劉紅

近年來，我國不斷推進了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術與實體經(jīng)濟的融合發(fā)展，以期通過推進信息化建設，以深化供給側(cè)結構性改革，構建現(xiàn)代化經(jīng)濟體系。為了更好地適應當前新時代的發(fā)展要求，中核集團圍繞建設一流集團財務、助推新時代集團公司“三位一體”的戰(zhàn)略目標，于2019年5月設立集團財務共享中心。共享中心成立以來，從管理理論和管理實踐創(chuàng)新上都取得了一些成果和創(chuàng)新，并為財務共享中心建設提供經(jīng)驗借鑒。2022年1月，國資委發(fā)布《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》要求“在2022年底前初步建成能夠上線運行的司庫信息系統(tǒng)，實現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動的信息動態(tài)歸集和穿透監(jiān)測?！?那么，財務共享建設與司庫體系有何區(qū)別和聯(lián)系？二者之間是什么關系？如何運用財務共享+司庫提高集團資金管控水平？本文對此進行了較為深入的探討。

“信息共享、能力協(xié)同”是大勢所趨。近年來，我國不斷推進了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術與實體經(jīng)濟的融合發(fā)展，以期通過推進信息化建設，以深化供給側(cè)結構性改革，構建現(xiàn)代化經(jīng)濟體系。國資委在中央企業(yè)財務工作會議也明確提出，鼓勵有條件的中央企業(yè)開展會計集中核算，建立財務共享服務中心，通過財務信息化推動企業(yè)經(jīng)營管理標準化。伴隨我國“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃、國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施的不斷推進，一方面為信息技術在財務領域的推廣應用打下了良好基礎，另一方面還很大程度上促進了企業(yè)財務機構的發(fā)展變革。

2022年1月，國資委發(fā)布《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（國資發(fā)財評規(guī)【2022】1號）中要求“在2022年底前初步建成能夠上線運行的司庫信息系統(tǒng)，實現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動的信息動態(tài)歸集和穿透監(jiān)測。2022年底前全面上線具備境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶、資金集中、融資統(tǒng)籌、資金預算、資金結算、票據(jù)管理、應收款項清收、借款和融資擔保等管理功能的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金信息動態(tài)反應、資金業(yè)務全面監(jiān)控、積極拓展風險智能預警、供應鏈金融服務等高級管理功能”。那么，財務共享建設與司庫體系有何區(qū)別和聯(lián)系？二者之間是什么關系？

一、財務共享的概念及實踐

（一）財務共享的概念

財務共享，主要指的是將分散的財務基本業(yè)務整合至一個新的財務組織開展全面統(tǒng)一處理，繼而依托網(wǎng)絡為遍及不同國家、地區(qū)的集團成員單位提供高效、標準、便捷的共享服務，切實為企業(yè)創(chuàng)造效益。新時期，管理會計及財務智能化已被提高到會計強國戰(zhàn)略高度。財務共享中心建設是企業(yè)在“大智移云”時代背景下財務工作轉(zhuǎn)型及發(fā)展的必然趨勢，已成為推進管理會計建設及社會治理能力的重要舉措。

（二）財務共享的實踐

目前，財務共享已成為國際先進企業(yè)的通行管理模式，《財富》雜志公布的世界500強中，有430余家公司建立了財務共享服務中心，并取得了良好的效果。通過財務共享中心建設，大型企業(yè)集團已實現(xiàn)從傳統(tǒng)集中在成本管控的信息化管理方式，到管理會計思路下的多維度財務管控模式的切換。

中核集團新時代發(fā)展戰(zhàn)略提出，到2030年要實現(xiàn)“兩個國際一流”的目標，即核工業(yè)的主要關鍵技術達到國際一流水平，建成具有全球競爭力的世界一流核工業(yè)企業(yè)。為了更好地適應當前新時代的發(fā)展要求，中核集團圍繞建設一流集團財務、助推新時代集團公司“三位一體”的戰(zhàn)略目標，落實國家推進管理會計和財務信息化建設要求，于2019年5月設立集團財務共享中心。

共享中心成立以來，首先，從管理理論和管理實踐創(chuàng)新上都取得了一些成果。通過搭建1+6+N的財務共享體系和戰(zhàn)略財務、專業(yè)財務、業(yè)務財務、共享財務“四方聯(lián)動”架構體系，形成集團扁平化財務管理架構體系。整合了集團及所屬公司的財務資源，建立了多維度標準流程體系，通過對業(yè)務流程的全面梳理和標準化再造，進一步加強了財務管控的能力和水平。

其次，通過建立集團標準共享業(yè)務流程，有效貫徹了八項規(guī)定、國家財經(jīng)法規(guī)、中核集團管理要求嵌入共享中心的審批流程中，控制點前移到業(yè)務端，前移到資金支付前，提升事前、事中與事后的全方位財務風險管控。

二、企業(yè)司庫的概念和職能

司庫，原本指的是兵器鹵簿的機構，之后逐漸發(fā)展演變成存放、支付匯集資金的場所。司庫的歷史可以追溯到隋唐時期計財組織中所設置的金部、庫部、倉部等職位。隨著企業(yè)的發(fā)展，司庫已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營與管理的重要組成部分。

根據(jù)國資委1號文對司庫的定義來看，司庫主要指的是大型企業(yè)基于財務公司、資金中心等管理平臺，依托先進信息化技術，緊緊圍繞資金集中、信息集中，旨在提升資金運營效率、控制資金成本、防范資金風險，在服務戰(zhàn)略、支撐業(yè)務、創(chuàng)造價值導向下，對企業(yè)資金等金融資源開展全面實時監(jiān)控及統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。

整體而言，企業(yè)司庫具有八大基本職能。一是流動性管理，即現(xiàn)金池管理（現(xiàn)金集中）、內(nèi)外部籌資等；二是營運資金及供應鏈管理，即應收、應付、存貨管理，以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關聯(lián)信息、財務及物資流動管理；三是金融資產(chǎn)管理，即票據(jù)管理以及貼現(xiàn)、保理等結構性的金融資產(chǎn)管理；四是外匯及避險資金管理，即對外匯匯兌、利率、政策及法規(guī)等各種相關風險管控活動；五是財資信息系統(tǒng)管理；六是銀行關系管理；七是風險及流程管理，負責全面風險管控及業(yè)務流程變革等；八是戰(zhàn)略性資本運作。

三、司庫與財務共享的關系

總體來說，司庫與財務共享不僅各自獨立，又相互關聯(lián)，兩者有著相互促進、相互影響的關系。

（一）組織形式的區(qū)別

根據(jù)財務共享的定義和要求，財務共享中心通過建立戰(zhàn)略財務、專業(yè)財務、業(yè)務財務、共享財務“四方聯(lián)動”的架構體系，集團公司戰(zhàn)略財務專注于財務政策制定及研究、預算及績效管理、監(jiān)督檢查等頂層財務戰(zhàn)略管理；專業(yè)財務專注于資本運作、投資并購、稅收籌劃等財務工作；業(yè)務財務負責預算編制、成本管理等管理會計工作；共享財務專注于標準化共享服務業(yè)務支持，提升核算效率和質(zhì)量，共同支撐集團公司戰(zhàn)略，促進集團財務轉(zhuǎn)型升級。

從國資委1號文中對于司庫的定義可以看出，“司庫體系是企業(yè)集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機制”。企業(yè)司庫更強調(diào)管理的職責，可以依托財務公司或資金中心，并不要求必須有一定的組織架構。

（二）側(cè)重點的區(qū)別

財務共享的資金管理，很大程度上是傳統(tǒng)資金管理職能的體現(xiàn)，其旨在保障企業(yè)留存資金可促進企業(yè)的有序運營，特別是到期可償還債務，防止財務風險的引發(fā)。

企業(yè)司庫作為集團資金管理的升級版，是以集團資金資源管理為主體，保全及高效利用所有財務資產(chǎn)或金融資源的行為，其目標是為管理層提供必要的資金和信息支持，并能夠從財務和運營中識別風險，更強調(diào)價值創(chuàng)造理念，以全局的視野來管理企業(yè)和監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流。

（三）業(yè)務范圍的區(qū)別

財務共享服務中心的建立促使共享財務和業(yè)務財務深度參與企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，幫助集團業(yè)務落實發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運用，共同進行資源配置優(yōu)化，實現(xiàn)財務與業(yè)務的高度融合。同時，財務共享中心可通過對各成員單位財務數(shù)據(jù)的實時挖掘、整理、匯總及分析，為業(yè)務及管理決策層提供管理建議及決策分析報告，在業(yè)務和財務層面真正實現(xiàn)信息的集中共享，提高信息的準確性和有用性。

而司庫管理的內(nèi)容，則是圍繞現(xiàn)金歸集與管理，利用新市場、新工具進行流動性管理、現(xiàn)金流量預測、利率匯率風險管理、盈余現(xiàn)金的投資管理和資產(chǎn)負債表管理，也包含了外部融資、金融機構關系維護等內(nèi)容。綜合分析，司庫主要管理的內(nèi)容可被歸納為四個方面：資產(chǎn)配置、風險控制、流動性管理以及資金融通。

（四）財務共享中心和司庫的聯(lián)系

1.財務共享中心和司庫的發(fā)展都是財務轉(zhuǎn)型升級的必由之路

設立財務共享中心有助于提升市場競爭力，加快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化、國際化，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)全球布局是推進法治財務、績效財務建設的內(nèi)在要求，有助于提升風險防控能力、加強總部管控、提高對經(jīng)營決策的支持力度；是強化集團戰(zhàn)略管控的有效手段，建立和完善集團公司財務職能架構體系，促進財務領域?qū)I(yè)化分工，提升集團管控的及時性和有效性。

司庫統(tǒng)籌管理銀行賬戶、資金計劃、資金上劃下?lián)?、票?jù)管理、資金風險等資金業(yè)務，并對公司管理決策提供戰(zhàn)略性支持，最大化發(fā)揮資金管理的效益。

由此可以看出，不論是財務共享中心建設，還是企業(yè)司庫建設，均可為財務轉(zhuǎn)型升級提供有效助力。

2.財務共享中心和司庫都是增強風險管控能力，提升財務管控水平的有效手段

財務共享服務中心流程設計以符合內(nèi)控要求為原則，通過將內(nèi)控環(huán)節(jié)關鍵控制點固化至財務審批流程內(nèi)，實現(xiàn)各項規(guī)章制度有效落地，通過流程化管理、標準化運作，落實“三重一大”與大額資金動態(tài)管控等制度，有助于防范風險事件，提升集團內(nèi)控管理水平；同時，財務共享中心通過統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一核算標準口徑，對下屬成員單位所有財務數(shù)據(jù)進行實時匯總和整合分析，從業(yè)務層面有效防范管理風險。

風險管控是企業(yè)司庫管理的核心內(nèi)容之一。企業(yè)可依托司庫管理平臺所提出的一系列數(shù)據(jù)信息，有效及時了解企業(yè)面臨的潛在風險，并經(jīng)由對利率風險指標、外匯風險指標等資金風險指標的監(jiān)測，科學判定企業(yè)風險承受能力，進一步依托風險預警和政策支持提升財務管控水平。

3. 財務共享中心和司庫建設相輔相成

雖然財務共享中心與司庫管理保持組織與功能的相互獨立，然而，底層的數(shù)據(jù)是相通的。財務共享中心涉及的司庫業(yè)務有資金結算、應收及應付款管理、資金計劃等內(nèi)容，能夠給司庫管理者提供更多的管理口徑數(shù)據(jù)，提升對司庫管理的服務支持能力，進而推動企業(yè)管理。

從司庫管理的視角來看，共享服務中心除去可對各成員單位分布于各金融機構的資金開展全面統(tǒng)籌管理，還可對資金流向、流量等開展全面實時監(jiān)控，并且還可對資金計劃和頭寸做出規(guī)劃和管理，以及從源頭上主動管控資金的操作風險，推進企業(yè)財務的轉(zhuǎn)型升級。

四、共享+司庫，高效驅(qū)動企業(yè)資金管理

在未來發(fā)展趨勢中，財務共享與司庫將在企業(yè)財務轉(zhuǎn)型發(fā)展中扮演愈發(fā)重要的角色。

（一）資金集中管理的程度進一步提高

中核集團包含有大量的成員單位，而在全面集團范圍內(nèi)，資金的運轉(zhuǎn)調(diào)度很大程度上有賴于各成員企業(yè)上報提供的資金計劃，通過共享+司庫的建設，可將資金計劃內(nèi)嵌到系統(tǒng)中，集團可以對下屬成員單位的資金流情況進行實時監(jiān)控，提高資金計劃的準確性，便于集團對資金的集中管控和統(tǒng)一調(diào)度。

（二）資金監(jiān)控與風險防范能力加強

通過財務共享+司庫的方式，可基于全面系統(tǒng)的監(jiān)控技術方法，以推進對資金管理的全面監(jiān)控，進而提升對大額資金的突發(fā)狀況、操作風險、流動性等的應對能力，實現(xiàn)有序的資金監(jiān)控管理，對資金業(yè)務的安全穩(wěn)定開展。風險管理方面更加體系化，增強集團資金管理的穩(wěn)健性和風險防范能力。

（三）資金管理與分析決策能力增強

在管理實踐中，財務共享+司庫可推進企業(yè)財務數(shù)據(jù)信息的全面整合、共享。依托對各項數(shù)據(jù)信息的全面整合，挖掘提煉出其中有價值的數(shù)據(jù)信息，進一步為各級管理人員開展決策制定提供有力依據(jù)。依托一個全面統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，可建立起各項業(yè)務與財務工作之間的緊密聯(lián)系，進而使傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部信息不對稱問題得到有效解決，并讓企業(yè)管理人員可隨時獲得相關的數(shù)據(jù)信息，進一步為管理人員制定決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

結語：

推動集團財務共享和司庫建設是一項系統(tǒng)工程，組織領導是關鍵。要成立主管領導牽頭的建設領導小組，加強對財務共享和司庫建設的統(tǒng)一領導，要建立多部門共同參與、協(xié)同配合的工作機制，制訂具體實施方案、計劃和措施，層層分解目標任務，形成領導有力、分工明確、上下聯(lián)動的工作局面，確保建設任務順利進行。