國有企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建思路探討

董佳鑫 河北信息產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司

引言

在市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)普遍具有一定規(guī)模，具備開展共享工作的基礎(chǔ)和條件，特別是對于一些大型國有企業(yè)來說，往往存在財務(wù)職能建設(shè)的重復(fù)投入和效率低下的弊端，必須找到一種有效的運作模式，降低企業(yè)的運作成本，提高運作效率。財務(wù)共享中心的構(gòu)建，將企業(yè)內(nèi)部各個分公司都存在的事務(wù)性事件進行集中處理，建立共享服務(wù)的運作模式，能夠達到顯著的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)管理的目標(biāo)。與西方發(fā)達國家相比，我國國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的起步較晚，還存在諸多問題，必須加快資源的整合，推進財務(wù)共享中心的構(gòu)建，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型及變革。

一、國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的必要性

（一）有助于國有企業(yè)降低運作成本

運作成本的降低是國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心最為顯著的作用，在市場經(jīng)濟中，我國的國有企業(yè)雖然具有獨特的優(yōu)勢，但也具備一般企業(yè)的基本特征，特別是在市場化改革下，國有企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場參與者，如何降低成本成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素。長期以來，與民營企業(yè)等相比，國有企業(yè)的成本費用占比一直都偏高，其中一個重要原因就是國有企業(yè)成本結(jié)構(gòu)不合理，無效成本過高，很難高效率地轉(zhuǎn)換為效益，增大了企業(yè)的運作成本，而在共享模式下，減少了國有企業(yè)中間管理層級和人員數(shù)量，特別是當(dāng)新建一個財務(wù)共享中心時，這種成本降低的作用更加明顯，這是因為新建往往會建立在平均薪酬水平較低的地點。在合理的薪酬激勵下，能夠顯著提高員工的效率和積極性，從而降低運作成本。

（二）有助于提高管理的效率與水平

財務(wù)共享中心的建立，是企業(yè)集中式管理在財務(wù)領(lǐng)域的具體應(yīng)用，對企業(yè)內(nèi)部各下屬單位都存在的某些事務(wù)性工作進行集中化處理，都在財務(wù)共享中心進行相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，數(shù)據(jù)的匯總和分析更加容易，減少過多的重復(fù)作業(yè)和流程，能夠達到規(guī)模效應(yīng)，從而提高財務(wù)管理的效率和水平[1]。同時，集中標(biāo)準(zhǔn)化的處理模式也讓培訓(xùn)教育工作更容易開展，財務(wù)共享中心的人員為所有下屬單位提供專業(yè)性的服務(wù)，在進行專業(yè)培訓(xùn)時不必像以往那樣將所有下屬單位的財務(wù)人員從各地集中在一起，而是直接在共享中心進行，不僅能夠大大節(jié)約培訓(xùn)費用，也讓培訓(xùn)更具針對性，從而提供的培訓(xùn)更加專業(yè)，讓財務(wù)人員的技能得到快速提升，從而也會提高管理的效率和水平。

（三）有助于財務(wù)信息質(zhì)量的提高

通過建立財務(wù)共享中心，財務(wù)管理的流程得到全面的優(yōu)化與升級，打破了以往不同下屬單位信息孤島的問題，建立了集約化的管理模式，提高了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同水平，財務(wù)部門的權(quán)責(zé)分工更加明確，資源分配更加合理，在統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)下，業(yè)務(wù)處理流程更加明確，可以保證財務(wù)信息的高質(zhì)量處理[2]。同時，財務(wù)共享中心是與財務(wù)信息化緊密聯(lián)系在一起的，通過大數(shù)據(jù)分析和云計算、區(qū)塊鏈等信息技術(shù)應(yīng)用，共享中心的工作實現(xiàn)全過程的在線處理，簡化了審批流程，管理更加透明，有利于實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，從而促進財務(wù)信息質(zhì)量的提高。

（四）有助于財務(wù)風(fēng)險的防范和控制

企業(yè)的財務(wù)狀況具有一定的不確定性，按照可控程度分類，分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險，雖然財務(wù)風(fēng)險不能完全避免，但是通過建立財務(wù)共享中心，可以更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險。理由在于共享模式中，財務(wù)核算流程更具標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)管理工作依據(jù)性更強更合理，從而能夠更快更準(zhǔn)確地識別財務(wù)風(fēng)險，并進行有效防范和控制[3]。同時，財務(wù)共享模式將會計管理納入企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中，在財務(wù)信息化背景下，會計處理流程與業(yè)務(wù)處理保持一致，會計管理流程處理標(biāo)準(zhǔn)化，能夠自動識別財務(wù)數(shù)據(jù)，提升了財務(wù)信息的準(zhǔn)確度，保證財務(wù)工作得到規(guī)范化管理，從而避免各種操作不規(guī)范而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的問題。

（五）有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

市場化改革背景下，國有企業(yè)充分參與市場競爭，也會制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。財務(wù)共享中心的構(gòu)建，由專門的共享中心財務(wù)工作人員進行會計核算等基礎(chǔ)性工作，將企業(yè)更多的財務(wù)管理人員從各類事務(wù)性工作中解放出來，可以為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更多的財務(wù)決策支持，將更多的精力放在發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供重要保障。同時，在信息技術(shù)支持下，國有企業(yè)建立統(tǒng)一的財務(wù)共享信息化平臺，實現(xiàn)了國有企業(yè)總部對公司所有事務(wù)性財務(wù)事件的集中管控，確保各下屬單位經(jīng)營管理不偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，強化了總部的控制力，有效降低了企業(yè)的整體經(jīng)營風(fēng)險，有力支持了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心過程中面臨的問題

（一）對信息化應(yīng)用提出了更高要求

對于任何企業(yè)來講，財務(wù)未來的信息化趨勢都是不可逆轉(zhuǎn)的，也是企業(yè)成功構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵所在。但是從總體來看，國有企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)水平不高，財務(wù)共享中心信息化建設(shè)不足。一般而言，財務(wù)共享中心建設(shè)中需要實施信息化軟件，并借助信息系統(tǒng)上線，來滿足共享中心的需求，提升運營的效率。但對于信息系統(tǒng)的實施，很多企業(yè)并不重視如何實施，只關(guān)心系統(tǒng)能否成功上線。并且不同的管理模塊之間存在明顯的信息孤島問題，不能完成整體角度的整合分析。特別是對于一些具有一定規(guī)模的大型國企，有時候各分公司所處的行業(yè)和經(jīng)營模式完全不同，企業(yè)內(nèi)部有完全不同的系統(tǒng)，信息化建設(shè)需要花費大量的人力和物力。此外，信息化建設(shè)的安全問題也不容忽視，如果不具備信息化安全知識，在遭到不法分子的網(wǎng)絡(luò)攻擊時，很容易造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓或者信息泄露，對共享中心的正常運行和企業(yè)發(fā)展造成不利影響[4]。

（二）降低了管理會計的職能作用

管理會計體系的建立也離不開財務(wù)共享中心的支持，會計管理職能的實現(xiàn)也是財務(wù)共享的真正意義。但是我國國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心仍處于起步階段，財務(wù)共享最主要的職能還是進行集中的會計核算，而與管理會計為企業(yè)提供決策支持、促進管理精細化的職能相背離。財務(wù)共享中心的人員更多的是從事會計應(yīng)收、應(yīng)付、報銷、資產(chǎn)等收付款的賬務(wù)處理等普遍性事務(wù)性工作，不與企業(yè)的銷售人員直接接觸，業(yè)務(wù)工作只是處理一批批冰冷的數(shù)字，不對各類事項產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié)，從而降低了會計的管理職能作用。

（三）容易造成優(yōu)秀財務(wù)人才的流失

財務(wù)共享中心的建設(shè)在中國并沒有經(jīng)歷很長時間，還屬于新興事物，對于共享中心的認識還存在很多誤區(qū)，其中一個就是認為在實現(xiàn)了財務(wù)共享后，財務(wù)人員的積極性會更高，人才出走的可能性就會降低。但實際恰恰相反，財務(wù)共享中心的建立，往往會弱化財務(wù)管理的職能，使財務(wù)工作淪為單純的輔助性崗位，財務(wù)人員不再具有管理作用，從而大大降低在企業(yè)中的作用和地位。很多企業(yè)的財務(wù)共享路徑設(shè)計缺乏遠景規(guī)劃，只著眼于企業(yè)當(dāng)前實際，財務(wù)共享中心成為基礎(chǔ)會計處理中心，而不是成為價值創(chuàng)造中心，對個人成長并沒有很大助益，很多優(yōu)秀財務(wù)人才因為對個人前景感到悲觀，選擇轉(zhuǎn)行或離職。

（四）人工成本可能有增無減

財務(wù)共享中心的最大優(yōu)勢是降低了企業(yè)的運作成本，但這并不代表著財務(wù)成本肯定會被降低。與傳統(tǒng)財務(wù)工作相比，財務(wù)共享下減少了財務(wù)管理人員數(shù)量和中間層級，提高了管理的效率水平，從而降低了企業(yè)成本。但是由于大多國企將共享中心設(shè)立在總部，總部的人工成本相對要高，這種人員集中增加的成本很可能抵消人數(shù)減少所降低的成本，從而造成人工成本的增加。同時因業(yè)財融合子公司的財務(wù)人員只是轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)部門，子公司的人工成本并未減少。此外，財務(wù)共享中心的系統(tǒng)購置、設(shè)備購置、軟件升級維護等也會加大財務(wù)成本。

（五）財務(wù)流程再造需要進一步細化

財務(wù)共享中心建設(shè)的另一個誤區(qū)就是想當(dāng)然地認為借助財務(wù)共享可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。誠然，在建立財務(wù)共享中心后，企業(yè)對財務(wù)的監(jiān)管更加嚴(yán)格，流程審批更加規(guī)范。但由于國有企業(yè)普遍規(guī)模較大，并且往往涉及多元化經(jīng)營，不同子分公司的組織管理存在一定差別，在管理規(guī)程和方式上也會有所不同，就會對數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生影響。流程的標(biāo)準(zhǔn)化勢必造成流程的重塑，需要調(diào)整不同下屬公司的權(quán)責(zé)權(quán)限，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構(gòu)。但鑒于國有企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的復(fù)雜性，很難進行高效整合，財務(wù)流程在短時間內(nèi)很難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，需要進一步細化，合理分配資源，促進流程優(yōu)化。

三、國有企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)思路分析

（一）明確財務(wù)共享中心的構(gòu)建流程

財務(wù)共享中心的構(gòu)建流程，通常會涉及五個關(guān)鍵點，第一，戰(zhàn)略定位，要確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下財務(wù)共享中心的主要目標(biāo)，確定企業(yè)的財務(wù)運營模式，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。第二，組織架構(gòu)，財務(wù)共享中心的建立必然涉及企業(yè)組織的調(diào)整和重新架構(gòu)，要明確財務(wù)共享中心的具體位置，重構(gòu)企業(yè)的財務(wù)組織。第三，流程再造，要調(diào)整企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)流程，最終確立一套適合所有業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)流程。第四，系統(tǒng)搭建，要建立完善的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務(wù)共享信息系統(tǒng)的統(tǒng)一搭建和整合。第五，運營管理，要針對財務(wù)共享中心本身的特點，合理規(guī)劃財務(wù)管理中心的運營管理體系。

（二）促進財務(wù)人員工作的轉(zhuǎn)型發(fā)展

在建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)工作發(fā)生根本性變化，財務(wù)人員要更好地適應(yīng)這一變化，轉(zhuǎn)型成為必由之路，要對財務(wù)共享有一個正確的認識，財務(wù)工作的內(nèi)容和形式都發(fā)生了顯著變化，財務(wù)人員要進行觀念的再造，轉(zhuǎn)變工作觀念，正確認識財務(wù)共享中心模式對于國有企業(yè)發(fā)展的積極意義，化被動為主動，積極應(yīng)對共享下工作中的變化。國有企業(yè)也要積極宣傳財務(wù)共享服務(wù)，提高財務(wù)人員的共享意識，避免在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中產(chǎn)生抵觸心理，充分發(fā)揮財務(wù)人員的應(yīng)用價值。在構(gòu)建過程中，要結(jié)合財務(wù)共享中心管理體系對財務(wù)人才的管理要求，明確人才標(biāo)準(zhǔn)，加快財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，組建專業(yè)的人才隊伍，確保財務(wù)共享中心財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和基本素質(zhì)能夠適應(yīng)新模式的職責(zé)需求[5]。

（三）建立健全績效考核制度

財務(wù)共享中心建立后，并不是一成不變的，而是需要持續(xù)地優(yōu)化。國有企業(yè)普遍規(guī)模較大，財務(wù)共享中心人員數(shù)量也較多，在人員的管控方面也存在一定困難，需要建立動態(tài)化的績效考核制度。財務(wù)共享中心最多的是基礎(chǔ)性的財務(wù)核算工作，對這些崗位人員的考核可以側(cè)重于工作量、工作態(tài)度以及服務(wù)的滿意度等方面。信息化時代，大數(shù)據(jù)、云計算等是實現(xiàn)績效考核管理流程化、規(guī)范化的關(guān)鍵，要落實績效考核的方式方法，就要建立一種能夠普遍應(yīng)用的績效考核框架，明確績效考核管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并逐層分解至下屬單位及員工，進行有效的評價及激勵，幫助職工正確認識自身水平和績效要求的差異，從而對職工進行幫助和督促。

（四）推動財務(wù)共享中心的信息化建設(shè)

當(dāng)前的財務(wù)共享中心服務(wù)主要就是依托信息化和大數(shù)據(jù)服務(wù)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和規(guī)范，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。要積極推進財務(wù)共享中心的信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)信息化平臺，單靠財務(wù)部門是遠遠不夠的，需要管理層和其他業(yè)務(wù)部門的共同支持和合作，加大信息化軟硬件的投入，構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的集成管理和統(tǒng)一管控。同時，也要加強對財務(wù)共享信息化安全問題的重視。由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開放性，財務(wù)系統(tǒng)很容易受到不法分子和網(wǎng)絡(luò)黑客的攻擊，造成關(guān)鍵信息的泄露，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的負面影響。對此，要提高財務(wù)共享中心財務(wù)人員的安全意識和能力，加強系統(tǒng)培訓(xùn)，確保財務(wù)共享信息平臺的安全運行。

（五）優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)管理流程

構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵，就是如何對業(yè)務(wù)管理流程進行優(yōu)化設(shè)計。財務(wù)共享中心的建設(shè)是一個長期的過程，而根據(jù)經(jīng)驗來看，業(yè)務(wù)管理的優(yōu)化，要從建立業(yè)財一體化的管理系統(tǒng)開始。對于大多數(shù)國有企業(yè)來說，本身的業(yè)務(wù)流程是比較規(guī)范的，但不同業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)存在零散現(xiàn)象，要從企業(yè)整體出發(fā)，搭建集約化的管理模式，實現(xiàn)流程的再造。要建立業(yè)財一體化的ERP系統(tǒng)，優(yōu)化戰(zhàn)略資源布局，讓業(yè)務(wù)流程管理更加規(guī)范化[6]。

結(jié)語

財務(wù)共享中心提高了財務(wù)信息的質(zhì)量，是防范控制財務(wù)風(fēng)險和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。由于我國企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的起步較晚，在構(gòu)建過程中還存在諸多問題，如限制了管理會計的職能作用，財務(wù)信息化水平不高，造成了財務(wù)管理人才的流失、財務(wù)流程再造不夠細化、人工成本的增加等。在今后，要采取有針對性的對策措施，通過各種有效方法積極構(gòu)建國有企業(yè)的財務(wù)共享，通過企業(yè)財務(wù)管理的共享模式，實現(xiàn)集約化的管理。