文/馮智坤 （北京建工四建工程建設(shè)有限公司）

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場的競爭日趨激烈，建筑企業(yè)施工項目的成本管理重要性不斷提高，建筑施工項目成本管理的理念也被越來越多的企業(yè)所重視。項目成本管理水平對企業(yè)利潤有直接影響，是企業(yè)管理工作中的重點。企業(yè)要結(jié)合自身的特點制定完善的成本管理機(jī)制，通過重視工程項目的成本管理要求和管理方法，確保項目的成本管控流程趨于合理。通過引入過程成本控制理念，能夠壓縮企業(yè)支出，擴(kuò)大利潤空間。本文對建筑施工項目成本管理工作進(jìn)行梳理和分析，對加強(qiáng)建筑施工項目的成本管理具有一定的參考價值。

一、建筑施工項目成本管理的內(nèi)涵

建筑施工項目成本管理，即從投標(biāo)開始直至竣工結(jié)束各環(huán)節(jié)的成本管控。企業(yè)要認(rèn)識到不同階段的管理機(jī)制對成本管理都會產(chǎn)生一定影響，要實現(xiàn)對成本的有效控制，就要對各環(huán)節(jié)成本控制制定恰當(dāng)?shù)墓芸卮胧瑢Ω黝惓杀具M(jìn)行動態(tài)監(jiān)督與管控，通過對成本進(jìn)行全范圍管理，幫助企業(yè)優(yōu)化成本管理制度體系。現(xiàn)階段建筑施工項目在施工過程中，管理的重點主要是材料費用、人工成本、機(jī)械設(shè)備費用。在材料控制計劃時，企業(yè)要對市場價格進(jìn)行分析，結(jié)合近期同類項目的材料費情況合理確定企業(yè)的材料使用規(guī)劃，減少浪費。在人工成本控制中，企業(yè)要根據(jù)施工進(jìn)度以及施工量的特點，合理確定用工數(shù)量，以此分析人工成本控制的計劃。在機(jī)械設(shè)備管理中，施工之前對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行分析，判斷是否能夠一機(jī)多用，例如挖掘機(jī)可以合并挖掘、推土等方面用途，防范機(jī)械設(shè)備使用效率低下的問題。另外，工程其他費用的支出也要嚴(yán)格控制，在管理費用的控制中，要對施工過程的不必要支出進(jìn)行控制，避免人員浪費的問題，將管理費用控制在和工程項目規(guī)模相匹配的范圍內(nèi)。在現(xiàn)場經(jīng)費的管理中，要對臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費加強(qiáng)管理，對大型臨時設(shè)施、臨時房屋、小型臨時設(shè)施等支出進(jìn)行細(xì)致管控，避免不必要的支出。

二、建筑施工項目成本管理存在的問題

第一，沒有形成正確的成本管理理念和成本管理架構(gòu)。建筑施工企業(yè)的成本管理工作涉及企業(yè)內(nèi)部的全體人員，在項目中要求全體成員都參與到管理流程中。企業(yè)的人員對項目管理工作的認(rèn)識不足，理念較為傳統(tǒng),不主動提高自身的成本控制意識,認(rèn)為成本管理工作僅與項目經(jīng)理相關(guān)，其他部門不主動參與其中，進(jìn)而使成本控制目標(biāo)無法達(dá)成。同時企業(yè)沒有針對成本管理工作的要求健全管理制度，沒有對工作的流程進(jìn)行規(guī)范和約束。企業(yè)成本管理的要求未得到嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)沒有健全組織架構(gòu)，人員不主動控制成本。企業(yè)沒有結(jié)合項目實際對內(nèi)部成員進(jìn)行合理的分工和管控，人員之間還未形成恰當(dāng)?shù)膮f(xié)作關(guān)系，管理架構(gòu)存在的問題導(dǎo)致各流程的要求難以有效執(zhí)行。

第二，合同管理不完善。部分施工企業(yè)沒有建立規(guī)范的合同管理機(jī)制，企業(yè)在中標(biāo)之后要簽訂施工總承包合同，在工程項目開展過程中也要簽訂多類合同，包括物資采購合同、勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、機(jī)械租賃合同等，但是部分企業(yè)在簽訂合同的流程中，沒有對合同建立嚴(yán)格的審批機(jī)制，合同簽訂過程存在一定隨意性，若合同管理不當(dāng)可能產(chǎn)生風(fēng)險，當(dāng)后續(xù)發(fā)生爭議事項時，很可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受損，甚至引發(fā)糾紛，將給企業(yè)帶來不利影響。

第三，未建立全過程成本控制機(jī)制。全過程成本控制機(jī)制要針對事前成本預(yù)測、事中成本控制、事后成本分析、成本考核環(huán)節(jié)健全管控流程。但是部分企業(yè)在成本管理中存在忽視事前預(yù)測與事中控制，過于重視事后管理，無法實現(xiàn)對全過程成本的有效管理，影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成。部分建筑施工企業(yè)在合同管理的基礎(chǔ)上，忽視了如何達(dá)成成本管理的要求，沒有根據(jù)合同要求與項目實際合理確定目標(biāo)成本。施工過程中成本控制不足，沒有結(jié)合目標(biāo)成本對實際成本進(jìn)行全面控制。

第四，施工技術(shù)不完善。部分建筑施工企業(yè)沒有認(rèn)識到施工技術(shù)作為施工項目的主要內(nèi)容，對施工技術(shù)的管理不夠重視，甚至部分技術(shù)多年來一成不變，沒有結(jié)合項目特點分析各環(huán)節(jié)的技術(shù)要求。很多企業(yè)的施工技術(shù)存在較多問題，成本管理的方法落后，在施工過程中不主動采用新技術(shù)、新工藝為企業(yè)的項目成本管理工作提供支持。

三、建筑施工項目成本管理存在問題的對策

（一）改進(jìn)成本管理理念

第一，提高員工對成本控制的重視度。建筑施工企業(yè)的成本管理工作要求全體員工共同參與，在項目執(zhí)行過程中全體成員都要形成正確的觀念。在施工過程中人員要在思想上對成本管理形成深刻認(rèn)識，對成本的全環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，提高員工參與成本管控的積極性，從而促使人員主動降低自身的各類成本。

第二，形成正確的成本管理理念。成本管理并非要求企業(yè)一味降低任何支出，而是要求在消耗同樣成本的同時獲得更高效益。因此在建筑施工項目的實施過程中不能片面追求節(jié)約資源，而應(yīng)該從項目整體的視角出發(fā)分析成本管理工作的規(guī)劃，確保企業(yè)所制定的成本管理目標(biāo)能夠符合企業(yè)的實際特點和要求，進(jìn)而建立以經(jīng)濟(jì)效益為驅(qū)動的成本控制理念，形成對成本的合理管控[1]。

第三，明確人員的管理責(zé)任。首先，項目的管理層作為成本管理工作主要負(fù)責(zé)人，對成本管理環(huán)節(jié)有著規(guī)劃和指導(dǎo)的作用，并對成本要素的管理進(jìn)行決策。因此項目的管理層對成本管控數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，促使成本管理要求按預(yù)期規(guī)劃開展。其次，施工隊作為現(xiàn)場的施工操作人員，需要對成本日常的控制負(fù)責(zé)。若施工隊在日常工作中不重視成本控制的要求，未按照規(guī)劃完成項目控制的目標(biāo)，應(yīng)該予以適當(dāng)懲罰。

第四，健全管理制度。為了實現(xiàn)對施工項目成本的有效管控，要通過健全管理制度的方法促使成本管理工作具有規(guī)范性、嚴(yán)肅性，以保障成本管理工作的有序?qū)嵤?。因此單位通過建立科學(xué)與合理的成本管理制度體系，促使人員按照成本控制的要求開展工作，以預(yù)期規(guī)劃執(zhí)行成本管理要求[2]。企業(yè)的成本管理制度體系包括成本控制手冊、規(guī)章制度等，成本管理的制度要和企業(yè)管理實際以及人員能力相匹配，確保成本管理目標(biāo)順利達(dá)成，并調(diào)動員工主動參與到成本管理流程中。

（二）重視合同管理

企業(yè)在工程投標(biāo)及中標(biāo)之后，根據(jù)建設(shè)項目的特點簽訂合同。在項目施工的過程中，從合同簽訂到項目實施可能涉及多種多樣的經(jīng)濟(jì)合同，針對各類合同要進(jìn)行細(xì)致管理，結(jié)合不同合同的特點建立合理的成本管理體系，實現(xiàn)工程項目的合理化管控，以降低企業(yè)的成本費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與市場競爭力。在簽訂合同時，各部門要通力配合，促使合同管理趨于專業(yè)化、規(guī)范化。在施工項目成本管控過程中，通過提升成本管理水平，實現(xiàn)對成本的全面管控，進(jìn)而促使施工項目的成本管理流程更加細(xì)致。企業(yè)要落實不同層級人員成本管理工作的要求，保障成本管理工作的方法更加細(xì)致，進(jìn)而幫助企業(yè)降低成本的同時獲得效益。首先，在簽訂合同時，企業(yè)要對合同條款進(jìn)行嚴(yán)格審批，根據(jù)合同內(nèi)容合理確定成本。企業(yè)不能僅關(guān)注是否能夠提高自身市場份額，更要關(guān)注質(zhì)量，確保成本管理工作按照預(yù)算執(zhí)行。同時企業(yè)要對施工成本進(jìn)行全面控制，避免成本管理不當(dāng)導(dǎo)致成本上升問題，在企業(yè)內(nèi)部形成從項目經(jīng)理開始，以項目核算員為核心，各成員共同參與的合同管理體系。其次，合同作為規(guī)范甲乙方的憑證，企業(yè)可以建立規(guī)范的合同標(biāo)準(zhǔn)模板，在標(biāo)準(zhǔn)模板中結(jié)合甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)一步確定細(xì)致內(nèi)容條款，特別是對于結(jié)算方式、付款時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險責(zé)任、違約責(zé)任等重要內(nèi)容進(jìn)行重點梳理和檢查，以保障在合同執(zhí)行中形成更為專業(yè)化的監(jiān)督機(jī)制。

（三）重視全過程成本控制機(jī)制

第一，重視成本預(yù)算，明確項目目標(biāo)成本。首先合理確定項目的預(yù)算成本，施工項目通過分析工程量清單中的工程量情況，結(jié)合材料價格、機(jī)械費用等方面情況詳細(xì)編制成本費用預(yù)算，通過對工程項目的成本費用進(jìn)行測算，包括工程直接費和間接費，再結(jié)合合同價格幫助預(yù)測工程項目毛利潤金額，將預(yù)測毛利潤作為項目的利潤率目標(biāo)，以此對項目管理團(tuán)隊進(jìn)行考核。通過控制預(yù)算成本，將成本降到最低，來達(dá)到企業(yè)項目的目標(biāo)成本。推行目標(biāo)成本的管理可以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，對于提高全體職工的工作積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降具有重要意義。目標(biāo)成本的管理也促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)各部門和項目管理人員之間協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標(biāo)而努力。

第二，施工成本要得到有效控制，就要從項目開始對所有的人工、材料、機(jī)械設(shè)備等資源進(jìn)行合理規(guī)劃。首先，分析人工投入。企業(yè)要加強(qiáng)對施工隊的管理和考評，針對施工隊可以建立管理黑名單，對于施工過程中質(zhì)量較差的主體今后不予合作。其次，重視材料的控制計劃。企業(yè)要保障材料在滿足采購預(yù)算的同時，實現(xiàn)對材料的細(xì)致管理[3]。再次，分析機(jī)械設(shè)備的投入。企業(yè)要保障機(jī)械設(shè)備管理要求得到嚴(yán)格執(zhí)行，要分析是采用購買還是租賃的方式能夠節(jié)省成本。若相關(guān)設(shè)備企業(yè)經(jīng)常用到，在施工項目完成之后仍然具有較高的價值，那么企業(yè)可以通過購買的方式使用設(shè)備。但是如果在施工項目結(jié)束之后，相關(guān)設(shè)備可能閑置，則應(yīng)該通過租賃的方式獲得設(shè)備。在施工開展之前，企業(yè)要加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備操作人員的培訓(xùn)和教育，讓人員了解各項設(shè)備的管理要點和操作方法，避免由于操作不當(dāng)導(dǎo)致設(shè)備損壞的問題。同時，企業(yè)要認(rèn)識到雖然機(jī)械費用在整個項目中占比不高，但是若機(jī)械設(shè)備管理不當(dāng)很可能產(chǎn)生額外的成本。在施工項目使用機(jī)械設(shè)備過程中，要對機(jī)械周轉(zhuǎn)利用率進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，站在企業(yè)整體的視角分析機(jī)械的周轉(zhuǎn)計劃，確保設(shè)備能夠在企業(yè)的不同項目之間得到高效周轉(zhuǎn)。企業(yè)要合理安排不同項目機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場時間，并在進(jìn)場之后高效使用設(shè)備。對于大型的機(jī)械設(shè)備，各項目都要控制好使用的時間，以保障相關(guān)設(shè)備在不同項目之間實現(xiàn)流轉(zhuǎn)。

第三，對施工過程中的成本進(jìn)行控制。在施工過程中要按照成本計劃對成本的要素進(jìn)行全面分析，并在分析的基礎(chǔ)上判斷成本管理工作達(dá)成的效果，針對成本管理工作中存在的不足之處優(yōu)化管理流程，以保障企業(yè)的成本控制目標(biāo)順利實現(xiàn)。首先，在成本支出的過程中要做好對各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。建筑施工項目在成本開支過程中，要針對成本進(jìn)行統(tǒng)籌管控，掌握第一手的成本管理相關(guān)資料，確保數(shù)據(jù)處理具有規(guī)范性、及時性[4]。在統(tǒng)計過程中造價員、施工員等要相互配合，針對施工過程中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，防范統(tǒng)計事項遺漏等問題。通過健全統(tǒng)計體系，針對每日的材料用量、機(jī)械工時量等數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，從而為成本分析工作提供支持。在統(tǒng)計過程中，要重點針對當(dāng)期人工費用、當(dāng)期材料費用、當(dāng)期機(jī)械費用進(jìn)行統(tǒng)計，確保各項支出都得到準(zhǔn)確掌握，并針對偏差分析成因。其次，分析差異成因。在數(shù)據(jù)統(tǒng)計之后對于實際成本和計劃成本之間存在差異的，要針對差異的成因進(jìn)行分析，進(jìn)而制定恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。例如企業(yè)可以按照掙值法對成本偏差與進(jìn)度偏差之間的關(guān)系進(jìn)行分析，避免將成本超支認(rèn)為是進(jìn)度差的問題。通過全面分析成本和進(jìn)度之間的情況，確保成本分析工作更加合理。再次，重視工程項目的質(zhì)量。工程項目的質(zhì)量對于建筑施工企業(yè)的成本有直接影響，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題要及時采取補(bǔ)救措施，嚴(yán)重的可能要返工，給企業(yè)的成本帶來巨大壓力。因此在施工過程中要做好對施工技術(shù)的研究，防范由于質(zhì)量管理不當(dāng)而產(chǎn)生返工等問題。

第四，健全事后考核。在項目完工之后，企業(yè)要針對項目成本管理的情況進(jìn)行分析，若實際成本超出目標(biāo)成本，且不是由于客觀原因?qū)е碌模鸵獙椖抗芾韴F(tuán)隊予以懲罰。若實際成本低于目標(biāo)成本，且質(zhì)量得到了嚴(yán)格的控制和管理，則予以項目管理團(tuán)隊獎勵。通過獎懲結(jié)合的方式能夠提高企業(yè)全體成員對成本管理工作的重視[5]。企業(yè)可以針對人員建立完善的激勵機(jī)制，例如可以將人員工資收入的60%作為基本工資，其余部分結(jié)合項目的盈利情況發(fā)放。若成本控制良好，則項目管理團(tuán)隊能拿到的薪水更多，進(jìn)而提高人員參與成本管理工作的積極性。

（四）完善施工技術(shù)管理

第一，企業(yè)要認(rèn)識到技術(shù)對成本管理工作的重要作用。隨著新工藝、新材料被越來越多的建筑施工企業(yè)所應(yīng)用，企業(yè)的人員也要主動學(xué)習(xí)新的施工方法，在施工過程中對施工方案進(jìn)行不斷創(chuàng)新，對施工技術(shù)以及施工材料進(jìn)行優(yōu)化[6]。企業(yè)也要鼓勵職員對成本管理各環(huán)節(jié)工作進(jìn)行創(chuàng)新，使成本管理工作能夠符合企業(yè)的實際特點。

第二，優(yōu)化施工技術(shù)。企業(yè)在明確成本管理的方案時，要了解圖紙設(shè)計要求、施工環(huán)境特點、地質(zhì)條件特點等因素，并從圖紙檢查開始對問題進(jìn)行分析。同時單位也要在內(nèi)部加強(qiáng)對技術(shù)的推廣，通過積極推廣與使用技術(shù)，保障企業(yè)的成本管理流程更加科學(xué)。企業(yè)要認(rèn)識到價值工程法的優(yōu)勢，使用價值工程法的方法對不同施工方案和成本進(jìn)行對比，幫助企業(yè)制定出在不影響質(zhì)量前提下成本最低的方案，并通過加強(qiáng)對現(xiàn)場的管理，提高人員的工作效率和工作質(zhì)量，確保人員在提高進(jìn)度的同時防范安全事故發(fā)生的可能性。

四、結(jié)語

本文結(jié)合建筑施工項目的實際特點，針對建筑施工項目成本管理工作進(jìn)行研究，分析了當(dāng)前建筑施工項目成本管理中存在的問題，探討了解決成本管理中存在問題的對策，認(rèn)為建筑施工項目要實現(xiàn)對施工成本的有效管控，就要樹立完善的成本管理理念，重視合同管理、成本預(yù)測、全過程成本控制、技術(shù)措施等環(huán)節(jié)，進(jìn)而保障企業(yè)的成本管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。