楊雨霞，洪 亮

(黑龍江科技大學 管理學院，黑龍江 哈爾濱 150022)

糧食公司人力資源管理活動中，績效考核工作發(fā)揮著至關重要的功能?？冃Э荚u機制的合理性、客觀性和系統(tǒng)性，可以激發(fā)廣大職工的工作意愿，增強職工的創(chuàng)造性工作，提升公司經營收益，增加公司效率，不斷提升自己的綜合競爭能力。

1 績效考核概念闡述

1.1 績效

績效是機構期待得到的某種結果，它是機構為達成一定目標，在各個層級中展示的一種有效輸出。它涵蓋組織績效和個人績效。在實現(xiàn)個人績效的基礎上，有利于實現(xiàn)組織績效。然而，組織績效的達成，卻不能保證個人績效必定實現(xiàn)。人們逐級分解組織績效，使其分配到個人以及崗位時，所有職工都達到組織的績效要求時，即可達成組織績效。

1.2 績效考核

績效考核指，單位立足于既定戰(zhàn)略目標，借助一定的標準和指標，對職工的實際工作成效和工作行為進行考核與評價，并得到相應的考核結果。單位在此基礎上，可以采取一定方法，對員工未來的工作行為和工作成效進行科學引導?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理活動中非常關鍵的部分。企業(yè)通常采取360度考評法、PDCA、MBO、KPI法等多個績效考評方法。就績效管理而言，績效考評是一個非常重要的方法，它的主要目標不止于重新進行利益分配，而是希望促使員工和企業(yè)共同成長，不斷向前發(fā)展，借助績效考評等多種手段，發(fā)現(xiàn)和解決主要問題，找出存在的缺陷和不足，對其進行彌補，以獲得更理想的考核效果。要合理發(fā)揮考評結果的效應，重點表現(xiàn)在業(yè)務行為改正和技能培訓、績效和工資的有機結合中。

從企業(yè)人力資源管理層面來看，績效和工資關系密切。薪酬一般被劃分為兩個部分，分別是固定工資和績效工資。其中，績效工資由績效多少呈現(xiàn)出來，企業(yè)開展職工績效考評的活動，體現(xiàn)在職工的工資方面，不然工資和績效的激勵效用得不到充分發(fā)揮?？冃Э荚u具有較強的系統(tǒng)性，與考評標準和模式、目標責任體系等密切聯(lián)系在一起。它最關鍵的內容是，提升企業(yè)薪資待遇水平，增強綜合競爭能力。

事實上，企業(yè)希望人盡其才，充分發(fā)揮人力資本的作用。如此一來，公司明確自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標后，要逐步分解不同時期的責任和目標，細化到崗位到個人。它意味著全體工作人員要擔負一定任務。因而，企業(yè)績效考評需要跟蹤、記錄與考核職工為完成企業(yè)生產經營任務而努力的情況。

2 糧食公司績效考核的價值功能

2.1 確認職工任用調配

企業(yè)任用、調配任用，要立足員工的具體績效考核結果。糧食公司通過績效考核活動，能夠有效掌握職工任用、人事配合的具體狀況。如職工的綜合素質與業(yè)務超過了現(xiàn)有工作崗位的要求，應對其晉職。職工任職過程中，若其特長得不到充分發(fā)揮，或其業(yè)務能力和綜合素質出現(xiàn)了跨職位的現(xiàn)象，應實施橫向調配策略。

績效考核工作是企業(yè)能夠正確把握員工素質和技能的重要手段，只有充分“知人”，才能真正“善任”，糧食企業(yè)應實施科學的績效考評工作，全面而科學地評價職工們的理論水平、政治素養(yǎng)、心理狀況、業(yè)務水平等。糧食公司應以此為基礎，科學評判其能力和特長，分析職工能夠從事的具體崗位，確實做到人盡其才，因崗配人。

2.2 為員工培訓提供依據(jù)

企業(yè)要向員工反饋其績效考核中反映出來的技能和素質不足，并制定個性化的培訓方案，強化業(yè)務訓練和理論學習，增強他們的崗位適應能力。因此，糧食公司要通過績效考核，準確把握職工隊伍的業(yè)務素質以及勞動能力，全方位考評職工的技能水平、業(yè)務能力后，針對存在的主要問題，提出有針對性的培訓需求。要強化培訓成效考核，使員工勤于學習，追求進步，通過持續(xù)努力，整改工作狀況，強化崗位適應能力，滿足工作需要。

2.3 科學確定員工薪酬

企業(yè)內部要實施科學的薪酬管理制度，秉承多勞多得、優(yōu)質優(yōu)酬的薪酬福利分配理念。糧食公司是顯著的國有企業(yè)，應秉承按勞分配的分配制度，準確評判“勞”的數(shù)量和質量。把薪酬分配和員工績效有機結合起來，讓績效考核更充分地體現(xiàn)在員工薪酬分配方面，讓職工有更強烈的獲得感、公平感、滿足感，強化員工的工作能動性。

2.4 有效激勵員工奮斗

糧食公司要基于績效考評的相關結果，明確處罰和獎勵的對象和層級，激勵先進職工，鞭策后進人員。它有利于調動職工的積極性，推動他們高質量地完成各種工作任務?？冃б部梢猿蔀閱T工解雇、升職、降職的重要參考，規(guī)避發(fā)生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。糧食公司開展績效考評活動前，可以頒布一系列的績效考評體系，確定了針對性的考核激勵細則。它敦促職工持續(xù)增加自身績效，提升市場競爭能力。

3 糧食公司績效考核體系存在的主要問題

3.1 考核指標體系不夠完善

筆者以某糧食公司為例，它的績效考核體系不夠健全，指標內容不夠完善，存在著度量化不足、模糊單一化等問題。因為某糧食公司以政策性業(yè)務為主，各個部門不必面臨市場開拓方面的壓力。

糧食公司考核各處室既定相關人員的績效時，每年年初糧食公司都要召集處室的各位中層干部，擬訂本處室的年度工作目標，訂立責任狀。然而因為這家糧食企業(yè)要貫徹執(zhí)行相關的政策性業(yè)務，各處室開拓市場的壓力不大，能夠實現(xiàn)既定的責任目標，雖然處室全體員工的付出非常重要，然而大部分情況下，要結合上級部門的任務部署和本單位的政策環(huán)境，各個處室往往以執(zhí)行為主，缺乏充足的自主權進行績效考核管理。在品牌年終目標責任狀方面，監(jiān)督審計處通常都是為扣分而扣分，通常流于形式，停在表面，扣分項目主要源自發(fā)生安全事故、違反規(guī)章制度、未能嚴格執(zhí)行勞動紀律等，加分項目基本上都以“某項工作中完成比較好”為主要理由，出現(xiàn)“功過相抵”的情況，具有“安慰獎”的屬性，指標支撐不夠有力。

對業(yè)務主管和中層干部的績效考核，依舊采取民主測評、撰寫總結等手段。雖然糧食公司頒布了評比表彰月度業(yè)務主管和中層干部的辦法，然而這些人員通常由糧食公司主任辦公會決定。副主任應結合轄區(qū)內中層干部的具體表現(xiàn)，進行充分討論。它缺乏充足的考評數(shù)據(jù)，主觀印象占比較大。所以，糧食公司選出來的業(yè)務主管和中層干部無法滿足企業(yè)要求。

3.2 考核主體設置不合理

首先，它體現(xiàn)為考核主體缺乏全面性，針對業(yè)務主管和中層干部的民主測評結果，與他們的實際業(yè)績之間有一定偏差。此外，員工考評結果通常由主管主任和所在處室責任人出具書面化的主觀性鑒定，普遍缺乏較強的針對性。與此同時，一些糧食公司的績效考核沒有涵蓋全部員工崗位和業(yè)務領域，通常由業(yè)務主管和中層干部承擔考核結果。分值分配通常只牽涉部分員工，員工的績效考核更側重遵章守紀、勞動紀律層面，工作任務結果和業(yè)務行為存在著多大關系，通常難以有效區(qū)分。年度、月度評先評優(yōu)基本上采取輪流制，或僅面向資歷較老的員工。它無法調動年輕員工的積極性。

3.3 缺乏考核溝通反饋機制體制

糧食公司制定績效考核目標時，未能和干部員工進行有效溝通，無法得到他們的理解和支持。員工和中層干部缺乏較高的積極性和目標參與度，一些干部員工受到客觀因素的制約，很難完成全部工作；上級任務分配不夠合理，無法獨立完成自身工作崗位之外的工作指標。在績效考核任務已經確定的情況下，缺乏應有的反饋溝通渠道，很多員工只能被迫接受，因此存在一定的抵觸情緒。他們耗費不少精力，爭論考核結果、爭取更寬松的考核指標，出現(xiàn)了“繞著走”“推著干”的問題。一些干部職工想方設法規(guī)避公司的績效考核，夸大存在的困難，隱瞞一些實際情況，不支持績效考核工作，也不配合績效考核。

而且，部分情況下糧食公司出現(xiàn)了“為考核而考核”的問題，很難確保績效考核的公正性。公司監(jiān)督審計處提交匯總了年度、季度、月度考核結果后，已經完成自己的任務。糧食公司只是簡單地公布干部各處室存在的普遍性問題，還有員工績效評價的問題，宣布相應的獎罰款額度。但公司相關人員和部門并未針對這些問題，和干部職工探討深層次原因，也沒有提出解決措施和工作期望。干部職工不清晰要努力的方向，績效考核的價值未得到彰顯。

4 糧食公司優(yōu)化績效考核體系的思路和策略

4.1 完善糧食公司績效考核體系

糧食公司要建立績效考核領導小組，重新劃分工作職責，依據(jù)PDCA原則制訂實施計劃，完善考核體系。以360度反饋績效考核結果，增強考核體系的合理性。糧食公司要基于KPI理論與MBO理論，對績效考核的所有指標進行優(yōu)化、量化，明確它們的具體考核內容。在考核體系再設計環(huán)節(jié)，拓展了運用考核結果的范圍，持續(xù)改進績效考核流程，明確考核內容。

在此過程中，應秉承下列指導原則。首先，激勵導向原則。要結合員工、業(yè)務主管、中層干部的具體工作內容、崗位要求和職級特點，設計出相應的績效考核指標。如果相關部門以及員工順利實現(xiàn)企業(yè)年度重點任務和考核目標，應實施相應激勵。其次，堅持合法公平性原則。業(yè)績考核應體現(xiàn)出公平公開公正、科學合理的原則。糧食公司要充分尊重現(xiàn)行績效考核制度，并制定出操作性強的改進措施，盡可能使所有職工的考核指標少而精，增強可操作性。最后，動態(tài)性原則。要保持績效考核體系的開放性。糧食公司相關部門在考核評價過程中，要與多方機構進行溝通、輔導；共同追蹤職工調查績效考核指標的具體情況。審計部門要再次對績效考核的作業(yè)進行認定，完善與績效考核相關的一系列指標。它有利于逐步優(yōu)化績效考核體系的諸多標準和指標，確保管理部門和職工間、綜合處和監(jiān)督審計處等多個職能處室共同發(fā)力，持續(xù)推動績效考核的數(shù)據(jù)收集、指標制定、指標考核、指標改進等更多環(huán)節(jié)的有效銜接，使其處于較強的動態(tài)性完善和漸進性調整之中。

4.2 科學設置績效考核主體

糧食公司要結合業(yè)務主管、中層干部和一線經營類崗位的具體職責和工作內容，設置針對性的業(yè)務考核指標。糧食公司要動員全體員工參與績效考核工作，實現(xiàn)考核工作的日常化、定期化、規(guī)范化、制度化。要通過360度考核反饋，積極優(yōu)化考核主體參與機制。企業(yè)也要讓綜合處和審計監(jiān)督處分工協(xié)作，強化業(yè)務合作，持續(xù)優(yōu)化績效考核體系。

此外，針對不同崗位的工作人員，采取不同的績效考核方法，辨析員工習以為常的工作方式和思維模式的工作效率。

4.3 強化績效考核結果反饋

企業(yè)進行績效考核后，如果未向被考核人員反饋考核結果，就無法實現(xiàn)績效考核的獎懲、激勵、培訓、引導等多種功能。糧食公司的考評任務完成后，上下級之間要相互溝通考評結果，找出各位員工的差距、優(yōu)點，指出其急需改進的措施和方向，并為下個考評周期做好充分準備。糧食公司可以通過面談、電話、微信等方式，向干部職工反饋考核結果。糧食公司要分層次用好已有的反饋程序和溝通渠道。

首先，業(yè)務主管和員工當面溝通交流其績效考核結果。如員工由處室中層管理者直接管理，由這些中層管理者和他們當面交流。其次，分管中層干部要和業(yè)務主管當面溝通業(yè)績考核結果的情況。最后，糧食公司領導成員應在本身分管的范圍，與各位中層干部進行面談，分析業(yè)績考核結果反映出來的問題。

除了上述方面，糧食公司也要借助各種文件、會議、新媒體、網站、公示欄等載體，彰顯績效考核活動的獎懲、培訓、激勵功能。

5 結語

當前我國社會主義市場經濟體制越來越完善，市場競爭環(huán)境日益激烈。企業(yè)人力資源管理機制中，績效考核是非常關鍵的內容之一，也是企業(yè)開發(fā)和提升人力資源能力的重要渠道。企業(yè)采取什么樣的績效考核制度，會極大影響該企業(yè)的人力資源管理活動和導向。

糧食公司要通過績效考核活動，促進自身現(xiàn)代化管理流程和運作制度的完善，打造一支運營能力突出、市場開拓能力強的高素質干部員工隊伍。它也有利于糧食公司有效抵御經營風險、財務風險等，強化市場競爭意識，確保糧食公司實現(xiàn)自身長遠利益，為經濟高質量發(fā)展作出應有的貢獻。