林文宗

（中國土木工程集團有限公司，北京 100038）

1 引言

隨著“一帶一路”沿線基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，EPC模式在國際工程軌道交通項目中成為主要承包模式[1]。EPC總承包模式主要包括設(shè)計、施工和采購3個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)對整個項目的順利實施都起到了關(guān)鍵性作用。總承包企業(yè)對項目建設(shè)的全過程負責(zé)，需要協(xié)調(diào)好設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系[2]。因此，要求工程總承包單位具有較強的大型項目總體規(guī)劃能力和設(shè)計、施工、采購等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同的能力，從而發(fā)揮出EPC總承包模式縮短工期、節(jié)約建設(shè)成本、提高建設(shè)質(zhì)量的優(yōu)勢。

2 亞吉鐵路項目簡介

亞吉鐵路是海外首條采用中國標準的電氣化跨國鐵路，采用中國鐵路電氣化二級標準設(shè)計與建設(shè)，全線共設(shè)有20個車站，設(shè)計最高時速120 km。亞吉鐵路線路西起埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴，向東連接至鄰國吉布提的港口，全線752 km（埃塞俄比亞段662 km，吉布提段90 km）。亞吉鐵路項目的建成極大地改善了埃塞俄比亞和吉布提兩國的交通基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀和物流貿(mào)易效率，帶動了鐵路沿線區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展。

亞吉鐵路項目施工階段采用EPC總承包模式，由中土集團和中鐵二局共同建造。其中，中國鐵建中土集團為東段423 km的EPC總承包商（埃塞米埃索至達瓦利段以及整個吉布提段）；中國中鐵二局為西段329 km的EPC總承包商（亞的斯亞貝巴至米埃索段）。亞吉鐵路于2018年1月1日起正式開始商業(yè)運營，獲得2018—2019年度中國建設(shè)工程魯班獎（境外工程）。

3 亞吉鐵路EPC總承包模式實施難點

亞吉鐵路沿線基礎(chǔ)設(shè)施落后，項目的建成通車對當(dāng)?shù)厣鐣徒?jīng)濟的發(fā)展有重大意義。因此，鐵路沿線居民迫切希望亞吉鐵路早日建成通車，所在國政府對亞吉鐵路建設(shè)也提出了較高的要求，導(dǎo)致亞吉鐵路呈現(xiàn)施工任務(wù)量大、施工工期緊張、質(zhì)量要求嚴格、專業(yè)涉及面廣的特點，并且鐵路沿線自然環(huán)境惡劣，種族沖突頻發(fā)，加上當(dāng)?shù)刭Y源匱乏，項目所需的絕大部分機械、設(shè)備和物資材料均需從中國進口，這些問題都對項目的建設(shè)實施造成了較大困難。

3.1 中國標準的推廣

亞吉鐵路建成前，項目所在國僅有1條100年前法國人修建的米軌鐵路，所在國鐵路建設(shè)和管理體系尚不完善，鐵路標準尚未形成，因此，在項目建設(shè)過程中，需要引導(dǎo)業(yè)主對中國鐵路標準逐步認可和接受。另外，中國鐵路標準來源于我國多年的鐵路建設(shè)實踐，建設(shè)標準文件多為結(jié)論性條文，一般對原理性解釋均作簡略處理[3]，因此，業(yè)主對中國標準的直接理解較為困難，需要承包商與業(yè)主積極溝通，對相關(guān)標準進行解答，使業(yè)主充分理解中國標準。

3.2 設(shè)計策劃和管理

對于EPC總承包模式來說，設(shè)計是所有專業(yè)的“龍頭”，也是對工程進行有效控制的先決條件，更是保障工程質(zhì)量的源頭。設(shè)計管理對亞吉鐵路EPC項目建設(shè)全過程起著重要指導(dǎo)作用，設(shè)計方案直接影響整個EPC工程的實施和項目的收益情況。由于項目所在國國情與中國有較大的差異，中國標準不能完全適合當(dāng)?shù)厍闆r，需要結(jié)合當(dāng)?shù)貒楹脱鼐€實際情況，在中國標準的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化。因此，設(shè)計單位需要充分考慮當(dāng)?shù)貜?fù)雜的地質(zhì)條件和極端多變的氣候災(zāi)害，設(shè)計方案要兼顧適應(yīng)性和可靠性，實現(xiàn)功能完善、施工可行且建成后運營安全可靠、維護便利的設(shè)計目標要求，并且設(shè)計方案還要在滿足合同要求和業(yè)主需求的前提下，最大限度地降低成本。

3.3 施工組織協(xié)調(diào)和管理

亞吉鐵路施工階段主要面臨設(shè)計周期長、征地拆遷難度大、地質(zhì)條件復(fù)雜、當(dāng)?shù)貏趧恿寄芩讲畹壤щy，另外，鐵路所在區(qū)域自然氣候惡劣，每年有長達半年的雨季，每到雨季水害頻發(fā)，并伴有龍卷風(fēng)等自然災(zāi)害，嚴重影響施工進度和效率，現(xiàn)場施工的人員和機械設(shè)備也存在著較大的安全隱患。從項目的成本角度來看，本地勞動力及設(shè)備使用效率與國內(nèi)相比差別較大，如何合理確定和統(tǒng)計本地人工定額，做好成本控制管理，也是本項目的難點之一。

由于項目工期緊，施工任務(wù)重，亞吉鐵路需引進專業(yè)分包單位進行平行作業(yè)，總包單位不僅要對分包單位的施工進度、質(zhì)量、安全進行管理，還要給予分包單位足夠的支持，如財務(wù)稅務(wù)、對上協(xié)調(diào)、與地方政府綜合協(xié)調(diào)、各單位間協(xié)作等。因此，亞吉鐵路的施工難點不僅體現(xiàn)在項目進度、安全、質(zhì)量、成本等項目管理方面，還體現(xiàn)在內(nèi)外部協(xié)調(diào)、財務(wù)管理、地方政府關(guān)系等綜合管理方面。

3.4 設(shè)備物資材料管理

當(dāng)?shù)匚镔Y和工程資源極度匱乏，亞吉鐵路建設(shè)所需主要施工設(shè)備及大宗材料均需從國內(nèi)進口，海上運輸受船期、臺風(fēng)等不確定因素影響較大，而且當(dāng)?shù)仃懧方煌l件非常差，從邊境至項目所在地的國道全程均為砂石路面，道路年久失修，交通運輸成本高且安全事故頻發(fā)，導(dǎo)致項目所需的設(shè)備物資和材料的運輸及清關(guān)周期長，物資進口嚴重制約工程進展。

3.5 屬地化管理和融入

屬地化管理是海外項目建設(shè)的重點，做好屬地化管理既能最大程度地利用好當(dāng)?shù)刭Y源，節(jié)約項目成本，為施工提供便利，也能幫助所在國政府解決當(dāng)?shù)毓と说木蜆I(yè)問題和項目沿線區(qū)域的民生問題，還能為企業(yè)在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠放菩蜗?，拉近企業(yè)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，為企業(yè)在所在國市場的持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造條件。

亞吉鐵路屬地化管理的難點主要體現(xiàn)在人力資源管理和當(dāng)?shù)卣吧鐓^(qū)的外部關(guān)系處理方面。項目在施工高峰期需要雇傭當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員達2萬人，但是受當(dāng)?shù)乇Ｗo主義影響因而無法從其他地域引進勞務(wù)，只能雇傭項目周邊村鎮(zhèn)的村民，這些當(dāng)?shù)貑T工的文化水平及技術(shù)能力不足，施工單位對當(dāng)?shù)氐挠霉ふ吆拖嚓P(guān)法律不甚了解，加之語言不通，容易造成較多的勞務(wù)糾紛，甚至引發(fā)群體性事件從而導(dǎo)致項目停工。另外，亞吉鐵路線路較長，需穿過多個城鎮(zhèn)和村莊，當(dāng)?shù)鼐用竦姆N族、文化、信仰、生活習(xí)慣均不相同，種族沖突和阻工事件頻發(fā)，在項目實施過程中，需要花費較大的精力處理與當(dāng)?shù)卣途用竦年P(guān)系，如處理不當(dāng)，容易引發(fā)“反華排華”情緒甚至社會動蕩。

4 亞吉鐵路EPC總承包模式管理措施

亞吉鐵路是中土集團進入埃塞市場的第一個工程項目。中土集團從一開始就對本項目設(shè)立了建設(shè)精品工程的目標，從而通過亞吉鐵路進入埃塞工程承包市場，為中土集團在埃塞俄比亞、吉布提市場的持續(xù)經(jīng)營、長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。

4.1 推廣中國標準，創(chuàng)新設(shè)計管理

針對項目業(yè)主對中國技術(shù)標準不熟悉，中土集團與監(jiān)理、咨詢單位一起努力，對中國標準進行了耐心細致的解釋，逐步引導(dǎo)業(yè)主適應(yīng)和接受中國標準。

堅持項目全過程設(shè)計優(yōu)化的理念，設(shè)計管理管控貫穿項目實施全過程。設(shè)計團隊在保證工期和質(zhì)量的前提下，不斷優(yōu)化設(shè)計，降低工程成本，努力實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。組織設(shè)計團隊對全線進行了全面的勘察，充分考慮當(dāng)?shù)靥厥獾臍夂蚝偷刭|(zhì)情況，統(tǒng)籌兼顧進度、質(zhì)量、成本，保證項目總體效益最優(yōu)、各種風(fēng)險可控。另外，為了補齊海外項目技術(shù)力量不足的短板，中土集團專門強化了設(shè)計審核工作，在國內(nèi)總部成立計審核專家組，建立了一套行之有效的審核機制，對項目設(shè)計的重點、難點審核把關(guān)。多次組織專家評審會，實現(xiàn)前后方設(shè)計人員聯(lián)動，保證了設(shè)計方案的科學(xué)性、合理性和經(jīng)濟性。這一做法有效地調(diào)度和使用了國內(nèi)的設(shè)計人才資源，彌補了項目本身設(shè)計人才不足的現(xiàn)狀。

4.2 加強施工管理，做好組織協(xié)調(diào)

作為EPC總包單位，在施工管理過程中，中土集團始終堅持高標準、嚴要求的管理目標，推行管理和服務(wù)并行的管理理念。首先，是加強分包管理。中土集團在項目分包合同中對各施工單位的工作范圍、質(zhì)量標準進行了清晰的界定。項目經(jīng)理部采用日常巡檢與定期檢查相結(jié)合的方式，對各分包單位的施工進度、質(zhì)量、安全做到全面可控。在施工過程中，定期收集現(xiàn)場施工成本和工效數(shù)據(jù)，測算消耗定額和實際成本，加強成本管控，保證項目利潤。其次，是加強質(zhì)量管理，堅持樣板引路。項目各施工部的第一段路基、第一個涵洞、第一個橋墩必須先做出實物樣板，項目經(jīng)理部組織驗收合格后，選擇做得最好的樣板工點在各施工部進行推廣，同類工程必須達到樣板標準。這樣做有效統(tǒng)一了全線的施工質(zhì)量標準，使全線施工質(zhì)量在高起點展開。最后，是狠抓技術(shù)管理。在施工前，組織重難點工程技術(shù)方案比選、優(yōu)化、確定，組織設(shè)計單位技術(shù)交底及答疑，并組織施工單位對圖紙進行復(fù)核，對存在的疑問和問題及時與設(shè)計單位進行溝通處理。另外，為了保證各專業(yè)施工間的無縫銜接，組織各專業(yè)施工單位共同梳理和細化土建、房建與四電的接口事宜，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，核實圖紙的準確性，明確接口位置和材料。

4.3 強化動態(tài)管理，保障物資供應(yīng)

全線大部分機械、設(shè)備和材料需要從國內(nèi)進口，對于進口方式采用分類管理，根據(jù)輕重緩急分別采用空運及海運方式。物資管理則采用涵蓋了采購、生產(chǎn)、發(fā)運、清關(guān)和出入庫的所有環(huán)節(jié)動態(tài)管理模式，逐步形成了施工進度與物資設(shè)備的動態(tài)管理機制，根據(jù)現(xiàn)場施工進展，定期跟進確認物資進度，對滯后物資及時做出應(yīng)對措施并且明確責(zé)任到人，確保現(xiàn)場施工的順利進行。另外，對于四電工程所需的設(shè)備和材料，因其占合同額比重大，且種類繁多、專業(yè)性強，中土集團派出專家團隊常駐國內(nèi)，主導(dǎo)四電物資的采購，以前方人員的身份向供應(yīng)廠家介紹項目背景及意義，促進廠家接受我方條件。并多次組織設(shè)計、施工和廠家的主要技術(shù)人員對四電設(shè)備材料的規(guī)格及型號和數(shù)量進行反復(fù)研究和確認，將現(xiàn)場的自然環(huán)境、氣候條件、道路運輸條件等因素均考慮在內(nèi)，增加一定的運輸損耗和配件并做好包裝保護措施，確保設(shè)備材料到場后能夠順利安裝運行。

4.4 加強屬地化管理，履行社會責(zé)任

中土集團推行融入當(dāng)?shù)匚幕睦砟?，組織項目中方員工學(xué)習(xí)所在國國情，包括阿姆哈拉語（埃塞當(dāng)?shù)卣Z種）、歷史、文化、習(xí)俗、宗教、地理環(huán)境、法律法規(guī)等，從而更好地適應(yīng)和融入所在國環(huán)境。高度重視屬地化人才管理，在項目經(jīng)理部大膽使用文化水平較高的當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T參與項目的綜合、人力、財務(wù)、技術(shù)、物資管理，不少當(dāng)?shù)貑T工從項目一成立，就加入中土集團，現(xiàn)已逐步成為公司骨干員工。在項目施工一線，大量使用當(dāng)?shù)貑T工，項目實施高峰期雇傭當(dāng)?shù)貑T工高達2萬多人，通過技能建設(shè)推動屬地化建設(shè)，項目部為當(dāng)?shù)貑T工定期組織技能培訓(xùn)，在鐵路建設(shè)期間為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)了大量的鐵路施工熟練工人，也提高了他們的生活水平，間接帶動了區(qū)域的發(fā)展。另外，中土集團注重與鐵路沿線政府和社區(qū)的聯(lián)絡(luò)，積極履行社會責(zé)任，定期拜訪周邊村落的酋長、族長和民眾，力所能及地幫助當(dāng)?shù)卣痛迕窠鉀Q飲水、道路等民生問題，為當(dāng)?shù)貙W(xué)校捐贈文具、體育用品等，這種拜訪溝通了感情，幫助企業(yè)與當(dāng)?shù)亟⒘肆己玫挠颜x，保障了項目的順利實施。

5 結(jié)語

在國際工程承包市場，像鐵路這類大型基礎(chǔ)設(shè)施項目大多采用EPC總承包模式。無論是直接采用EPC總承包模式，還是在建設(shè)環(huán)節(jié)采用EPC總承包模式的“建營一體化”“投建營一體化”模式項目，EPC總承包模式對承包商的綜合管理能力和協(xié)調(diào)應(yīng)變能力均提出了更高的要求。因此，我國鐵路建設(shè)企業(yè)要在實踐過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗，積極探索和創(chuàng)新，不斷提升國際工程項目管理水平。同時，企業(yè)在項目實施過程中，也要積極履行社會責(zé)任，為中國鐵路在海外樹立良好的口碑和品牌形象，積極推廣中國標準，努力推動中國鐵路“走出去”的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。