文/陳浩（中國(guó)通信建設(shè)集團(tuán)有限公司）

互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)不僅在于信息傳播時(shí)效性與信息接收便捷性，還使得很多企業(yè)走向信息化管理，聯(lián)動(dòng)部門與部門、行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作關(guān)系，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量提升意義重大。但互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的應(yīng)用也使得企業(yè)處理的信息數(shù)據(jù)規(guī)模擴(kuò)大，海量數(shù)據(jù)處理流程更加復(fù)雜，企業(yè)需要建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將部分?jǐn)?shù)據(jù)處理工作轉(zhuǎn)移至共享平臺(tái)處理，并組建專門的會(huì)計(jì)人才團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)篩選、分析和總結(jié)等工作，細(xì)化財(cái)務(wù)管理職能，更新財(cái)務(wù)管理模式，切實(shí)提升財(cái)務(wù)管理成效。

一、互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型相關(guān)概述

（一）互聯(lián)網(wǎng)背景下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

一方面，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展的當(dāng)下，市場(chǎng)上“產(chǎn)融結(jié)合”的特征越來(lái)越明顯，各行業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)終端的使用作為體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素之一。在日常管理環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是聯(lián)通財(cái)務(wù)部門與其他部門的主要渠道；在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷也代替了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式。

由此可以證明，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中必不可少的一項(xiàng)手段，企業(yè)需要結(jié)合自身情況創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中化管理，滿足企業(yè)發(fā)展不斷階段對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的基本需求[1]。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造、財(cái)務(wù)支持決策的關(guān)鍵手段。從業(yè)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，以通信工程行業(yè)為例，我國(guó)市場(chǎng)上大部分通信工程都是集團(tuán)型企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及工程項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、施工、承包等，且存在跨區(qū)域、跨境建設(shè)等特征。汲取互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)可以改變業(yè)務(wù)信息匯總、共享和歸檔的形式，為前置財(cái)務(wù)提供環(huán)境基礎(chǔ)；從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)下企業(yè)所需要的財(cái)務(wù)支持不僅僅是反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上的靜態(tài)信息，需要財(cái)務(wù)人員具備復(fù)合型功能，從市場(chǎng)、行業(yè)、業(yè)務(wù)等多個(gè)角度提供財(cái)務(wù)分析與建議?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)下，財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)獲取來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的訊息，有助于提高財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)的把控能力。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)要積極從內(nèi)部挖潛增效。一方面，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型模式的應(yīng)用，可以使企業(yè)各類資源得到更加合理的配置，幫助所有員工樹(shù)立成本管理理念，便于管理人員對(duì)成本支出的變化趨勢(shì)進(jìn)行全面分析和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，有利于財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化。另一方面，在管理會(huì)計(jì)理念的指引下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠以價(jià)值管理作為方向，有效地對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，從而為業(yè)務(wù)活動(dòng)的調(diào)整和優(yōu)化提供依據(jù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)分析更加全面，可以幫助管理層更好地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和未來(lái)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，提高經(jīng)營(yíng)決策的合理性和可行性，有利于企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的產(chǎn)物，依托于現(xiàn)代信息技術(shù)而形成，主要用于處理低價(jià)值的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括集中核算、報(bào)銷審批、報(bào)表編制等工作，使大部分基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)處理工作可以在遠(yuǎn)端完成。財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的特征主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，信息化應(yīng)用程度高。財(cái)務(wù)共享中心在支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以前，必須要具備基本的財(cái)務(wù)管理功能，即電子報(bào)賬、分賬套核算、銀企直聯(lián)、異地審核與報(bào)銷等，需要企業(yè)配備電子影像系統(tǒng)、電子憑證管理系統(tǒng)、報(bào)表生成工具、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等，并整合采購(gòu)、法務(wù)、工程等部門，形成一個(gè)大型的數(shù)據(jù)處理中心，這對(duì)于企業(yè)信息化應(yīng)用程度要求較高；其二，集團(tuán)總部管控力度強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享模式改變了傳統(tǒng)信息數(shù)據(jù)儲(chǔ)備與傳輸方式，即分子公司所有的財(cái)務(wù)信息通過(guò)報(bào)賬平臺(tái)實(shí)現(xiàn)透明化管理?？偛肯到y(tǒng)與分支機(jī)構(gòu)系統(tǒng)互聯(lián)，集團(tuán)總部可以直接在財(cái)務(wù)審核過(guò)程中了解不同項(xiàng)目的進(jìn)展，了解前端業(yè)務(wù)情況，分析企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，為其決策與財(cái)務(wù)提供支持；其三，財(cái)務(wù)職能分工更加明確。財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與其他轉(zhuǎn)型方式不同，即對(duì)財(cái)務(wù)部門的職能進(jìn)行細(xì)分，將一部分核算人員轉(zhuǎn)崗至財(cái)務(wù)共享中心，專職開(kāi)展核算工作；另一部分財(cái)務(wù)人員則轉(zhuǎn)崗至經(jīng)營(yíng)層面，成為業(yè)財(cái)專家或戰(zhàn)略專家，直接參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)或決策環(huán)節(jié)。

二、基于財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型難點(diǎn)問(wèn)題分析

（一）系統(tǒng)不完善，影響財(cái)務(wù)審批效率

一方面，大部分規(guī)模較大的集團(tuán)型企業(yè)為了規(guī)范內(nèi)部控制，往往會(huì)針對(duì)資金支付環(huán)節(jié)制定嚴(yán)格的審批流程。尤其在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用以前，企業(yè)以紙質(zhì)審批為主，經(jīng)業(yè)務(wù)部門審批以后轉(zhuǎn)交至財(cái)務(wù)部門，再由財(cái)務(wù)部門對(duì)照單據(jù)入賬處理，周轉(zhuǎn)程序比較復(fù)雜。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成以后，企業(yè)雖然設(shè)置了電子審批流程，但仍舊存在很多需要線下審批的事項(xiàng)。遇到單位負(fù)責(zé)人出差等特殊情況，線下審批周轉(zhuǎn)流程更長(zhǎng)，影響財(cái)務(wù)審批效率，也無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)共享在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的實(shí)際作用價(jià)值[2]。另一方面，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有對(duì)接。企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心模式下建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，但業(yè)財(cái)系統(tǒng)直聯(lián)性較差，業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)因輸出口徑不同，無(wú)法直接實(shí)現(xiàn)共享，甚至需要人工操作與手工導(dǎo)入，不僅增加了溝通難度，也會(huì)影響數(shù)據(jù)真實(shí)性與線上審批業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。

（二）資金管理流程存在漏洞

在財(cái)務(wù)共享中心建成以后，企業(yè)總部為了利用共享中心加強(qiáng)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的控制，往往會(huì)采取回收子公司資金管理權(quán)限的方式，由共享中心負(fù)責(zé)資金調(diào)配與下?lián)?。?duì)于總公司而言，這一方式有效實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，子公司的資金掌控權(quán)被削弱；同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心的資金支付功能僅限于業(yè)務(wù)報(bào)賬與款項(xiàng)支付，即共享中心的人員只對(duì)資金申請(qǐng)合理性與規(guī)范性負(fù)責(zé)，對(duì)子公司現(xiàn)金流關(guān)注較少，而子公司不具備資金配置權(quán)力，長(zhǎng)此以往，子公司有重大業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)沒(méi)有預(yù)留資金支付，造成資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)存在矛盾

財(cái)務(wù)共享模式以后，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系更加緊密，很多企業(yè)為財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通建立了信息平臺(tái)，并從制度方面強(qiáng)制性要求業(yè)財(cái)部門信息共享。但實(shí)際上，業(yè)財(cái)部門因管理目標(biāo)不同，在融合過(guò)程中仍舊存在一些矛盾。首先，從財(cái)務(wù)共享中心與子公司角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享中心的成立使得子公司的核算、支付、報(bào)表等工作更加規(guī)范。總公司通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式節(jié)約了管理成本，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金活動(dòng)與業(yè)務(wù)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)監(jiān)管；但對(duì)于子公司而言，財(cái)務(wù)共享中心是總公司限制子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的表現(xiàn)，這使得財(cái)務(wù)共享中心與子公司之間存在對(duì)立與矛盾。其次，從財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)不同，財(cái)務(wù)管理以資產(chǎn)負(fù)債管理、利潤(rùn)管理、成本管理等為主要內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門不關(guān)心財(cái)務(wù)數(shù)字，側(cè)重于工程項(xiàng)目承接率、項(xiàng)目質(zhì)量、材料采購(gòu)、技術(shù)推廣、市場(chǎng)份額等。最后，從子公司與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型文化之間的矛盾進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)逐漸形成融合趨勢(shì)，企業(yè)總部基于共享中心加強(qiáng)了對(duì)子公司的監(jiān)控，這使得部分分支機(jī)構(gòu)誤認(rèn)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型使得本公司財(cái)務(wù)人員邊緣化，財(cái)務(wù)管理工作也成了總部的重點(diǎn)“監(jiān)視”對(duì)象，引發(fā)子公司對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的抗拒心理[3]。

（四）缺乏復(fù)合型人才

受互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的影響，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員功能單一，發(fā)展路徑比較狹窄，崗位晉升道路一般為出納崗位——核算會(huì)計(jì)——財(cái)務(wù)經(jīng)理——財(cái)務(wù)總監(jiān)，即財(cái)務(wù)管理工作局限于財(cái)務(wù)部門，無(wú)法接觸到企業(yè)實(shí)質(zhì)性管理工作，造成個(gè)人能力發(fā)揮受限。在實(shí)施轉(zhuǎn)型之后，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路更加廣闊，但復(fù)合型人才不僅要求財(cái)務(wù)人員掌握基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)，還需要接觸業(yè)務(wù)部門和管理層決策等領(lǐng)域的工作。員工素質(zhì)不高，難以匹配對(duì)專業(yè)性要求較高的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位與戰(zhàn)略會(huì)計(jì)崗位，無(wú)法滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型后對(duì)人才的需求。

三、基于財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）統(tǒng)一規(guī)劃財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理水平

為了進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施成效，解決工作效率方面的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)持續(xù)加大系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)力度，減少或避免線下審批。將領(lǐng)導(dǎo)審批環(huán)節(jié)納入業(yè)務(wù)前端中，建立一體化的OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有審批業(yè)務(wù)線上開(kāi)展，有效提高財(cái)務(wù)效率。例如：企業(yè)可以建立業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)，全面覆蓋合同管理、人力資源管理、供應(yīng)商管理、施工項(xiàng)目管理、采購(gòu)管理、結(jié)算管理等系統(tǒng)，在這一基礎(chǔ)上設(shè)置主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)、財(cái)務(wù)報(bào)賬平臺(tái)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、發(fā)票認(rèn)證系統(tǒng)等，確保項(xiàng)目從立項(xiàng)、供應(yīng)商選擇、材料采購(gòu)、合同簽訂、工程承包、項(xiàng)目施工、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)，都能夠?qū)崿F(xiàn)線上審核付款與自動(dòng)結(jié)算，不僅能夠縮短審批鏈條，還能夠確保業(yè)務(wù)活動(dòng)電子化管理。此外，在線上審批環(huán)節(jié)，企業(yè)也可以利用移動(dòng)通信工具的優(yōu)勢(shì)，采取手機(jī)端審批、線上簽字等程序，實(shí)現(xiàn)異地移動(dòng)辦公，凸顯財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)作用。

（二）建立資金預(yù)算機(jī)制，防范企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)

據(jù)前文可知，財(cái)務(wù)共享中心對(duì)子公司實(shí)行資金集中管理，子公司只負(fù)責(zé)報(bào)賬，造成子公司對(duì)留存資金數(shù)量和支付進(jìn)度了解不清，影響子公司資金配置的合理性。針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)可以發(fā)揮預(yù)算工具在資金計(jì)劃與統(tǒng)籌環(huán)節(jié)中的作用，建立資金預(yù)算管理機(jī)制。這一過(guò)程中，子公司需要在每個(gè)月月底統(tǒng)計(jì)下一個(gè)月需要支付的剛性款項(xiàng)，維持公司日常運(yùn)營(yíng)，并將資金預(yù)算計(jì)劃信息同步至財(cái)務(wù)共享中心，由共享中心限額支付、留存最低限額的資金；同時(shí)，利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)的支付功能，對(duì)于子公司資金預(yù)算計(jì)劃之外的支付事項(xiàng)，需要子公司的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位確認(rèn)該筆支付事項(xiàng)是否為急需待辦事項(xiàng)、支付以后是否會(huì)對(duì)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)造成影響等，經(jīng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位簽字確認(rèn)以后再由共享中心支付，由此改變了財(cái)務(wù)共享中心在資金集中支付方面的缺陷。

（三）建立業(yè)財(cái)融合的運(yùn)作機(jī)制

1.組織架構(gòu)

在組織架構(gòu)方面，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型以后，以業(yè)財(cái)融合為財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型方向，建立“輻射式”的組織結(jié)構(gòu)，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)可以劃分為不同的管理模塊，包括績(jī)效管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、投融資管理等。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層步調(diào)一致，在戰(zhàn)略層面進(jìn)行決策，將預(yù)算方案、績(jī)效管理方案、稅籌方案等向下疏導(dǎo)；同時(shí)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層還要滲透到下層了解各項(xiàng)政策執(zhí)行情況，尤其是預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、績(jī)效考核結(jié)果、稅務(wù)籌劃效果等，把握一線單位的實(shí)際情況，及時(shí)做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整。而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層是將財(cái)務(wù)滲透到項(xiàng)目和流程當(dāng)中，從某一項(xiàng)目招投標(biāo)入手，給出專業(yè)的財(cái)務(wù)意見(jiàn)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門簽訂項(xiàng)目合作合同，針對(duì)合同金額、付款方式、回款周期等條例提出建議，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)輔助功能[4]。

2.人員配置

在人員配置方面，企業(yè)可以采取兩種模式，即跨職能虛擬團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)委派模式。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與專家團(tuán)隊(duì)可以直接接受總部的領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員則要下沉到子公司財(cái)務(wù)處，對(duì)其業(yè)務(wù)項(xiàng)目直接負(fù)責(zé)。兩種模式結(jié)合可以彌補(bǔ)人員素質(zhì)參差不齊、專家團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量不足等問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)還需要特別重視輪崗制度，尤其是委派子公司的財(cái)務(wù)人員。通過(guò)輪崗一方面可以調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)了解前端業(yè)務(wù)、參與價(jià)值鏈運(yùn)行的積極性；另一方面，打破崗位固化可能帶來(lái)的會(huì)計(jì)舞弊風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)財(cái)融合做好人才儲(chǔ)備。

3.權(quán)責(zé)劃分

企業(yè)需要對(duì)各層級(jí)財(cái)務(wù)人員的基本職能進(jìn)行劃分和定位，主要是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)決策制定，而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員則對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)咨詢。具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的指揮部門，主要承擔(dān)財(cái)務(wù)資源配置、宏觀政策分析、激勵(lì)機(jī)制建立、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估等工作，其工作涉及預(yù)算、核算、成本、績(jī)效等；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相當(dāng)于財(cái)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的代表，也就是各部門的虛擬CFO，主要承擔(dān)的工作任務(wù)包括：其一，與總部戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對(duì)接，確保戰(zhàn)略財(cái)務(wù)制定的策略能夠貫徹落實(shí)；其二，深入業(yè)務(wù)鏈，為各業(yè)務(wù)部門提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)。

（四）推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，緩解業(yè)財(cái)矛盾

首先，在財(cái)務(wù)共享中心下建立績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)考核聯(lián)動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心與子公司之間的關(guān)系。具體來(lái)說(shuō)，子公司考核與財(cái)務(wù)共享中心人員薪酬掛鉤，依據(jù)財(cái)務(wù)共享中心審核的單據(jù)數(shù)量和支付效率等進(jìn)行考核；同時(shí)，引入第三方機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行考核，涉及共享中心的人員績(jī)效工資，以此來(lái)化解共享中心與子公司之間的矛盾，并提高會(huì)計(jì)處理質(zhì)量。其次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的日常溝通，使得雙方能夠了解自身的工作內(nèi)容與工作價(jià)值[5]。例如：在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以后，企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變“業(yè)財(cái)人員是業(yè)務(wù)部門助手”的傳統(tǒng)觀念，將自身的身份認(rèn)定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與者，基于價(jià)值創(chuàng)造角度開(kāi)展財(cái)務(wù)工作；減輕對(duì)業(yè)務(wù)部門績(jī)效壓力，通過(guò)合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的方式，使得業(yè)務(wù)部門能夠認(rèn)清業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅需要完成賬面收益目標(biāo)，還需要考慮風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、成本收益率等。

（五）確定財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型新路徑

為了激發(fā)員工工作積極性，企業(yè)可以從自身的組織結(jié)構(gòu)入手，幫助財(cái)務(wù)人員構(gòu)建職業(yè)發(fā)展路徑。例如：企業(yè)可以將新進(jìn)員工轉(zhuǎn)調(diào)去財(cái)務(wù)共享中心從事核算工作，通過(guò)兩年時(shí)間了解公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況和會(huì)計(jì)處理流程，在熟悉基礎(chǔ)財(cái)務(wù)事項(xiàng)以后再選擇職業(yè)發(fā)展方向。一方面，財(cái)務(wù)人員可以繼續(xù)深耕財(cái)務(wù)專業(yè)職能，即在財(cái)務(wù)共享中心出任核算專家或資金專家崗位；另一方面，財(cái)務(wù)人員也可以轉(zhuǎn)崗為戰(zhàn)略會(huì)計(jì)，參與籌劃總公司與子公司的預(yù)算、報(bào)表、戰(zhàn)略目標(biāo)制定等工作，成為公司的“領(lǐng)航員”。此外，財(cái)務(wù)人員也可以轉(zhuǎn)入后臺(tái)部門發(fā)展，即成為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，以財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)為主要功能，為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)建議[6]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、組織架構(gòu)發(fā)展了變化，為了推動(dòng)企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)管理理念與工作方法的更新，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際找準(zhǔn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向與目標(biāo)。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，集團(tuán)企業(yè)還需從統(tǒng)一規(guī)劃財(cái)務(wù)系統(tǒng)、建立資金預(yù)算機(jī)制、建立業(yè)財(cái)融合的運(yùn)作機(jī)制、推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合以及確定財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型新路徑等多方面促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級(jí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理持續(xù)創(chuàng)新。