè)管理的范圍已不再局限于傳統(tǒng)各項實物資源的管理，還需要實現(xiàn)對人工、資金、時間等多方面資源的高效應用。通過戰(zhàn)略成本管理體系的應用，能夠轉變企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式，提高員工的主觀能動性。通過采用戰(zhàn)略成本管理的方法對企業(yè)的成本動因、價值鏈等進行全面管控，能夠幫助企業(yè)達成既定的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標[1]。

二、制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的難點與問題

第一，成本管理組織體系不健全。大部分制造業(yè)企業(yè)的骨干部門是生產(chǎn)部門和銷售部門，企業(yè)管理層的關注重點也在這兩個部門，對其他部門的關注度不足。大部分制造業(yè)企業(yè)的成本管理工作僅由財務部門對成本進行核算，管理層結合成本的變動情況進行簡單分析，無法幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略層面管理工作的要求。

第二，忽略價值鏈管理。戰(zhàn)略成本管理工作貫穿于企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)，但是很多企業(yè)在成本管理的過程中，沒有針對不同環(huán)節(jié)的成本進行細致分析，在對各類成本管理時忽視對采購成本、銷售成本等成本的分析，也沒有結合競爭對手的情況對比成本管理存在的問題。

第三，成本動因管理不當。很多企業(yè)在對成本管理時，對戰(zhàn)略成本動因的各因素研究不夠深入，不利于實現(xiàn)對成本的有效控制。

第四，戰(zhàn)略成本管理的相關體系不完善。戰(zhàn)略成本管理體系要求加強產(chǎn)品質量管理、信息化管理等方面的工作，但是很多企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關配套體系還不完善。

三、制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系建設的具體措施與步驟

（一）優(yōu)化戰(zhàn)略定位

第一，健全戰(zhàn)略成本管理組織。首先，建立戰(zhàn)略成本管理小組。戰(zhàn)略成本管理涉及企業(yè)管理工作的方方面面，是一項較為復雜的工作，要求企業(yè)內部的全體員工都參與到其中。如果企業(yè)沒有成立專門的組織架構對各部門員工進行協(xié)調管理，戰(zhàn)略成本管理工作的要求將難以得到有序實施。因此，企業(yè)在內部需要設立專門負責戰(zhàn)略成本管理的組織機構，設置戰(zhàn)略成本管理小組。例如，需要制定具體的戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃，并對企業(yè)上下游的各項成本信息進行分析，結合各部門的管理機制參與到各環(huán)節(jié)的工作中并進行溝通。戰(zhàn)略成本管理小組需要深入到企業(yè)的各環(huán)節(jié)進行學習與交流，分析企業(yè)各環(huán)節(jié)成本管理的情況，并通過收集各部門成本管理的意見與建議，動態(tài)改進企業(yè)的成本管理機制，確保成本管理體系趨于完善。其次，企業(yè)可以在戰(zhàn)略成本管理小組下設戰(zhàn)略成本管理辦公室，負責落實戰(zhàn)略成本管理小組的工作安排，針對企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的成本管理情況進行跟蹤，并分析管理工作中存在的不足，針對所存在的不足總結經(jīng)驗并落實責任，為戰(zhàn)略成本管理工作的優(yōu)化奠定基礎。在成本管理的日常分析中，將所發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給戰(zhàn)略成本管理小組，以確保戰(zhàn)略成本管理的目標順利達成。

第二，明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)可以通過SWOT 分析的方式判斷企業(yè)內外部的各項影響因素，幫助企業(yè)結合自身實際制定出科學的戰(zhàn)略目標，并結合戰(zhàn)略目標設計出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的成本管理機制，幫助企業(yè)在控制成本、降低價格的同時，使企業(yè)快速搶占市場。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，需要和企業(yè)的競爭對手進行對比分析，判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是否存在優(yōu)勢，防范企業(yè)的產(chǎn)品價格不具有競爭力或產(chǎn)品質量過差而影響企業(yè)戰(zhàn)略落實的可能性。企業(yè)在結合同行業(yè)競爭對手進行分析的基礎上，不斷優(yōu)化企業(yè)的策略，提高產(chǎn)品質量。

（二）改進價值鏈管理

第一，企業(yè)需要分析競爭對手的價值鏈。企業(yè)需要熟悉競爭對手的價值鏈結構，了解競爭對手上下游經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)信息，并根據(jù)競爭對手的情況分析企業(yè)和競爭對手之間成本的差異，判斷企業(yè)如何在市場競爭中與競爭對手相比形成競爭優(yōu)勢，從而幫助企業(yè)應對激烈的市場競爭。企業(yè)需要結合競爭對手采用的戰(zhàn)略，制定恰當?shù)某杀竟芾硪?guī)劃。例如，A 企業(yè)在與競爭對手B 企業(yè)進行價值鏈對比的過程中，甲產(chǎn)品的成本構成如表1 所示。

A 企業(yè)與B 企業(yè)相比認為，A 企業(yè)在研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的成本管理工作都存在一定的不足之處，A 企業(yè)通過細致分析各環(huán)節(jié)成本壓縮的空間，使A 企業(yè)的成本管理機制得到完善。

第二，行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)需要分析企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的位置。制造業(yè)企業(yè)的上游企業(yè)是供應商，下游企業(yè)是經(jīng)銷商，終端是消費者。企業(yè)需要判斷在供應商價值鏈和客戶價值鏈方面的成本管理情況，并尋找成本壓縮的空間[2]。首先，企業(yè)在開展供應商價值鏈分析時，需要分析不同供應商質量、價格、供貨周期、結算時期等方面的因素，結合各因素進行全面分析，并與優(yōu)質供應商建立長期合作關系，通過形成戰(zhàn)略合作伙伴，有效控制企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的成本。通過與戰(zhàn)略合作伙伴開展采購，既能夠保障材料的質量，又能夠控制成本。其次，在客戶價值鏈分析方面，客戶包括經(jīng)銷商和消費者，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，就要幫助企業(yè)形成營銷、售后服務等方面的成本優(yōu)勢。在營銷方面，其實需要采用多元化的營銷方式，注重不同年齡消費群體的偏好。在售后服務方面，企業(yè)需要增強售后網(wǎng)點，提高售后服務質量，防范客戶流失的問題。另外，企業(yè)可以在內部構建焦點小組，焦點小組需要深入到客戶群體中收集客戶的意見，并對客戶的意見進行分類整理，并結合客戶要求設計相應的產(chǎn)品。企業(yè)也可以構建客戶小組，客戶小組由企業(yè)內部的客戶代表構成，企業(yè)需要定期與客戶小組溝通，促使企業(yè)的產(chǎn)品滿足客戶的需求。

第三，內部價值鏈管理。企業(yè)在內部價值鏈管理中，需要分析企業(yè)在研發(fā)和制造方面成本管理存在的問題，并找出成本管理工作中存在的不足之處。在研發(fā)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要提高研發(fā)的投入產(chǎn)出比，精簡研發(fā)團隊，對于不精通的研發(fā)項目通過外包的方式開展，將企業(yè)的成本投入到具備優(yōu)勢的環(huán)節(jié)中，節(jié)約研發(fā)成本，摒棄不增值的作業(yè)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要控制生產(chǎn)成本，首先需要優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程，提高機器運行效率和人工工作效率，同時重視提高產(chǎn)品合格品率及降低投入材料的損耗率。一個優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)流程應最大程度地減少非增值作業(yè)的運行時間和投入，并有效提高各項增值作業(yè)的運行及產(chǎn)出效率。

（三）完善成本動因管理

成本動因包括作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因，作業(yè)成本動因作為可量化的成本動因，作業(yè)成本動因的管理難以有效提高企業(yè)的競爭力。在戰(zhàn)略成本管理的視角下，更加注重無形、不可量化的成本動因。戰(zhàn)略成本動因是在企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品之前就產(chǎn)生的，包括企業(yè)的管理制度、企業(yè)規(guī)模、地理位置等方面內容。戰(zhàn)略成本動因對企業(yè)成本的影響較大，企業(yè)只有認識到戰(zhàn)略成本動因的重要性，才能實現(xiàn)對成本的有效管理。戰(zhàn)略成本動因又包括以下兩方面的內容：

第一，結構性成本動因。首先，通過前向整合能夠豐富企業(yè)的銷售渠道，降低企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)的成本。后向整合能夠幫助企業(yè)減輕對供應商的依賴，提高企業(yè)的原材料管理水平。前文案例分析的A 企業(yè)與B 企業(yè)對比中，B 企業(yè)的采購價格遠低于A 企業(yè)，主要原因是B 企業(yè)實現(xiàn)了有效的后向整合，整合了供應商，因此采購成本低于同行業(yè)的企業(yè)。企業(yè)需要加強前向整合與后向整合，通過收購上游具有優(yōu)勢的供應商，并加強與下游環(huán)節(jié)的合作，在保障企業(yè)正常生產(chǎn)的同時降低各環(huán)節(jié)的成本。其次，學習與溢出指的是企業(yè)要學習競爭對手的優(yōu)勢，用先進的技術、先進的管理方法與營銷機制，改進企業(yè)內部的管理水平。制造業(yè)企業(yè)要在最短的時間內提高自身管理水平，最為直接的方法是學習競爭對手的優(yōu)勢，通過分析競爭對手的活動，找出競爭對手成本管理環(huán)節(jié)的有效方法，并通過融會貫通的方式幫助企業(yè)超越競爭對手。

第二，執(zhí)行性成本動因。執(zhí)行性成本動因是企業(yè)在開展各項管理活動的過程中，影響成本的各類因素。首先，很多企業(yè)不重視人員的專業(yè)素養(yǎng)，高素質的人才集中在研發(fā)部門，生產(chǎn)部門等部門不了解成本管理工作的具體要求，無法掌握如何配合戰(zhàn)略成本管理的開展。部分企業(yè)內部人員的意識存在缺陷，管理思路存在一定的不足之處，導致相關人員不了解戰(zhàn)略成本管理體系的要求，成本管理存在明顯的局限性。企業(yè)的各項價值活動都是由員工素質創(chuàng)造的，只有重視對員工的管理，才能提高企業(yè)的競爭力。因此企業(yè)要加強對員工的激勵，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，讓員工學習先進的成本管理方法與管理思路，并針對成本管理較好的部門予以一定獎勵[3]。其次，控制產(chǎn)品質量。企業(yè)在控制成本的同時，必須要重視企業(yè)產(chǎn)品的質量，如果制造的產(chǎn)品質量難以得到保障，那么即便成本再低也無法獲得消費者的認可，因此企業(yè)需要加強對質量的管控。企業(yè)需要從研發(fā)、采購環(huán)節(jié)入手，通過選擇質量可靠的供應商，并在研發(fā)環(huán)節(jié)就盡可能研發(fā)出質量可靠的產(chǎn)品，從而減少后期的售后服務費用，并搬走企業(yè)形成良好的口碑。最后，制造業(yè)企業(yè)在制造完畢產(chǎn)品之后，需要將產(chǎn)品送達指定地點，需要降低運費并盡可能減少庫存積壓，因此企業(yè)需要選擇恰當?shù)膫}儲位置，方便經(jīng)銷商及時拿貨。

（四）健全戰(zhàn)略成本管理體系

第一，制造業(yè)企業(yè)需要建立目標成本管理體系，在設計新產(chǎn)品時需要通過目標成本管理體系，在成本設計之前就充分調查行業(yè)情況以及競爭對手的情況，分析目標價格和目標利潤，設置合理的目標成本，將成本規(guī)劃應用到企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)。企業(yè)需要合理確定目標成本，確保成本處于最佳的水平。在實施目標成本管理體系的過程中，需要確保在各環(huán)節(jié)都實現(xiàn)對成本的有效管控。首先，在產(chǎn)品的設計階段，雖然這一階段的支出較低，但是設計階段決定了后續(xù)的生產(chǎn)工藝、材料使用等方面的投入，后續(xù)的生產(chǎn)階段僅是將設計階段的要求變現(xiàn)的過程。因此企業(yè)需要優(yōu)化設計階段的管理，通過使用新工藝、新材料，在不改變質量的前提下降低材料價格。在設計階段需要確保客戶的體驗不受影響，如果使用新材料、新工藝導致客戶滿意度下降，那么這一做法將得不償失。其次，在設計完成之后開展采購。在采購環(huán)節(jié)需要重視對供應商的談判，結合企業(yè)的實際完善采購規(guī)劃，并且需要合理分析規(guī)模效應，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，結合企業(yè)的最佳采購量與供應商開展談判，措施企業(yè)將成本控制在合理的水平。再次，在生產(chǎn)過程中，企業(yè)需要提高員工工作效率以及材料使用效率，在使用相同成本的同時提高企業(yè)產(chǎn)量，幫助企業(yè)降低單位成本。最后，在銷售階段成本包括倉儲、運輸?shù)确矫?，在這一階段企業(yè)需要控制各方面支出，通過優(yōu)化倉儲地址、控制運輸費用、提高營銷費用投入產(chǎn)出比等方式實現(xiàn)對成本的優(yōu)化。

第二，企業(yè)需要建立質量監(jiān)督體系。企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，需要優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品質量，在保障品牌效應的同時，控制后期的售后成本，樹立良好的企業(yè)形象。

第三，加強信息技術建設。戰(zhàn)略成本管理對信息技術的要求較高，所需要的數(shù)據(jù)較多，若僅依靠人工來處理各項信息，將導致工作量大且準確性下降。因此，企業(yè)要通過現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)來滿足戰(zhàn)略成本管理工作的要求，提高員工工作效率。

四、結束語

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)之間的市場競爭加劇，戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)有效控制成本。本文對企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作進行研究，認為企業(yè)需要站在企業(yè)整體的視角進行分析，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。企業(yè)在未來使用戰(zhàn)略成本管理的過程中，除了本文相關理論還需要結合實際進行進一步研究，從而保障企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。