G公司混合所有制改革的財務變革實踐

魏綺

摘?要：文章以G公司混合所有制改革為例，闡述了G公司并購輕資產(chǎn)民營企業(yè)Z公司的背景，混合所有制改革后企業(yè)財務轉(zhuǎn)型變革的主要做法，以及財務變革的主要成效。通過改革，G公司財務體系重新構建，業(yè)財一體化進程加快，財務管理呈現(xiàn)新局面，公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)快速、高質(zhì)量增長。

關鍵詞：混合所有制改革；并購；財務變革

中圖分類號：F530.68文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）09-0080-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.080

1?混合所有制改革背景

G公司作為國務院國資委第一批混改試點的中央企業(yè)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以‘改’促‘混’，不斷適應市場發(fā)展的機制，優(yōu)化和調(diào)整混改企業(yè)利益相關者的責權利關系，激活企業(yè)的運營活力和決策效率，提高企業(yè)整體效益。

G公司主要提供貴金屬產(chǎn)品供應鏈管理服務，其前身承擔了國家物資部多年的稀貴金屬物資進口計劃和國內(nèi)需求綜合分配的任務。2000年協(xié)助央行和原國家經(jīng)貿(mào)委承接了白銀市場放開、組織白銀現(xiàn)貨上市的重要任務，現(xiàn)已發(fā)展成為國內(nèi)最大的貴金屬資源供應商之一。

Z公司主要從事貴重物品運輸及倉儲服務業(yè)務，深耕行業(yè) 20 多年，是上海黃金交易所指定的兩家運輸代理公司之一，其白銀出口運輸量占中國出口白銀配額的一半以上。Z公司已經(jīng)成為行業(yè)操作標準的引領者，是行業(yè)絕對的龍頭企業(yè)。其在廣州、上海、北京等地設有專業(yè)存放白銀及其他貴金屬的倉庫，是上海黃金交易所白銀交割唯一指定倉庫和黃金運輸單位。

G公司通過增資擴股的方式，將Z公司并購為全資子公司。在增強G公司資本實力的同時，引進了具有業(yè)務協(xié)同效應的股東。以最小的代價控制貴金屬倉儲行業(yè)的龍頭企業(yè)，在補充公司經(jīng)營性利潤的同時，充分發(fā)揮協(xié)同效應，借助雙方優(yōu)勢在現(xiàn)有的基礎上，進一步帶來業(yè)務增量，完善貴金屬供應鏈服務，搭建貴金屬交易平臺。

通過并購，可以提高G公司的市場地位、增強企業(yè)的行業(yè)影響力和綜合盈利能力，加速戰(zhàn)略目標的有效實施。G公司依靠央企背景，聯(lián)合上下游技術領先、資源雄厚的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以現(xiàn)有人員、固定資產(chǎn)和核心業(yè)務為基礎，利用Z公司倉儲監(jiān)管網(wǎng)絡，搭建貴金屬行業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，打造資源循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，創(chuàng)造國內(nèi)最知名的貴金屬供應鏈綜合服務品牌，成為一家具有國家相關產(chǎn)業(yè)職能的、具有上下游關鍵資源整合能力的綜合產(chǎn)業(yè)公司，引領國內(nèi)行業(yè)的快速發(fā)展，提高行業(yè)運營效率，形成與著名跨國貴金屬企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2?轉(zhuǎn)型變革的主要做法

2.1?整合財務機構

G公司財務部根據(jù)改革發(fā)展的需要，在財務人員革新的基礎上，改變母子公司財務部原來各自獨立管理的模式，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一流程，使財務管控上下一體，垂直化管理。充分發(fā)揮財務管理的效能，提高財務核算質(zhì)量，提升風險管控能力，確保公司穩(wěn)健發(fā)展。

2.2?梳理制度流程

在機構和人員整合的基礎上，隨著國資委巡視組制度“廢改立”工作的進行，G公司與Z公司在財務制度流程上實現(xiàn)初步統(tǒng)一。制度建立和完善后，公司通過講制度的方式組織集中學習，將新編制和修訂的制度和管理流程在全公司范圍內(nèi)進行宣貫，為建立新的財務制度體系和內(nèi)控長效機制打下了堅實的基礎。

2.3?推進集中一貫管理實踐

2.3.1?提升資金管控效率

（1）整合資金賬戶，控制新開賬戶數(shù)量。根據(jù)G公司銀行賬戶管理制度和資金管理情況，針對Z公司銀行賬戶多且分散的現(xiàn)狀，成立銷戶小組，注銷無合作的銀行賬戶，并對新開賬戶實行請示報告制度，調(diào)整銀行賬戶管理層級。同時，著手司庫建設，對銀行賬戶授權資金歸集，掌握各銀行流水明細，不斷提高資金管理水平，集中資金資源，對資金資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度，提高資金運營效率，全力提升財務管理精益化、集約化、智能化水平。

（2）替換高息負債，降低融資成本。Z公司依靠G公司央企品牌及豐富的融資經(jīng)驗，逐漸擺脫民營企業(yè)借款難、成本高、強擔保的困難局面，不斷增強自我造血功能。G公司總部財務部采用信用貸款的融資策略，發(fā)揮集團優(yōu)勢，拓寬融資渠道，積極爭取貸款利率下浮，優(yōu)化資金結(jié)構，促進高質(zhì)量發(fā)展。

（3）加強“三金”管控，完善信用管理體系。不斷通過完善“三金”壓控長效機制、優(yōu)化客戶信用評價體系，強化存貨管理質(zhì)量，改善經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，進一步提高企業(yè)管理水平。G公司財務部不斷深化“三金”分類管理，對三金進行重點分析，提高對庫存商品和應收賬款的管理能力。

2.3.2?強化預算協(xié)同

（1）健全預算體系，強化業(yè)務協(xié)同。G公司按照“精細化”管理的要求，在預算編制過程中，要求以全員參與、增盈減虧為基本原則進行編報，充分體現(xiàn)了全面預算的管理思想，以預算管理為總抓手實現(xiàn)增收節(jié)支、降本增效的經(jīng)營目標。

（2）在費用壓降方面，著眼預算全過程、全環(huán)節(jié)，主要以人工成本、倉儲運費和財務費用為管控為重點，一方面嚴控薪酬預算總額，配合人力部門優(yōu)化薪酬考核方案；其次尋求更優(yōu)的運輸渠道，利用集合效應降低運費成本；另外，通過多元化融資渠道和綜合授信品種，降低資金成本，在成本管控上創(chuàng)效益，不斷建立成本費用壓降的預算協(xié)同機制。

（3）在財務數(shù)據(jù)基礎之上，對公司的經(jīng)營情況做出分析，對比各月、各季度的差異，分析存在的問題；對各業(yè)務板塊的數(shù)據(jù)進行比較，分析利潤情況，挖掘潛在利潤空間；分析預算執(zhí)行情況，找出存在的差距；分析各項財務指標，了解企業(yè)償債能力、營運能力、盈利能力以及現(xiàn)金流狀況，合理評價公司財務狀況和經(jīng)營成果；對子公司的財務數(shù)據(jù)進行了解，對數(shù)據(jù)的合理性和合規(guī)性進行把控和監(jiān)督。

2.3.3?推進信息化系統(tǒng)整合

（1）通過整合融合財務系統(tǒng)，構建G公司標準財務系統(tǒng)，可以實現(xiàn)G公司財務管理理念、財務管理模式、管理流程的快速移植［2］；可以解決由于會計核算分散、核算標準不統(tǒng)一、人為干預等因素導致的數(shù)據(jù)差異問題；可以提高會計信息的準確性、及時性、透明度。G公司通過建設財務共享中心，將Z公司分散在各地的財務機構標準統(tǒng)一，付款單據(jù)和憑證編制等核算工作交由財務共享中心處理，數(shù)據(jù)更準確高效。

（2）通過整合財務、業(yè)務系統(tǒng)，提高財務與業(yè)務系統(tǒng)的集成度，提升財務全流程管理，進一步降低運營風險，提升運行效率。G公司通過財務共享系統(tǒng)與業(yè)務ERP系統(tǒng)進行對接，將財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)打通，財務工作貫穿業(yè)務全流程，由原來的事后記錄改變?yōu)槭虑坝媱?、事中控制和事后分析，讓財務從后端的支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸说淖鲬?zhàn)小組，不斷為企業(yè)創(chuàng)造管理效益。

3?財務變革的主要成效

3.1 促進向管理會計轉(zhuǎn)型

面對財務信息化、標準化的變革背景，財務人員不斷更新財務理念，提高戰(zhàn)略高度，通過信息化手段，以數(shù)字化邏輯，把基礎的財務工作和財務管理相結(jié)合。在整合財務機構過程中，全面設計公司的運營模式和組織形式，構建整個財務業(yè)務體系組織架構的協(xié)同。從被動變?yōu)橹鲃?，從提供財務信息變成提供洞察、分析和?zhàn)略的咨詢，并將之形成建設性意見，利用財務集中后的便利和條件，堅持價值創(chuàng)造，幫助公司控制成本、提高效率、提升業(yè)績，財務人員逐漸向管理會計轉(zhuǎn)型。

3.2 推進業(yè)財一體化進程

財務更加了解業(yè)務，業(yè)務也更加重視財務，業(yè)財溝通加強，打破了原有的思維壁壘，協(xié)同合作，共同制定公司的戰(zhàn)略定位，提高運營效率［2］。

業(yè)財一體化之后，G公司的收入、資金、業(yè)務數(shù)據(jù)等通過多維度、多樣化的圖表直觀展示出來，各部門及公司領導可隨時隨地查看經(jīng)營數(shù)據(jù)情況，可通過影像在線審查經(jīng)濟業(yè)務的合理性、合規(guī)性和合法性。公司的管理水平得到規(guī)范，管理信息透明化，企業(yè)管理理念和管控能力得到了全面的提升，推進了G公司業(yè)財一體化進程。

3.3 提升企業(yè)經(jīng)營管理效能

從實現(xiàn)財務集中一貫改革以來，Z公司資金管理納入G公司集中管理當中，支撐Z公司獲得免擔保且利率下降的突破，降低了融資成本，置換了高息負債。G公司現(xiàn)金流、帶息負債、融資利率、三項費用和經(jīng)營指標得到顯著改善，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。并購以后，公司經(jīng)營性利潤實現(xiàn)翻番，經(jīng)營活動現(xiàn)金流實現(xiàn)翻3倍，資產(chǎn)負債率由之前的56%降至38%，“三金”占用比例大幅降低，公司競爭力逐步增強，企業(yè)經(jīng)營管理效能提升，公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

［1］何宇城，趙瑩，謝輝，等.?中國寶武并購重組的財務變革實踐—以寶鋼股份并購重組武鋼股份為例［J］.財務與會計，2023（1）.

［2］何宇城， 吳偉， 謝輝，等.?鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地的財務變革轉(zhuǎn)型［J］.冶金財會， 2020， 39（9）：7.