李念紅

摘? ?要：博物館的目標管理是對博物館工作進行綜合的科學化、系統(tǒng)化的運作管控。要完成目標管理，就要把任務一層一層細化，體現(xiàn)到每個具體的工作過程中。通過把目標層層分解即實行崗位責任制，使所有員工都明確自己的任務和責任，從而把辦館的大目標和大任務轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行力。崗位責任制和博物館目標管理能有效的關(guān)聯(lián)，就會使博物館各項工作達到預期的目標。

關(guān)鍵詞：崗位分析；博物館管理；崗位說明；崗位責任制；博物館

中圖分類號：G259.25? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）05-0143-05

一、博物館崗位分析的作用

崗位分析就是解決某一職位應該做什么、由什么樣的人來做最合適的問題。做好崗位分析和崗位設(shè)計，確定職位的工作職責以及任職資格條件，人崗匹配和更好安排人員，是博物館人力資源管理的內(nèi)容之一。崗位分析可以充分考慮到員工個人需求，使工作更具有吸引力。

（一）使工作更具有吸引力

傳統(tǒng)的人事工作方案是以工作或崗位本身為中心來進行設(shè)計的，重點考慮了組織績效，而缺乏對人的關(guān)懷。隨著現(xiàn)代社會發(fā)展與管理思想的完善，人逐漸成為管理的中心，組織須更多地關(guān)心人，才能確保組織運作的有效性。因此在工作設(shè)計中，逐步轉(zhuǎn)向以員工或員工團隊為中心來對工作體系進行全面的改造，使工作本身成為對員工的一種激勵元素，更富有挑戰(zhàn)性和工作樂趣，以團隊為中心的工作設(shè)計也有助于改善人文關(guān)系，形成良好的博物館文化氛圍。通過激發(fā)人的內(nèi)在壓力和積極性來促進組織效率的提升，這些設(shè)計方法是現(xiàn)代工作設(shè)計方法。

（二）可以按性質(zhì)分工

借鑒國外一些管理理論中好的做法，將組織中的工作分為研究性工作、一般技術(shù)性工作和重復性工作。在博物館管理中研究性工作可指展策設(shè)計、藏品研究、學術(shù)研究、博物館自動化系統(tǒng)和安防技術(shù)的開發(fā)等工作，由副高職稱以上或具有大學學歷館員承擔。一般技術(shù)性工作指賬目管理、系統(tǒng)的維護和觀眾咨詢等工作，由中級館員承擔。重復性工作指衛(wèi)生保潔等，由臨時工和初學者承擔。

（三）使人員使用更加科學合理

通過崗位分析使人員使用更加科學合理。用人是指根據(jù)人員的不同經(jīng)歷、技能、學識、個性、興趣和崗位情況對人員進行合理調(diào)配，將合適的人員安排到合適的崗位。用人要堅持用人唯賢的制度，要遵循“各盡其用，各盡其才，人盡其才”的原則。“各盡其用”是指把員工的學識看作重要的價值，重視每個員工與眾不同的地方，力圖把每個人員的現(xiàn)實能力和潛在能力都發(fā)揮出來，力圖充分利用和發(fā)揮每個員工的特長。“各盡其才”是不拘一格，用人之長，通過崗位分析糾正在人員使用上的不適合現(xiàn)象，增加員工工作的動力，避其所短，使每個人都能最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢?！叭吮M其才”就是根據(jù)人的能力大小，把人放在合適的崗位上，給予一定的職責，為每個員工提供能發(fā)揮才能的舞臺、為其創(chuàng)造機會和條件，把人安排到能發(fā)揮其特長的崗位上。

二、國家博物館實施崗位分析的過程

國家博物館（以下簡稱“國博”）已嘗試實施崗位分析，主要做法：

（一）設(shè)立崗位分析工作小組

一般包括幾名人力資源專家和多名工作人員，這是從組織上保證做好崗位分析的要求。工作組首先要對其成員進行崗位分析方法技能的訓練，明確工作方案，規(guī)定崗位分析的范疇和任務。做好大家的思想工作，解釋為什么要進行分析，建立良好的合作關(guān)系，使員工從心理上接受崗位分析。

工作小組還需設(shè)計職位調(diào)查計劃。就是設(shè)定崗位分析所獲得數(shù)據(jù)的使用指向，數(shù)據(jù)的用途決定了需要收集什么類型的資料，以及使用什么途徑來收集資料。在這些工作的基礎(chǔ)上，工作小組設(shè)計信息調(diào)查方法，各個部門有自己的情況，不會用同樣的方式。

（二）收集相關(guān)信息數(shù)據(jù)

崗位分析需要得到的信息有：組織機構(gòu)和管理流程圖、各部門運行流程、不同事務辦事細則、崗位報酬制度等。在收集到的信息的支持下，通過與該部門負責人座談，分析人員很好地掌握各個部門的崗位、各崗位上需要的人員和相應的工作責任，用標準的稱謂規(guī)范這些崗位。

（三）崗位調(diào)查

崗位調(diào)查是調(diào)查整理與工作相關(guān)的信息，為正確地進行編寫崗位說明書提供支持。這個時期要做的事就是按照調(diào)查計劃，對博物館各個崗位進行全面考察。收集與工作有關(guān)的職責、特征、任職要求等方面的數(shù)據(jù)。在收集過程中，一般靈活運用深入一線、調(diào)查取材、現(xiàn)場考察等方法取得有關(guān)職位的各種信息。職位調(diào)查是工作分析中要有的前期準備，真實程度及準確性，影響職位分析的質(zhì)量。

（四）分析所得到的資料

職位分析就是要對各職位的內(nèi)容、特征和要求做出整體研判，在深入分析的基礎(chǔ)上，說明各職位的內(nèi)容和重要元素。主要有以下三個措施：一是對資料分類整理。歸類整理，去掉無用信息，按照崗位說明書的要求對各個職位的資料歸類。二是向部門反饋。把整理的資料讓員工及其負責人核對，降低誤差，也有助于取得員工對分析結(jié)果的接受。三是修改完善。對發(fā)現(xiàn)的誤差進行修改，保證所收集的工作數(shù)據(jù)的準確性、全面性，據(jù)此編寫崗位說明書。

（五）崗位分析說明書的制作

在博物館管理中要重視崗位說明書，崗位說明書由工作說明和工作規(guī)范兩部分組成。工作說明是對有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作條件以及工作環(huán)境等工作自身特性等方面所進行的文字描述；工作規(guī)范則是該崗位對任職者的學識、技能、性格、教育經(jīng)歷和工作經(jīng)驗等方面的界定。

崗位說明書要求文本規(guī)范、精確、明了，要界定崗位說明書的版面格式要求、規(guī)范用語和各個分項的內(nèi)容。清晰是指員工通過崗位說明書，可以整體了解其工作，不用再查看其他說明。措辭盡量用具體的動詞，如“講解”“修復”等。寫明工作的種類、難易程度、對任職者的具體要求。

崗位說明書包括了這些內(nèi)容：一是工作標識。工作標識是崗位基本信息，含有崗位名、部門分類、上級、人員數(shù)、部門及崗位編碼。二是工作職責。從事該崗位的工作所要達到的工作要求，以及該職位的主要職責權(quán)限等，用詞如：負責、確保等。三是工作內(nèi)容。主要部分，寫清該崗位所從事的具體的任務，全面、具體地寫出完成任務目標所要做的每一類工作：每項工作的綜述、過程、權(quán)限，每項工作的環(huán)境和工作條件、所需材料設(shè)備。四是需要教育背景。從事該職位目前應具有的最低學歷要求。某在職人員是高中學歷，但已有多年工齡、經(jīng)驗豐富，他的教育背景不能說明該職位所需要的教育水準?，F(xiàn)在再招聘時，如果讓一位新員工來工作，最低應是什么學歷。五是專業(yè)技能、證書。主要反映從事該職位應具有的基本技術(shù)和能力。比如“資產(chǎn)財務部負責人”，如果沒有財務會計等相關(guān)基礎(chǔ)知識以及國家財經(jīng)政策法規(guī)知識，就無法開展工作。一些職位相比之下則對某些能力要求更為明確，“講解部負責人”這一職位，要求具有較強的公關(guān)能力、現(xiàn)場表達能力。六是工作經(jīng)歷。在上崗之前，應具備基本工作經(jīng)驗，即專業(yè)經(jīng)歷要求及相關(guān)的知識經(jīng)驗背景；本博物館內(nèi)部的工作經(jīng)歷，針對博物館中的一些中、高級管理崗位，在擔任這些管理職位之前，要求員工在博物館其他職位上工作過或?qū)ζ渌毼坏墓ぷ饔幸欢ǖ牧私獠趴蓜偃?。七是專門培訓。此欄反映到崗前，要進行專門培訓，否則不能上崗或不能勝任崗位要求。八是工作的時間要求。該職位所需要的工作時間要求，如，安保部在24小時崗位上需要三班制，一些崗位會常加班；文物征集、考古部工作崗位人員要常出外，一般行政人員上班正常等。九是體力要求。有的工作對于體力有很高的要求，如安全工作，沒有一定的體能將無法勝任這項工作。十是工作完成考核標準。反映完成該職位的標準要求，根據(jù)工作完成情況進行考核，要與博物館的績效考核結(jié)合起來。

職位說明書由人力資源部統(tǒng)一歸檔管理。編寫好職位說明書并不意味一成不變。實際中博物館內(nèi)會出現(xiàn)職位增加、變動的情況，某項工作的職責和內(nèi)容也會變化。這些信息的變化都要及時跟進，快速調(diào)整到職位說明書中。

三、改進后的博物館崗位責任制

做好了工作崗位分析，就要進行實施，就是崗位責任。20世紀90年代開始，崗位責任制被逐步引入人力資源管理體系，成為我國文化領(lǐng)域管理中運用較普遍的管理方法。

近年國博在崗位分析基礎(chǔ)上，嘗試崗位責任制。博物館的目標管理是對博物館工作全過程進行的系統(tǒng)而科學的管理。實行目標管理，需要把目標一個一個分解，細化落實到各個崗位上。通過目標的分解即崗位責任制，使大家都掌握自己的任務，把辦館的目的和要完成的任務轉(zhuǎn)化為具體行動。因此，崗位責任制和目標管理相結(jié)合，博物館各項工作就能順利地達到預定的目標。

（一）博物館崗位責任制的基本內(nèi)容

崗位責任制以規(guī)章制度的形式明確要求每個工作人員的職位，以及應該達到的基本要求和應負的責任，據(jù)此進行考評和獎懲。崗位責任制的運用對博物館調(diào)動工作人員的積極性、改進博物館的管理、完成博物館的任務等方面，都有一定的積極作用。

落實崗位責任制，要做好以下工作，即從系統(tǒng)性要求、量化考量、技能要求、可行性考量、激勵性要求等方面入手。

1.崗位設(shè)定。要科學地設(shè)定崗位，這是一種合理分工過程。崗位設(shè)定要以工作量為根據(jù)，國博這樣的大型博物館崗位可以分得精細些，博物館人事管理崗可設(shè)：職稱管理、工資管理等。展覽崗位可設(shè)內(nèi)容設(shè)計、形式設(shè)計崗等。小型博物館工作量小，可大概區(qū)分，合并幾個崗位的工作1個人就可承擔。崗位設(shè)定要科學系統(tǒng)，以崗設(shè)人。為保證設(shè)崗的科學性、合理性、系統(tǒng)性，須制定設(shè)崗原則，設(shè)崗原則應包括幾個方面：一是以任務為重心原則。即根據(jù)博物館的工作需要、業(yè)務發(fā)展和現(xiàn)實可能性來設(shè)置，說明因事設(shè)崗。二是系統(tǒng)性原則。從全館戰(zhàn)略規(guī)劃進行研判，崗位在博物館大局中的功能作用，為實現(xiàn)最終的目標和任務而服務。三是能級層次原則。根據(jù)單位的性質(zhì)、特點，使各類高、中、初級崗位結(jié)構(gòu)具有一定穩(wěn)定性，體現(xiàn)出層次的合理性。四是穩(wěn)定與變化結(jié)合原則。大多數(shù)職位穩(wěn)定，利于博物館主要任務的完成、業(yè)務的發(fā)展，少數(shù)崗位可根據(jù)任務的變化進行調(diào)整，完成博物館特定時期的任務，這也為人員的正常流動創(chuàng)造了機會。五是重點與普通相結(jié)合原則。以重點崗位、關(guān)鍵崗位為主，有機結(jié)合。

2.崗位職責。落實崗位職責就要把每個崗位的職責、任務范疇、責任明確規(guī)定下來，使崗位有分工，責任分明，體現(xiàn)崗位之間的差別。第一，崗位學識。是指勝任本崗位所需具備的學識。干什么工作就要有什么知識，通用性知識，各崗位要掌握，可不要求掌握得那么深、全面。各崗位對計算機操作和維護常識也要作出相應的要求。第二，崗位要求。這是崗位責任責制的具體實施部分，有三方面要求：一是量化標準。對完成各項工作作出數(shù)量規(guī)定。如圖書征集崗，規(guī)定每年征集資料的種數(shù)。文物研究，規(guī)定每年整理文物的數(shù)量。二是質(zhì)量要求。規(guī)定完成工作達到國家界定的標準，差錯率要有要求，如藏品分類、著錄、典藏排列等都要規(guī)定出相應的差錯率。三是硬性標準。不能量化的任務，要具體規(guī)定完成的具體要求、程度、時間進度等。

（二）實施博物館崗位責任制的步驟

完成了崗位責任制的基本要求，就要進行分步實施。

1.做好宣傳動員，加強思想工作。實行崗位責任制是博物館科學管理中的一項改革，要推進改革，首先要使各部門負責人統(tǒng)一思想。召開相關(guān)會議，發(fā)動職工群眾，學習有關(guān)文件，讓職工明白其中的道理。

2.做好預案有“四定”。做好準備工作，如積累數(shù)據(jù)，根據(jù)各部門情況，這幾年的業(yè)務資料，學習相關(guān)單位先進經(jīng)驗，分析研究，擬訂“定編、定崗、定量、定責”及相應的內(nèi)部體制改革計劃，大家討論。經(jīng)過多次修改而確定，進行試行。

3.實施聘任。聘任按照透明的原則進行。首先公開所設(shè)崗位及各崗位的責、權(quán)、利及其要求，讓大家自愿報志愿，由博物館改革管理工作組根據(jù)志愿和應聘條件進行聘用。

4.制定系列規(guī)章制度。制定“本館職工聘用辦法”“工作人員考核獎勵辦法”“創(chuàng)收分配方案”“獎罰原則”等系列改革規(guī)定，對各部門的工作明確質(zhì)與量的要求，既有業(yè)務指標，又有經(jīng)濟標準。

5.崗位考評及獎懲。崗位考評是崗位責任制實施的重要一環(huán)，決定著實施的成敗。崗位考評分平時和年終考核。平時考評由部門或科組組織，檢查平時工作進度及質(zhì)量，每隔一段時間做一次考評。年終考評由全館組織，成立由行政、人力資源專家、業(yè)務組成的考核小組?？荚u方法可以有：一是本崗位專業(yè)知識測評。二是進行崗位技能操作，如宣教講解、展覽策劃、計算機操作等。按崗位責任制要求的工作標準抽查其平時工作完成情況，如文物征集崗位抽查其工作任務的完成情況，檢查文物的征集情況；藏品著錄崗位，抽查工作定額完成情況，以及著錄的質(zhì)量及執(zhí)行著錄標準情況，檢查誤差率。可以結(jié)合國博所實施的績效考核方法進行。三是按考評結(jié)果和獎罰規(guī)定兌現(xiàn)獎懲。在考評的基礎(chǔ)上進行獎懲，可以調(diào)動職工的積極性，促進各項工作的推進，考評要建立檔案。

（三）介紹關(guān)于競聘上崗的知識

1.競聘上崗的背景。什么情況下需要通過競爭產(chǎn)生新的任職者。崗位有限，但人員較多，可以開展競聘上崗。有的單位不開展競聘，而是通過年齡、學歷等條件選用。不唯學歷，通過公平競爭也是一種可行做法。一些管理經(jīng)驗豐富的單位有很成熟的人力資源規(guī)劃，也就不用搞大規(guī)模的競聘上崗。

需要進行公平競爭時，可以使用競聘上崗。通過競聘上崗轉(zhuǎn)換用人思路，引入用人新格局，會激活人力資源，發(fā)掘出人的潛能，是有一定價值的。

根據(jù)崗位特征，可以使用競聘上崗。有些崗位需要通過現(xiàn)場機智反應考察其能力與崗位的匹配，如外事崗位等，可以通過競聘上崗選人。但有些崗位卻不適用，如一些管理崗位，這類崗位需要上崗者具有日常管理員工、帶隊伍的素質(zhì)，還要有專業(yè)本領(lǐng)，這些素質(zhì)不能通過10多分鐘的現(xiàn)場講演考察。

2.避免競聘上崗的不當操作。情況不同競聘上崗工作要求不同，組織的方式也要有所差異。如果需要減員增效，重點在于崗位編制的合理性；如果目的是發(fā)現(xiàn)人才，要使評價手段提高科學性、準確性；如果競聘上崗的目的是引入競爭機制，重點在于過程的公平性。

如果讓職工認可競聘工作，就應該不要出現(xiàn)如下幾個方面的偏差。

第一，忽視競聘前的崗位分析。首先要認真進行崗位分析。人力資源部門對崗位比較了解，但其他部門報名的人只憑自己的知識和職位名稱得到信息，認識不夠準確。現(xiàn)代社會情況變化快，員工對新的崗位不了解。進行崗位分析，對大家以崗位說明書的形式公布這些資料，如表1。

第二，認為簡單公布信息就是完成工作。競聘工作是涉及員工切身利益之事，不是簡單的人員配設(shè)問題，會引起員工不滿。常見的心理與辦法如表2。

重要一環(huán)就是做好事前宣傳工作，這決定參加競聘人數(shù)及質(zhì)量。長期實行任命制，要創(chuàng)新用人辦法，宣傳動員工作比實施更加關(guān)鍵。比如有一單位進行競聘上崗，宣傳工作做得扎實，動用了所有的宣傳手段，如全員大會、單位內(nèi)部報刊、甚至辦班培訓等，結(jié)果很成功。該單位原先很擔心沒人理會，結(jié)果使人滿意，報名人多，心態(tài)豁達，大家把競聘作為為單位作貢獻的場合，也是鍛煉自己的機會。

第三，測試手段不能測出競聘人的真實水平。單位組織競聘上崗的流程，可能是報名，再進行資格審查，然后競聘演說，或有知識、技能測試，最終決策。這種傳統(tǒng)的手段有許多不利之處，結(jié)果可能是讓善于表達而真實能力平平的人上位，引起大家的不滿。以后再競聘，大家或是不參與，或另謀出路，會傷了大家的積極性。

因此，可以看出傳統(tǒng)測試的弱項有以下幾點：

一是民主評議方面。真正民主評議是360度評價，就是請被測試者周圍的人對其行為做出判斷。但實際操作起來主觀成分很大，或是評議內(nèi)容設(shè)計不科學，或是摻雜個人私心成分，評價人不能按照崗位對人的要求進行合理的評判。過分依賴民主評價決定一個人能否勝任新崗位，其準確度是不高的。

選拔一個部門負責人，讓員工說了算，員工能否選出合格的主任來，是不一定的。從不同出發(fā)點考察一個人，會做出相反的結(jié)果。員工心中的好領(lǐng)導與上級心中的好主任是不同的。誰用人，誰有權(quán)決定，也有責任選對的人。員工對候選人的接納度是其做好工作的一項基礎(chǔ)。但人事決策的責任不在下級。

二是知識測評方面。為了讓員工多學知識，可通過知識測試鼓勵大家學習，但不是人事決策的決定因素。

三是競聘演講方面。一些單位進行的競聘演講，競聘者準備好文章，照著背就好了，有的不照背，是娓娓而來的口語表達。這種情況下，那些口頭表達不占優(yōu)勢的人就吃虧，如果崗位對表達能力要求高，是很好的，實際上崗位往往對管理者的綜合素質(zhì)（比如管理能力、對崗位的熱愛、對人性的尊重等）有更高的要求，這些很難通過幾分鐘說話表現(xiàn)出來。

四是看業(yè)績。業(yè)績是競聘上崗的一個條件，業(yè)績好能服眾，利于開展工作。如果其他條件一樣，應選擇以前有業(yè)績的人優(yōu)先。當然，也應看到業(yè)績與管理能力概念不同。

3.科學研究、確定有效的試測手段。要設(shè)計崗位的勝任力模型?？茖W研究、確定有效的試測手段才能夠選出合適的人。如果不注意這項工作，參加選試的考官有各自的理想人選，選出來的人能否勝任崗位不一定?，F(xiàn)在，大家認同勝任力模型，把勝任力模型作為選人的一項工具。

勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)異工作績效的綜合才能，包括學識、經(jīng)驗、技術(shù)、能力和個性品質(zhì)。理解勝任力的概念有三個方面：一是勝任力是和工作成績相關(guān)聯(lián)的。二是勝任力通過對象的行為顯現(xiàn)出來。在上任者開展工作的過程中，大家能夠觀察其外在行為來印證勝任力的實際存在，當然有些勝任力是深層次的內(nèi)涵。三是勝任力可測量。如果通過行為表現(xiàn)可以觀察上任者的勝任力，就能對其進行測量估量。

崗位不同，其勝任力模型差別很大，不能用一個標準、一種方式來衡量候選人是否合適。針對高層管理者，專業(yè)知識不是重要的勝任力，而基層人員，實際的操作技能是關(guān)鍵的勝任力。勝任力模型不是一程不變的，相類似的崗位，不同單位，假如其戰(zhàn)略背景和文化環(huán)境不同，其勝任力模型也不同。

4.做好競聘上崗后續(xù)工作。要通過競聘上崗把人力資源管理機制系統(tǒng)化。用一種新的辦法選新人，只是改革環(huán)節(jié)之一，如果依舊延用過去的管理辦法，新任者上任后不久極易落入舊的模式。工作沒有創(chuàng)新，單位業(yè)績沒有發(fā)展，其他人員積極性受到抑制。

競聘后要有相應配套環(huán)節(jié)：一是績效管控。要為新任者定立績效目標，建立績效過程管理機制。要有依據(jù)績效能上能下的機制，如果在規(guī)定期限內(nèi)沒有完成績效目標就要換人。這樣為上崗者指明了道路，賦予其一定的動能，充分發(fā)揮競聘上崗工作的效用水平。做下去就會形成績效文化，大家都重視績效，形成以績效為標準的價值理念和思維模式。二是激勵管控。責任的另一面是利益。新上任者能夠完成目標，則就要有對應長期激勵政策，這樣使新人產(chǎn)生動能。三是能級管控。競聘成功，表明上任者有了基本的勝任力，但也可能離勝任力要求存在距離。這就要求博物館有能力管理體制，及時分析新人的能級變化，研究后續(xù)的培養(yǎng)計劃，給他們以支撐，以完成博物館最終目標。

5.儲備隊伍。若大規(guī)模地進行競聘，也反射出在后備隊伍建設(shè)上的不相適應。出現(xiàn)崗位缺位時，人事部門能從儲備隊伍中找到合適的人選。這就需要在平時工作中，加強培養(yǎng)做好后續(xù)工作，建設(shè)好關(guān)鍵崗位的繼任人選庫。

競聘上崗可以創(chuàng)造競爭環(huán)境，對選出合適人選很有效果，但博物館要科學運作，才能達到良好成效。

總之，博物館的目標管理是對博物館工作綜合進行的科學化、系統(tǒng)化的運作管控。要完成目標管理，就要把任務一層一層細化，體現(xiàn)到每個具體的工作過程中。博物館應先做好崗位分析工作，在進行崗位分析基礎(chǔ)上，實施崗位責任制。通過把目標層層分解，即實行崗位責任制，使大家都能夠明確自己的任務和責任，從而把辦館的大目標和大任務轉(zhuǎn)化為每個人的具體執(zhí)行力。通過崗位責任制與博物館目標管理很好地關(guān)聯(lián)化，博物館各項工作就能成功達到預期的標準。

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