國有企業(yè)績效考核體系優(yōu)化的路徑探索

修靜

摘要：國有企業(yè)績效考核體系優(yōu)化是對人力資源管理制度的深入探索和有效完善。本文簡單介紹了績效考核的相關(guān)內(nèi)容，然后立足國有企業(yè)實際，通過分析績效考核體系現(xiàn)狀和存在的問題，對體系優(yōu)化的路徑進行探索，主要聚焦管理責任劃分、考核指標和方法設(shè)計、績效溝通與反饋機制建設(shè)、考核結(jié)果合理運用等四個方面，旨在為國有企業(yè)績效考核工作提供些許建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；體系優(yōu)化；路徑探索

中圖分類號：F272

引言

績效管理是人力資源管理的組成部分，也是激勵員工積極性、提高員工績效的有效工具，是新時代增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。但很多國有企業(yè)受限于管理體制和發(fā)展方向，對績效考核體系的研究和引入不夠全面，績效考核體系建設(shè)的效果差強人意。如何真正發(fā)揮績效考核的激勵作用，切實提高企業(yè)人力資源管理水平，將是當前國有企業(yè)開展績效考核體系優(yōu)化工作的重點和目標。

一、績效考核概述

績效考核是人力資源管理中績效管理的中心環(huán)節(jié)，具體是指企業(yè)采取一定考核辦法與考核途徑，參照崗位職責與績效目標，對員工的履職情況、工作任務(wù)完成情況、個人表現(xiàn)與潛能發(fā)展等進行分析、評定，并將考核結(jié)果反饋給員工的管理過程。績效考核并不是孤立存在的，而是包含管理制度、員工關(guān)系、企業(yè)文化等在內(nèi)的系列工程，是企業(yè)提高績效水平、激發(fā)員工積極性的重要激勵機制［1］。

國有企業(yè)的績效考核不僅是一種激勵手段，同時也是營造內(nèi)部競爭氛圍、提高員工績效水平、增強團隊凝聚力的管理方式［2］。國有企業(yè)的績效考核并不是孤立的管理制度、考核過程，而是以提高企業(yè)生產(chǎn)要素配置效率為中心，對員工績效表現(xiàn)、工作成效等進行評價、分析和提升的完整體系。對國有企業(yè)績效考核體系進行優(yōu)化，能夠推動企業(yè)內(nèi)部激勵機制與約束機制的完善，提高員工個人和部門團隊的績效表現(xiàn)，營造良好的內(nèi)部競爭氛圍，促進企業(yè)核心競爭力的提升。

二、國有企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題

（一）國有企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀

目前絕大部分國有企業(yè)引入了人力資源管理與績效考核相關(guān)的內(nèi)容，并將其作為員工工作情況的階段性評價方法，納入管理制度之中。大部分國有企業(yè)轉(zhuǎn)變管理思想，以員工為中心調(diào)整管理制度，并以調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工創(chuàng)造性、挖掘員工潛能為目標開展員工管理工作［3］。在績效考核方面，國有企業(yè)將其與員工工資相聯(lián)系，通過調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)，將原本的固定績效調(diào)整為浮動績效，并增加團隊績效、季度獎金等內(nèi)容，這在一定程度上發(fā)揮了激勵作用。但除此之外，績效考核的體系性并沒有得到很好體現(xiàn)，大部分工作都相對孤立，效果也并不理想。

國有企業(yè)受長期傳統(tǒng)管理思想的影響，盡管積極引進新思想、新方法，但管理體制與管理制度仍存在不同程度的僵化、固化問題。同時，績效考核體系的不完善又進一步加重了管理思想落后、管理制度僵化的問題。目前很多國有企業(yè)的領(lǐng)導者對人力資源管理工作不夠重視，很多績效考核項目也不涉及他們，在企業(yè)內(nèi)部形成不良導向，嚴重影響了績效考核工作的效率和效果。針對管理層的績效考核，則缺乏有效監(jiān)督和固定標準，形式化相對嚴重。對于普通員工，績效考核指標的設(shè)計不夠科學，有的指標劃分過細或過寬，難以對員工表現(xiàn)做出區(qū)分；有的指標界定不夠清晰，難以被員工理解。同時，很少有國有企業(yè)開展績效溝通工作，甚至有部分企業(yè)并不對考核結(jié)果進行公示，績效考核結(jié)果的應(yīng)用方式、作用效果很少直觀地呈現(xiàn)在員工面前。這也導致經(jīng)常有員工對績效考核的公平性進行質(zhì)疑，無論管理層還是基層員工對績效考核的關(guān)注度和重視度都不夠。

（二）國有企業(yè)績效考核體系存在的問題

從國有企業(yè)當前實際來分析，績效考核體系的確存在較多問題，總體來看主要表現(xiàn)在四個方面：績效考核的管理責任劃分不夠明確，績效考核指標的設(shè)計和考核辦法的選擇不夠合理，績效溝通機制和結(jié)果反饋機制不夠完善，考核結(jié)果的運用不夠充分。

首先，績效考核管理責任劃分方面［4］。雖然人力資源管理一般作為獨立部門直接受企業(yè)領(lǐng)導管轄，但在國有企業(yè)內(nèi)部并不受重視，管理權(quán)限并不高，對于一些部門領(lǐng)導、高層管理人員的績效考核工作甚至沒有監(jiān)管權(quán)力。同時，績效考核工作在實施時并不能由人力資源部門獨立完成，而是需要各部門的協(xié)調(diào)配合，各部門管理人員在績效考核過程中的職責權(quán)限也沒有明確的界定。另外，很多國有企業(yè)績效考核管理制度本身不夠完善，很多管理條例與企業(yè)實際并不相符，部分崗位績效考核針對性不強，導致形式化、走過場問題。

其次，績效考核指標設(shè)計與考核方法方面?？冃Э己酥笜嗽O(shè)計是績效考核準備環(huán)節(jié)的中心工作，考核方法則直接關(guān)系到績效考核結(jié)果的有效性。很多國有企業(yè)缺乏績效考核專業(yè)人才，在人力資源管理部門中有很多工作人員都是轉(zhuǎn)崗而來的，難以勝任指標設(shè)計和協(xié)調(diào)考核方法的工作。加之部分企業(yè)缺乏對績效考核過程的重視，指標體系、考核方法等都照搬其他企業(yè)或單位，導致績效考核結(jié)果的有效性難以得到保證。還有部分國有企業(yè)績效考核指標設(shè)計得不夠科學，評價指標并不能完全涵蓋崗位職責的要求，或者相鄰指標間存在交叉，導致指標權(quán)重不夠精準。比如，在對銷售崗位進行指標設(shè)計時，很多企業(yè)只將銷售額、銷售數(shù)量、客戶滿意度納入其中，而忽略返單率、回款周期兩個關(guān)鍵要素，影響績效考核結(jié)果與員工實際表現(xiàn)的符合度，甚至造成部分銷售人員為追求高績效而刻意忽略風險因素，導致壞賬發(fā)生，使企業(yè)利益受損。

再次，績效溝通機制與結(jié)果反饋機制方面。很多國有企業(yè)的績效考核體系并未進行溝通機制建設(shè)：一方面，部分企業(yè)缺乏可進行績效溝通的專業(yè)人才和管理人才；另一方面，部分企業(yè)開展績效溝通并未取得預期效果，在衡量開展績效溝通所需的人力、物力成本后，而放棄這部分工作。也有部分國有企業(yè)只針對核心技術(shù)人員、管理人員等少部分員工開展績效溝通，但大部分績效溝通過程很少圍繞員工具體工作環(huán)節(jié)、工作方法展開，經(jīng)常在不自覺間演變成空喊口號的精神鼓勵。結(jié)果反饋機制主要指接受考核的員工在考核過程完成后，可以就不合理的考核結(jié)果提出質(zhì)疑、尋求公正評價的過程。但很多國有企業(yè)并不公開員工的績效考核結(jié)果，也不允許員工私下討論薪資待遇、績效工資，這對績效考核的公平性造成很大的負面影響。

最后，績效結(jié)果的運用方面。績效結(jié)果的科學運用應(yīng)是在績效溝通的基礎(chǔ)上延伸而來的，在績效溝通人員依據(jù)績效考核結(jié)果與員工進行面談后，對后續(xù)績效考核周期、績效目標、考核方法等進行調(diào)整，并為企業(yè)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓計劃、薪酬制度設(shè)計、員工晉升等提供依據(jù)。但在很多國有企業(yè)內(nèi)，績效考核只是被當作一項行政任務(wù)，考核結(jié)果并沒有得到有效應(yīng)用。還有的國有企業(yè)雖然將績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工的加薪提職、績效獎勵、選拔任用等過程中，卻在績效考核中大搞“平均主義”，并沒有真正肯定績效考核的價值。

三、國有企業(yè)績效考核體系優(yōu)化策略

（一）明確劃分企業(yè)績效考核管理的責任

對績效考核管理的責任進行明確劃分，是保證各項考核工作準確執(zhí)行的有效辦法。首先，國有企業(yè)需要對績效考核制度進行科學調(diào)整，建立自上而下的管理體系。企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)發(fā)揮好帶頭作用，切實提高績效考核的管理效力。其次，國有企業(yè)應(yīng)組建由人力資源管理部門和其他各部門管理人員構(gòu)成的績效考核管理小組，專門負責績效考核的各項工作。同時，對績效考核小組成員的職責權(quán)限進行劃分，各部門管理人員負責協(xié)助績效考核人員完成自己部分考核資料發(fā)放、考核數(shù)據(jù)收集、績效結(jié)果公布與反饋信息收集、績效溝通等工作，以及監(jiān)督其他部門績效考核工作的執(zhí)行。績效考核過程必須由包括績效考核人員、該部門管理人員與其他部門管理人員在內(nèi)的三人或以上人數(shù)管理人員完成。最后，國有企業(yè)還要建立績效考核管理評價機制，通過對績效考核過程的梳理分析，對其中不合適的管理制度、考核辦法、權(quán)限劃分等進行調(diào)整，從而確保管理體制的先進性與科學性。

（二）合理設(shè)計績效考核指標和考核方法

績效考核指標的設(shè)計與考核方法的選擇需要專業(yè)績效考核人員的科學分析。一方面，國有企業(yè)可以加強績效考核專業(yè)人才的引進和培養(yǎng)，組建人才隊伍，再由企業(yè)內(nèi)部績效管理人員與各部門管理者一起，結(jié)合崗位說明書和員工任務(wù)完成情況，進行指標設(shè)計，并選擇考核方法［5］?？冃е笜嗽O(shè)計完成后，企業(yè)需要先在小范圍內(nèi)進行測試，不斷調(diào)整其中不合理的內(nèi)容，從而形成科學的指標體系。在進行績效考核時，企業(yè)可采取定量與定性評價相結(jié)合、主觀指標與客觀指標相結(jié)合的方式完成考核。另一方面，國有企業(yè)也可以將績效考核工作外包，或外聘考核專家對考核指標、考核方法進行安排布置，并由考核專家與企業(yè)人力資源管理部門共同完成績效考核過程。

（三）建立溝通交流和考核結(jié)果反饋機制

國有企業(yè)建立績效溝通和結(jié)果反饋機制，不僅能夠保障績效考核的公平、公正，更好地提升員工績效水平，能夠有效加深員工與企業(yè)的情感聯(lián)結(jié)，激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性，增強企業(yè)核心競爭力。在績效溝通方面，首先，在開展績效溝通之前，部門管理人員與績效考核人員應(yīng)對績效溝通的流程、主題、目標等進行交流，并結(jié)合員工實際情況制訂溝通計劃。其次，績效溝通的開展要以員工為中心，充分尊重員工個性特點、主觀努力，圍繞員工工作表現(xiàn)具體展開，切實為員工進步提供方法和條件支持，要讓員工在正視自身不足的同時發(fā)現(xiàn)進步的可能，同時也要讓員工感受到企業(yè)的關(guān)注與用心。在反饋機制方面，國有企業(yè)應(yīng)在不涉及企業(yè)機密的基礎(chǔ)上，最大限度地保證績效考核結(jié)果的透明性，并保持反饋渠道的暢通。一方面，國有企業(yè)可以在企業(yè)公告欄對績效考核結(jié)果進行公示，規(guī)模較大的企業(yè)可以在部門內(nèi)對部門內(nèi)員工的績效考核結(jié)果進行公示，并指派專人對考核結(jié)果進行解釋說明，確保員工準確理解；另一方面，國有企業(yè)需要搭建好員工反饋平臺，通過設(shè)置反饋信箱、開通線上反饋的方式，為員工提供反饋渠道。

（四）做好考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果代表了員工在績效考核周期內(nèi)工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況，國有企業(yè)要加強考核結(jié)果的運用必須重視兩方面問題：一是肯定考核結(jié)果的差異，獎罰分明，發(fā)揮績效考核激勵作用；二是重視考核結(jié)果的階段性，肯定員工的努力與進步，推動績效水平的提升。因此，在考核結(jié)果的運用過程中，首先，國有企業(yè)要避免“平均主義”的問題出現(xiàn)，嚴格規(guī)范績效考核過程，確保結(jié)果的合理性與科學性。其次，國有企業(yè)需要進一步健全獎懲制度。比如，在績效結(jié)果出現(xiàn)后，及時對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行表揚，并對表現(xiàn)不佳的員工提出批評；將績效考核結(jié)果納入員工晉升、評獎評優(yōu)的指標體系中等。同時，國有企業(yè)還要設(shè)定進步獎?？冃Э己诉^程是一個持續(xù)循環(huán)的過程，國有企業(yè)可以根據(jù)員工兩次績效考核結(jié)果的變化情況對進步較大的員工予以獎勵。進步獎不作為員工晉升評價指標，但可以酌情提高進步獎的物質(zhì)獎勵程度。最后，國有企業(yè)還應(yīng)結(jié)合績效溝通過程，深刻分析績效考核的結(jié)果，為員工培訓、人才戰(zhàn)略提供有力支持，保證培訓活動的切實有效，同時建立起內(nèi)部人才檔案。

四、結(jié)束語

面對當前時代發(fā)展的要求和競爭環(huán)境的改變，國有企業(yè)必須持續(xù)推進內(nèi)部改革，有效發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，重視人力資源管理相關(guān)工作，推進績效考核體系建設(shè)。國有企業(yè)績效考核工作是一項系統(tǒng)性工程，優(yōu)化績效考核體系需要從績效考核的管理思想、考核過程、溝通與反饋、結(jié)果運用等多個方面逐步深化。國有企業(yè)應(yīng)深刻分析影響績效考核體系功能發(fā)揮的實際問題，立足自身實際，探索優(yōu)化路徑，真正將這一管理方法化為己用。同時，國有企業(yè)需要端正心態(tài)，將績效考核體系的優(yōu)化視為與制度改革一樣，當作一項長期工程，伴隨企業(yè)發(fā)展不斷提升。

參考文獻：

［1］左正.完善國有企業(yè)改制后績效考核與薪酬體系探析［J］.商業(yè)文化，2022（10）：72-73.

［2］周慧春.國有煤炭企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系建設(shè)［J］.現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化，2022，12（09）：147-148+150.

［3］景麗.國有企業(yè)人力資源績效考核體系的改革與完善措施探討［J］.企業(yè)改革與管理，2022（18）：74-76.

［4］常涓.試論國企績效考核體系存在的問題及優(yōu)化策略［J］.全國流通經(jīng)濟，2022（23）：82-84.

［5］李洋.國有企業(yè)績效考核體系優(yōu)化研究——以寧波市A公司為例［J］.中國工程咨詢，2022（07）：68-72.