王莉莉 馬鞍山鋼鐵股份有限公司

隨著現(xiàn)代上市企業(yè)集團的不斷發(fā)展，原有的資金融通管理模式已不能滿足集團整體經(jīng)營需要，分散經(jīng)營的資金融通管理也產(chǎn)生了諸多問題。因此，要提高企業(yè)的資源利用效率，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的要求，就必須整合集團所有的資源，建立統(tǒng)一的財務(wù)體系，實現(xiàn)集團的資金融通管理。世界上著名的大企業(yè)在流程重組的過程中，普遍采用了資金融通管理，以達(dá)到內(nèi)部資金的融通。所謂“資金融通管理”，是將現(xiàn)代信息技術(shù)與財務(wù)集中管理系統(tǒng)結(jié)合在一起，將集團成員的財務(wù)狀況納入到集團總部的管理之中，從而達(dá)到企業(yè)集團內(nèi)部的資金融通管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

一、上市企業(yè)集團的形成及其特殊性

企業(yè)集團是以企業(yè)為核心，以產(chǎn)品、技術(shù)、金融、合同及其他相關(guān)的組織形式為條件的，具有金融和法律上的獨立性。面對新的國際經(jīng)濟競爭形勢，我國政府在全球范圍內(nèi)采取了主動的對策，將各個領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起，以“大而開放”的思想，將大型企業(yè)集團的資金集中起來，為企業(yè)的上市鋪平了道路，同時，也借助社會資金的不斷涌入，快速壯大了企業(yè)集團的經(jīng)濟力量。目前，國務(wù)院國資委下屬的大型上市企業(yè)集團，是國家經(jīng)濟的支柱，是國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)，是具有很強市場競爭能力的企業(yè)[1]。我國企業(yè)集團在轉(zhuǎn)軌時期具有以下特征：第一，多個子公司；第二，多個直接、間接的資金通道；第三，信用評級高等。很多上市企業(yè)集團并非一個獨立的法人，集團及其附屬機構(gòu)均為具有法人性質(zhì)和投資職能的經(jīng)濟組織。企業(yè)集團是一個多層次的組織機構(gòu)，核心是擁有強大資本力量的控股企業(yè)，能夠充分發(fā)揮投資中心的作用。核心緊密關(guān)系是以資金為紐帶的，以控制為主，形成子公司關(guān)系，而核心企業(yè)和松散企業(yè)的聯(lián)合，通常是以股份方式進行的。通過多樣化的方式，實現(xiàn)企業(yè)的跨行業(yè)、跨國界經(jīng)營，分散運營的風(fēng)險，獲得更多的機遇。

二、內(nèi)部資金融通的可行性

資金是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要因素，其主要來源有內(nèi)外兩種，而外部資金則是其內(nèi)在的補充。由于其自身的原始性、自主性、抗風(fēng)險、低成性等特性，使得其在資金融通管理模式中發(fā)揮其優(yōu)勢，從而有效地利用其內(nèi)部資金，實現(xiàn)其內(nèi)部資金的流動。融資成本是指企業(yè)為了得到發(fā)展所需要的資金而付出的一筆交易費用。當(dāng)企業(yè)資金成本比市場價低時，可以采取利用內(nèi)部資金替代外部資金的方式來提升企業(yè)的經(jīng)營效益，降低成本，提高效益。另外，建立健全上市企業(yè)集團的內(nèi)部資金融通管理模式，使企業(yè)的閑置資本得到有效運用，既可以降低集團對外融資的總量，又可以節(jié)省企業(yè)的利息支出，還可以實現(xiàn)統(tǒng)貸統(tǒng)還，提升規(guī)模經(jīng)濟效益。

三、上市企業(yè)集團內(nèi)部資金融通的產(chǎn)生原因

(一)資金管理失控

在信息不對稱的情況下，具有獨立金融權(quán)力的企業(yè)內(nèi)部人員“尋租”的可能性是多種多樣的。在日常的現(xiàn)金收支中，資金管理往往會導(dǎo)致道德危機和“尋租”。各分支機構(gòu)分別開設(shè)賬戶，不但資金分散、使用效率低下，還容易造成資金外流，導(dǎo)致資金的流動與控制脫節(jié)[2]。在資金融通管理方面，分公司與子公司相互提供相互擔(dān)保，提供無合同、無約束、資金風(fēng)險高的管理模式，影響企業(yè)集團的正常經(jīng)營。

(二)集團預(yù)算約束軟化

在信息不對稱的條件下，資金分散使得集團總部難以對下屬單位進行監(jiān)督和考核。資金預(yù)算管理中存在著管理“松”、資金結(jié)算“亂”、監(jiān)管和考評“軟”等問題，企業(yè)集團的預(yù)算約束就是用自己的收入來彌補自己的開支。在上市企業(yè)集團的預(yù)算剛性制約下，企業(yè)所處的是一個完整的市場，無論是采購原材料、勞動等投入品，或者是商品的出售，其定價均受外界因素影響，企業(yè)要按照一定的稅率和時間繳納稅款，沒有免費的資金支撐，這樣一個狀況很大程度上依賴于企業(yè)集團自身的積聚，一旦內(nèi)部人力不足，就會停滯不前。

(三)資源整合能力差

集團成員單位各自為政，各有其財政目標(biāo)，集團財政政策難以快速實施，各部門間資源調(diào)配難度大，無法實現(xiàn)最優(yōu)分配。在企業(yè)內(nèi)部，資源分配上存在重復(fù)浪費現(xiàn)象，會對企業(yè)規(guī)模效益和價值的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。通過內(nèi)部資金的整合，可以保證上市企業(yè)集團和下屬機構(gòu)在資金融通管理上的全面戰(zhàn)略，從而獲得最大的利潤。

(四)抗風(fēng)險能力不足

在當(dāng)今信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，各大企業(yè)必須具備應(yīng)對金融全球化所產(chǎn)生各種風(fēng)險的能力。由于上市企業(yè)集團管理方法陳舊、隨機性強，使得資金可以在一剎那間完成轉(zhuǎn)移，而國際匯率的波動又使得集團總部面臨的風(fēng)險陡增。例如，中化公司展開的煉廠談判，在9月中旬，該公司簽訂了并購合同，并于10月末得到了政府批準(zhǔn)，該公司以美元融資，所以韓國人民幣的匯率上漲會提高公司的并購費用。2004年初，韓國貨幣開始輕微上漲，到11月上旬時，人民幣的兌換比從1 150美元上升到約1 100美元。11月16日，基金管理部將韓國貨幣的價格調(diào)整到1 090—1 100美元，并以40%的價格進行避險。該計劃還沒有獲得公司高層的同意，但由于韓國貨幣的突然暴漲，使得原先的計劃不能實施，給公司帶來了巨大風(fēng)險。

四、上市企業(yè)集團內(nèi)部資金融通的模式及其異同點

(一)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是上市企業(yè)集團成員間的金融結(jié)算職能，并承擔(dān)一定的金融服務(wù)職能。按照這種模式，各子企業(yè)必須在集團結(jié)算中心開設(shè)賬戶，并接受其整體或局部的對外并購。其另一個功能是控制資金流向，這樣不但能將資金聚集，同時也能對資金進行集中管理，從而減少資金流出，避免“尋租”。目前，國內(nèi)一些上市企業(yè)集團更注重內(nèi)部融資，設(shè)立了結(jié)算中心，但還有很多企業(yè)沒有建立起自己的內(nèi)部融資體系。結(jié)算中心模式應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則是：流動性原則、安全性原則、盈利性原則、時效性原則[3]。上市企業(yè)集團設(shè)立一個結(jié)算中心，就可以實現(xiàn)對各分支機構(gòu)賬戶的集中管理。企業(yè)內(nèi)賬與企業(yè)外賬要有密切的關(guān)系，才能達(dá)到預(yù)定的經(jīng)營目的。鑒于當(dāng)前大部分企業(yè)的資金集中，支出和集中財政的需求，可以采用“收支平衡”和“限額”的方法，更符合上市企業(yè)集團現(xiàn)階段的資金內(nèi)部融通需要，從長期來看，采用零結(jié)余賬戶管理方式可以提高企業(yè)的內(nèi)部資金利用效率。

(二)財務(wù)公司模式

財務(wù)公司主要發(fā)揮以下作用：1.融資職能：財務(wù)公司通過發(fā)行金融債券，同業(yè)拆借，境外借款，貼現(xiàn)，再貼現(xiàn)等方式，為各成員公司提供多種融資途徑，以解決其資金的不足。2.投資職能：財務(wù)公司能夠為集團成員提供個人信用貸款、買方信貸、證券投資、金融機構(gòu)投資、集團成員單位的權(quán)益投資。另外，2022年新的企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法規(guī)定：1.建立有效的公司治理、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系。2.建立與業(yè)務(wù)經(jīng)營和監(jiān)管要求相適應(yīng)的信息科技體系，具有支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營的必要安全、組合的信息管理系統(tǒng)，具備保障業(yè)務(wù)持續(xù)運營的技術(shù)與措施。3.有與業(yè)務(wù)經(jīng)營相適應(yīng)的營業(yè)場所、安全防范措施和其他設(shè)施。

綜上，結(jié)算中心和財務(wù)公司的根本不同之處是：結(jié)算中心只是一個企業(yè)集團的內(nèi)部行政機關(guān)，沒有法律性質(zhì)，并不需外部許可。財務(wù)公司是比結(jié)算中心更大的獨立法人，其成立條件極為苛刻，根據(jù)我國的相關(guān)法規(guī)，注冊資本不得少于80億，股東利益不得少于30億，營業(yè)收入不少于60億，盈利不少于2億等。

五、現(xiàn)行上市企業(yè)集團內(nèi)部資金融通管理的不足

目前，國內(nèi)已有許多個大型上市企業(yè)集團設(shè)立了財務(wù)企業(yè)、結(jié)算中心等模式，而其它上市企業(yè)集團也陸續(xù)成立了其它形式的內(nèi)部資金融通管理模式，但目前國內(nèi)的內(nèi)部資金融通管理模式，不論是結(jié)算中心，還是財務(wù)企業(yè)，都是由上市企業(yè)集團的管理層自行組建，而非企業(yè)級經(jīng)營[4]。在為上市企業(yè)集團提供服務(wù)時，內(nèi)部資金融通管理模式所能起到的作用是非常有限的，而且其有效性也很低，其內(nèi)部資金融通管理模式存在著如下問題：

(一)下屬部門缺乏靈活性

在上市企業(yè)集團實行全面預(yù)算制度的情況下，內(nèi)部資金和投資都是由中央統(tǒng)一管理的，因此，在融資和結(jié)算方面的靈活性都相對較低，在等待上市企業(yè)集團的資金時，還要與其他成員進行競爭。比如，如果涉及到企業(yè)的信用問題，那么，企業(yè)資金就會被轉(zhuǎn)交給內(nèi)部，而退還或者是折扣，則需要時間和精力。

(二)委托代理問題多重性

由于企業(yè)集團的行政性質(zhì)，存在著較大的不對稱性，因此，企業(yè)的財務(wù)主管與管理層之間的委托代理問題并未徹底轉(zhuǎn)移，尤其是資金的道德風(fēng)險與“尋租”行為，在一定程度上由企業(yè)內(nèi)部的資金融通機構(gòu)管理人員承擔(dān)。

(三)治理結(jié)構(gòu)不合理

內(nèi)部資金融通管理模式的形成過程，決定了其服務(wù)對象的特殊性，尤其是財務(wù)企業(yè)的外部運營職能。與國內(nèi)其它金融機構(gòu)相比，我國內(nèi)部融資部門因其面向的是上市企業(yè)集團的內(nèi)部人員，因此在辦理貸款和結(jié)算時，對銀行的資質(zhì)要求要比獨立金融機構(gòu)低得多，而且也沒有對企業(yè)的信用進行任何檢查。另外，由于企業(yè)內(nèi)部金融部門的治理結(jié)構(gòu)不合理，在企業(yè)資本回報率低于股票市場的回報率時，企業(yè)的資金分配和投資將會陷入困境，從而導(dǎo)致上市企業(yè)集團的經(jīng)營決策出現(xiàn)矛盾。

(四)動力不足

隨著大型上市企業(yè)集團的并購與重組，內(nèi)部資金融通管理模式的建立與運行還處于摸索階段，應(yīng)與信息技術(shù)的發(fā)展同步。除了財務(wù)企業(yè)以外，內(nèi)部金融機構(gòu)沒有明確的定位，職能地位相對于會計部門的地位不清楚，這對上市企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構(gòu)工作人員積極性是不利的。因為內(nèi)部成員單位的融資都是通過內(nèi)部銀行或者財務(wù)企業(yè)來完成的，所以相對于其他獨立的商業(yè)銀行來說，沒有競爭，就很少會有激勵作用，因此，企業(yè)的收益就很難得到大幅提升。另外，內(nèi)部資金融通管理模式可以實現(xiàn)上市企業(yè)集團內(nèi)部的資金余額調(diào)節(jié)，債權(quán)人和債務(wù)人都是企業(yè)的內(nèi)部人，即便債務(wù)人無法到期還本付息，內(nèi)部資金融通部門作為代收人沒有動力去催款，也不能申請破產(chǎn)清償，從而引發(fā)債務(wù)人道德風(fēng)險，危及上市企業(yè)集團內(nèi)部資金融通管理模式的順利運行[5]。

六、內(nèi)部資金融通管理的優(yōu)化

(一)提高下屬單位的靈活性

在經(jīng)濟全球化的時代，企業(yè)的反應(yīng)速度、資源整合、運營靈活性、經(jīng)營創(chuàng)新性是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營要素。企業(yè)集團應(yīng)縮短信息收集、傳遞、處理的時間，使下屬部門能夠進行橫向、縱向溝通，降低溝通成本，提高溝通效率，使信息溝通制度化，提高下屬單位的靈活性，這是大型上市企業(yè)集團內(nèi)部資金融通管理最緊迫的任務(wù)。企業(yè)內(nèi)部融資機構(gòu)通過融資租賃、買方信貸、消費信貸等方式，加強與下屬單位的聯(lián)系，做好行業(yè)分析，為企業(yè)集團提供靈活的融資渠道。

(二)提倡崗位輪換制度

目前，企業(yè)內(nèi)部融資管理的四種模式均為自上而下，資金管理中的委托代理問題尚未徹底解決，子企業(yè)財務(wù)經(jīng)理與上市企業(yè)集團總部內(nèi)部的資金融通管理人員實行崗位輪換制度，在資金管理上可以對委托人進行監(jiān)督，使下屬單位的資金融通管理人員更好地理解集團企業(yè)的工作，創(chuàng)造一個上下級之間有效溝通的內(nèi)部環(huán)節(jié)，使組織文化朝著企業(yè)整體價值目標(biāo)進行，真正實現(xiàn)部門融合，發(fā)揮投資協(xié)同效應(yīng)、作業(yè)協(xié)同效應(yīng)、銷售協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。實行輪換制度，可以讓下屬單位的財務(wù)經(jīng)理從整體上站在企業(yè)集團的立場，降低員工的“道德風(fēng)險”。

(三)實現(xiàn)市場化運作

在我國，實施融資的企業(yè)大都為國營企業(yè)，其中許多都是關(guān)系國家安全的重要企業(yè)。目前，我國的上市企業(yè)集團還沒有形成完整的法人組織，更沒有市場化的經(jīng)營模式，很多上市企業(yè)集團的內(nèi)部銀行和財務(wù)公司仍然是一個“報賬中心”。因此，必須通過健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，降低代理費用，確保企業(yè)的資金能夠按股東利益最大化地使用，推動市場機制的運行。因此，要健全企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，必須履行受托、忠誠、勤勉，加強企業(yè)的角色和責(zé)任，提升對企業(yè)績效的監(jiān)控，加強內(nèi)部控制過程中的風(fēng)險管理，增強企業(yè)內(nèi)部資金融通的透明度和效率，從行政管理轉(zhuǎn)向市場管理，真正做到市場化運營[6]。

(四)內(nèi)部定位

在組織機構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立的內(nèi)部融資機構(gòu)，并對其人員進行合理的集中管理。在上市企業(yè)集團里，內(nèi)部的財務(wù)經(jīng)理和融資經(jīng)理都是由總企業(yè)指定的，并向總企業(yè)負(fù)責(zé)。內(nèi)部資金融通部門主管的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等都體現(xiàn)在總企業(yè)，必須明確其職責(zé)，確保其工作和履行職責(zé)。通過這種方式，可以使內(nèi)部資金融通部門更加重視自己的使命，實現(xiàn)自身的定位，改變對未來的觀點和目標(biāo)，從而激發(fā)出一些積極性，降低內(nèi)部資金融資部門和內(nèi)部人員的矛盾。

七、結(jié)語

總之，集中財務(wù)管理和內(nèi)部資金融通管理已經(jīng)被全球多家企業(yè)所普遍采用，而國內(nèi)海爾、聯(lián)想等上市企業(yè)集團也逐漸采用了這種方式，可以說，集中財務(wù)管理和內(nèi)部資金融通管理已經(jīng)是一種潮流。實行內(nèi)部資金融通管理，既能確保企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，又能使投資方向得到有效調(diào)整，還能把資金集中在戰(zhàn)略上進行分析，使企業(yè)的總體效益實現(xiàn)了最大化?！?/p>