□ 長春 楊璐施 白 樺

一、肯德基的行業(yè)競爭狀態(tài)分析

1.潛在競爭者進(jìn)入。中國的市場很大，而快餐業(yè)進(jìn)入門檻低，成本低，技術(shù)門檻低。所以，有大量的可能進(jìn)入市場。無論他們經(jīng)營的如何，能維持多久，但從他們的飲食習(xí)慣來看，這些餐廳的潛力還是很大的。以各地特色小吃為主題、以口味取勝、經(jīng)營手法取勝的各類小吃店，無論其生存周期如何，都會對肯德基的經(jīng)營產(chǎn)生一定的沖擊。

2.替代品開發(fā)?，F(xiàn)在的飲食文化正逐漸向健康和平衡轉(zhuǎn)變，因此，作為西方快餐中的“垃圾食品”，替代品已經(jīng)變成了一種威脅。例如比較傳統(tǒng)的谷物早餐，新鮮的魚肉和有機(jī)蔬菜逐漸成為新的寵兒。而這正是西方快餐所缺乏的。如何與其他替代食品競爭成為肯德基的重要策略。肯德基似乎會把早餐和其他的東西結(jié)合起來——早餐有粥，沙拉，等等，這并不是一種好的應(yīng)對方式。

3.供應(yīng)商議價能力?？系禄闹饕?yīng)商是食材供應(yīng)商，肯德基需要土豆、雞肉、面包、牛肉等，所以沒有太多的競爭對手。但肯德基仍然在供應(yīng)商方面下了很大的功夫?？系禄芮宄?，原材料的主要來源就是優(yōu)質(zhì)食材供應(yīng)商，所以與供應(yīng)商打交道也是一件很重要的事情。因此，肯德基推行的供應(yīng)商管理體系，對供應(yīng)商逐一進(jìn)行星級評價，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并鼓勵海外供應(yīng)商本土化，這樣就有必要和明智之舉。

4.消費(fèi)者議價能力。對于肯德基來說，需要做的事面對著這個龐大的消費(fèi)市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還價的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費(fèi)者主動進(jìn)來購買食物。因此肯德基一直利用有計劃的推銷活動以及跟進(jìn)時尚潮流的食品來吸引消費(fèi)者。

二、肯德基宏觀環(huán)境分析

1.政治法律環(huán)境?？系禄?9世紀(jì)起就開始實(shí)行的優(yōu)惠政策，如今早已失去了在中國的地位，比如“洋快餐”等外國公司，不但在稅收上享有“超國民待遇”，而且在政治、法律上也享有“超國民待遇”的特權(quán)。然而，中國在過去的幾年里，為的就是吸引外資，加速國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高人民的生活品質(zhì)。如今，由于麥當(dāng)勞、肯德基等外國快餐的違法雇傭，使用變異雞翅，在食品中添加蘇丹紅等一系列事件，外國快餐店就遭到了公眾的抨擊，食品部門和勞動部門也紛紛介入調(diào)查。一系列的丑聞導(dǎo)致了政府加大了法律力度，加大了調(diào)查力度，肯德基不得不對一些方面進(jìn)行了反思和調(diào)整，肯德基在員工素質(zhì)和供應(yīng)商管理上也加大了力度。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化是世界發(fā)展的大趨勢，雖然過程中會出現(xiàn)一些波折，也會遇到一些阻力，但其發(fā)展的動力卻是無法阻止的。隨著信息工業(yè)的迅速發(fā)展，打破了地理空間和時間的局限，互聯(lián)網(wǎng)縮短了各國的距離，使商品、資金、技術(shù)和信息的流動速度前所未有的快，同時也使人們的生活成本大大降低。由于經(jīng)濟(jì)的種種原因，肯德基這個西式快餐店就這樣進(jìn)軍中國，并在中國獲得了前所未有的市場份額。肯德基是一家公司，它的經(jīng)營業(yè)績受到很多因素的影響，但是，從長遠(yuǎn)來看，它的成功與否取決于它是否能夠根據(jù)自己的能力和所處的環(huán)境來進(jìn)行有效地執(zhí)行。在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，伴隨著國際間的激烈競爭，這種特征日益突出。相信肯德基之所以能在中國取得如此大的成就，是因?yàn)樗膶I(yè)戰(zhàn)略分析，科學(xué)決策，以及行之有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。近20年來，中國抓住了全球經(jīng)濟(jì)一體化的契機(jī)，加速了改革和開放，使其從全球化中獲益最多。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)有400多家到中國進(jìn)行投資、建設(shè)、生產(chǎn)、采購、研發(fā)和區(qū)域總部等機(jī)構(gòu)進(jìn)駐中國?？系禄?986年9月底就開始思考，該怎樣進(jìn)入中國，一個人口最多的國家，并挖掘其核心的巨大潛力?？系禄诮?jīng)歷了幾年的發(fā)展后，早已成為家喻戶曉的西式快餐品牌。這與中國良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是分不開的。隨著中國市場進(jìn)入世界貿(mào)易組織，肯德基進(jìn)入中國市場的方式也越來越好。

3.社會文化環(huán)境。改革開放以后，麥當(dāng)勞、肯德基等對中國的龐大市場有著濃厚的興趣，中國的經(jīng)濟(jì)和人民的生活水平越來越高，生活和工作的速度越來越快，也讓許多人對西方的文化有了新的理解和接納，這也是為什么西餐能夠在中國快速發(fā)展的原因。隨著經(jīng)濟(jì)一體化，中國的文化也呈現(xiàn)出了一種全球化的趨勢，但是，民族性、國別性和群體性依然是其主要特征，中國文化是中國人在這塊土地上生長出來的一種特殊的文化。對中國傳統(tǒng)飲食文化的沖擊，也改變了中國的傳統(tǒng)飲食文化今天的社會和文化變化可以說每天都在發(fā)生，而現(xiàn)在流行的飲食文化，已經(jīng)不只是為了滿足自己的食欲和口味，更傾向于一個健康平衡的飲食。蘇寧的一項(xiàng)統(tǒng)計，“奶粉事件”一周之內(nèi)，蘇寧在全國600多家門店里，生產(chǎn)各種雜糧的豆?jié){機(jī)和米漿機(jī)，一天能賣出三千到五千臺，以前的兩千多臺。由于口味不佳，一向被現(xiàn)代人唾棄的谷物，如今又成了早餐的主力軍，無污染的雜糧和有機(jī)食品的暢銷，還有明顯的有機(jī)食品時代到來的趨勢，讓一向追求時尚、“本土化”的肯德基，也開始了新一輪的“營養(yǎng)早餐”。

4.技術(shù)自然環(huán)境?？系禄诮?jīng)歷了食物安全事件后，隨著科技的進(jìn)步，對食材的要求也越來越高，他們會定期進(jìn)行檢查，再加上先進(jìn)的技術(shù)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)烹調(diào)工藝，確保食物的衛(wèi)生和味道。

三、肯德基內(nèi)部環(huán)境分析——SWOT分析法

1.優(yōu)勢。①財務(wù)：資金雄厚?？系禄鶑?qiáng)大的資金力量完全足以支撐其花費(fèi)巨額資金邀請當(dāng)紅明星為其代言，利用明星的影響力提升肯德基的品牌形象和國民度，同時肯德基也不拘泥于現(xiàn)有的食品管理和服務(wù)體系，通過不斷的優(yōu)化食品的做法、服務(wù)質(zhì)量及管理體系使肯德基的形象在消費(fèi)者心中占有不可替代的位置。②客戶：選址策略好，覆蓋率高。肯德基對快速餐廳的定位非?？粗兀x址的高成功率是其核心競爭優(yōu)勢?？系禄鶎谄渥陨淼氖袌龆ㄎ缓蜕虡I(yè)區(qū)的成熟程度，來吸引那些生活節(jié)奏快或者喜歡快餐的顧客。③流程：品種多樣，勇于創(chuàng)新，堅持本土化。在不斷變化的市場和麥當(dāng)勞等行業(yè)的激烈競爭下，肯德基已經(jīng)開始適應(yīng)中國消費(fèi)者的口味，肯德基的口味、原料和供應(yīng)基礎(chǔ)都得到了本土化，從炸雞、漢堡到了現(xiàn)在的豆奶和油條，中國的傳統(tǒng)風(fēng)味使得中國人在吃飯的時候都會選擇肯德基。④人員：員工本土化和微笑服務(wù)。百分百的本地雇員和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓消費(fèi)者對它產(chǎn)生了一種親切的感覺，這使得肯德基更能與中國市場接軌。

2.劣勢。①客戶：產(chǎn)品定價偏高。肯德基的產(chǎn)品定價偏高，特別是對于中國的普通大眾群體來說，這部分人很難接受一個價格很高的快餐食品。因此，偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的群眾幾乎都不會選擇去肯德基，肯德基也因此不會選擇在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開有分店。②流程：被人詬病的油炸食品。肯德基的油炸食物含有太多的卡路里，如果顧客們長時間吃，很可能會導(dǎo)致肥胖?？系禄氖澄镌谝欢ǔ潭壬线€是有些狹窄的，那些因?yàn)榭焖俚纳罟?jié)奏而需要頻繁食用快餐的人，很可能會感到厭倦。③人員：員工流動過快。肯德基的員工培訓(xùn)系統(tǒng)還需要不斷改進(jìn)，經(jīng)常有更多的雇員在肯德基餐廳工作，更多的是臨時工，肯德基無法留住專業(yè)人員。

3.機(jī)會。①財務(wù)：快餐市場越來越大，肯德基仍能與中國經(jīng)濟(jì)一同發(fā)展。眾所周知，肯德基在中國市場發(fā)展數(shù)十年的日程里，肯德基陪伴著中國的發(fā)展，目睹了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，中國人民的生活水平越來越高，同時中國人民的生活節(jié)奏也越來越快，這也給肯德基這些快餐提供了機(jī)會，人們對快餐的需求量增加，使肯德基在中國市場的優(yōu)秀實(shí)力得以充分發(fā)揮。②客戶：隨著越來越多人接受肯德基，消費(fèi)群體也在不斷擴(kuò)大。市場大環(huán)境給肯德基帶來了良好的機(jī)會的同時，肯德基請很多當(dāng)紅明星代言也為肯德基的宣傳起了不可忽視的作用，明星的廣告代言讓肯德基在中國的發(fā)展帶來了無限商機(jī)，肯德基在國內(nèi)的消費(fèi)群體已經(jīng)由一線城市向二三線、小城鎮(zhèn)擴(kuò)展，并逐漸形成了一個新的市場增長點(diǎn)。③流程：健康食品成為新趨勢，人們對食品質(zhì)量的也越來越重視?？系禄梢岳眠@個機(jī)會，推出低熱量、健康的食物，減少消費(fèi)者對油炸食物的擔(dān)憂。同時，公司嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，確保食品的質(zhì)量和安全。④人員：現(xiàn)代企業(yè)員工的管理制度已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展?？系禄軌蛞罁?jù)現(xiàn)有的經(jīng)營制度，構(gòu)建一個健全的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，并大力推廣公司的凝聚力。同時肯德基應(yīng)具備吸引員工長期為其服務(wù)的制度，從根本上降低小時員工的比例，最大限度的留住能為肯德基帶來價值的優(yōu)質(zhì)員工。

4.威脅。①傳統(tǒng)中餐廳的威脅。中國的本地快餐食品迅速發(fā)展，例如各類小吃攤、大排檔等，盡管他們沒有肯德基那樣的經(jīng)營理念、服務(wù)，卻擁有本地特色，所做的食品也更加適合中國人。②其他外來西式快餐的威脅。麥當(dāng)勞這樣的快餐店，有著與肯德基一樣的西方文化，有著同樣的先進(jìn)管理思想和良好的服務(wù)意識，肯德基若不能在短時間內(nèi)根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣，迅速推出新的產(chǎn)品，將會被其他的競爭對手所占領(lǐng)。肯德基現(xiàn)在仍然被麥當(dāng)勞的世界市場所打壓，并從麥當(dāng)勞那里獲得了巨大的壓力。

四、肯德基實(shí)施本土化營銷策略

1.產(chǎn)品類型多元化。直到2002年，肯德基在中國的戰(zhàn)略就是盡量保持美式風(fēng)味，讓中國的顧客盡量保持原汁原味。根據(jù)研究，早餐對中國人來說是非常重要的，而且大部分中國人都喜歡吃粥，因?yàn)橹嗪胸S富的營養(yǎng)成分，所以早上的時候都會選擇喝粥。肯德基在中國的市場實(shí)施本土化策略，因此肯德基十分關(guān)注和重視中國人的飲食習(xí)慣，在一定程度上也影響了肯德基的戰(zhàn)略選擇。所以肯德基在肯德基成長的過程中，專門設(shè)立了“中國健康飲食顧問委員會”，并邀請了多名國內(nèi)知名專家和學(xué)者擔(dān)任顧問，共同研發(fā)新產(chǎn)品。但是，它并沒有為了滿足中國消費(fèi)者的需求而喪失其產(chǎn)品的特性，而是在保持原汁原味的同時，盡力去適應(yīng)中國人的飲食習(xí)慣。2002年，肯德基在早上菜單上率先推出了多種稀飯，并根據(jù)顧客對早餐的營養(yǎng)需求，將西式早餐與西式早餐結(jié)合起來，形成一套中西結(jié)合的早餐；2003年，北京雞卷的名稱出現(xiàn)在人們的眼前； 2010年，公司推出熏肉香菇雞飯；2017年，又推出了一款全新的米團(tuán)；另外，中國的傳統(tǒng)節(jié)日也是肯德基推出新產(chǎn)品的黃金時代，例如端午、中秋、元宵。既保持了傳統(tǒng)食品的外形，同時也有了別樣的風(fēng)味，非常適合中國人的飲食需要。與此形成鮮明對比的是，在中國，麥當(dāng)勞似乎并沒有太多“人性化”，總是讓人覺得采用了標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致的流程，在菜肴上也顯得有些單調(diào)，本土化的步伐總是比較小心謹(jǐn)慎。麥當(dāng)勞在2017年與中信和凱雷建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并將組建一家新公司，這是麥當(dāng)勞在中國的開始。

2.廣告策略本土化。毋庸置疑，肯德基在中國實(shí)施的廣告策略本土化是十分全面且有效的。從電視和其他大眾媒介，到了今天，多媒體技術(shù)已經(jīng)滲透到了消費(fèi)者的生活中，并以獨(dú)特的廣告形式，在中國消費(fèi)者中產(chǎn)生了廣泛的反響。例如《沁園春·雪》中的一句“江山如此多嬌”，就被肯德基的“生活如此多嬌”引申到了廣告中，將古代詩詞與肯德基的廣告宣傳語結(jié)合到一起，既體現(xiàn)了中國古代詩詞的優(yōu)美，又能讓消費(fèi)者耳熟能詳朗朗上口，提升了肯德基品牌的國民好感度；另外，肯德基關(guān)注到中國人非常注重家庭團(tuán)圓，因此肯德基利用中國人這一特點(diǎn)，陸續(xù)推出了例如兒童或情侶套餐、全家桶等一系列象征美好團(tuán)圓的套餐供中國人選擇。這些看似平常的活動，實(shí)際上卻是獨(dú)具匠心，讓消費(fèi)者在品嘗到美味的同時，還能感受到溫馨、團(tuán)圓、合家的氣氛，可謂一箭雙雕。

3.價格策略本土化。肯德基在中國的價格戰(zhàn)略，主要是以組合定價來實(shí)現(xiàn)：主食和各種小吃、飲料、甜點(diǎn)等，形成不同的套餐，價格要比單一點(diǎn)的價格低得多，因此深受消費(fèi)者的歡迎。一方面，它抓住了顧客的心理特征，以價格的優(yōu)勢來吸引顧客，讓顧客感到物有所值；另一方面，還可以加快客人的點(diǎn)菜速度，提高餐館的工作效率，這是一種雙贏的方式。

4.品牌本土化?？系禄谥袊呀?jīng)發(fā)展了數(shù)十年，在中國建立了一個很好的品牌文化。他們會針對不同國家的特色，開發(fā)出限量款的產(chǎn)品，再通過自身的品牌效應(yīng)，來吸引當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。例如，在國內(nèi)，肯德基和青島啤酒的合作就是一個很好的例子。該公司采用了更新穎的創(chuàng)意，將青島啤酒添加到肯德基的菜單中，以實(shí)現(xiàn)“炸雞+啤酒”的特色營銷。另外，肯德基在中國的社會福利方面也毫不遜色，充分展示了跨國企業(yè)的社會責(zé)任?？系禄椭袊鲐毣饡?lián)合發(fā)起了一項(xiàng)“捐一元獻(xiàn)愛心”的活動，在過去的十年里，為貧困地區(qū)的孩子們送去了一份溫暖，從精神到物質(zhì)上，都是發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛。

5.經(jīng)營方式本土化——特許經(jīng)營。

特許經(jīng)營——“從零起步”到“非從零起步”?？系禄菄鴥?nèi)首個從零起步的特許經(jīng)營，于1993年在西安取得了授權(quán)；所謂“不從頭再來”，就是指一家已經(jīng)在賺錢的肯德基，而不需要從頭再來，省去了選址、招聘員工、店面裝修等繁瑣的流程。盡管美國是肯德基連鎖經(jīng)營的發(fā)祥地，但中國的肯德基卻立足于中國的現(xiàn)實(shí)，并不仿效傳統(tǒng)的模式，而是根據(jù)中國市場的特點(diǎn)，尋找到了適合中國市場的“中國特色”。與其競爭者相比，麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營戰(zhàn)略相對于肯德基來說要謹(jǐn)慎許多，直到2008年才正式推出連鎖加盟。到2017年末，麥當(dāng)勞的全球業(yè)務(wù)中，連鎖加盟占據(jù)了90%的份額，而中國則只有30%左右，與其競爭對手肯德基相比，麥當(dāng)勞中國并沒有做出太大的改變，相反，它希望“穩(wěn)中求進(jìn)”。

五、肯德基營銷啟示

1.增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力?？系禄鶑囊患彝鈬觳偷赀M(jìn)入中國，并沒有因循守舊，而是取長補(bǔ)短，取得了令對手望塵莫及的成績。而且，他們并沒有鼠目寸光，只盯著炸雞這個獨(dú)特的優(yōu)勢，而是不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，精準(zhǔn)地瞄準(zhǔn)中國市場的商品，希望能更上一層樓。同時，這也為我國的跨國企業(yè)指明了一條正確的發(fā)展之路，要在國外擴(kuò)大市場占有率，必須盡快解決我國的自主創(chuàng)新能力不足。只有不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，才能使公司獲得長期的發(fā)展，并在國際市場上脫穎而出，使之脫穎而出，從而達(dá)到最大限度地滿足不同顧客的多樣化需要。

2.樹立企業(yè)品牌形象。肯德基山德士上校白胡子的形象、麥當(dāng)勞的金拱門的標(biāo)志可謂是無人不知無人不曉，但是在中國的餐飲品牌中，幾乎找不到能與之相提并論的品牌。品牌形象歷來被視為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，樹立一個好的品牌形象，既能吸引大量的忠實(shí)客戶，又能為公司贏得國際市場的主動。特別是在我國的跨國公司剛開始涉足海外市場時，因缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，難免會遭遇各種障礙。因此，在這個時候，企業(yè)的聲譽(yù)和品牌形象的重要性就不言自明了，可以幫助我們的企業(yè)逐步擺脫低谷，重新贏得消費(fèi)者的信任與支持。