鄭興 何丹

摘??要：近年來，創(chuàng)新驅(qū)動、軍民融合、科技成果轉(zhuǎn)化成為我國國防科技產(chǎn)業(yè)改革的重要指導(dǎo)思想，也是黨和國家賦予軍工單位的歷史使命。在國家“1+N”系列政策指引下，某航天研究所著力開展航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作，創(chuàng)立了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金，設(shè)立了科技成果轉(zhuǎn)化專職平臺----“產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心”，并提出“技術(shù)同源、隊伍共享、產(chǎn)業(yè)共生”的產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化思路。旨在通過不斷深化體制機制改革，破解國防軍工單位科技資源整合及配置難題。在更好地推進國防工業(yè)軍民協(xié)同創(chuàng)新的同時，有效貫通科技成果轉(zhuǎn)化的發(fā)展路徑，全面推動軍民“雙驅(qū)動”發(fā)展進入快車道。本文以某航天研究所為研究對象，在充分調(diào)研、分析與論證的基礎(chǔ)上，就如何提升航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作質(zhì)量，提出了一些舉措與建議，待大家共同思考。并期通過分階段實踐的思路，逐步固化為可復(fù)制的科技成果轉(zhuǎn)化管理路徑，進行應(yīng)用與推廣。

關(guān)鍵詞：航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)??成果轉(zhuǎn)化??改革??中試

中圖分類號：F426.5???文獻標(biāo)識碼：A

Exploration?and?Research?on?the?Improvement?Path?of?the?Quality?of?the?Transformation?of??Aerospace?Technology?Application?Industry?Achievements

ZHENG?Xing??HE?Dan

（Lanzhou?Institute?of?Physics，?CAST，?Lanzhou，?Gansu?Province，730000?China）

Abstract：?In?recent?years，?innovative?promotion，?military?and?civilian?integration，?and?the?transformation?of?scientific?and?technological?achievements?have?become?an?important?guiding?ideology?for?the?reform?of?China's?national?defense?science?and?technology?industry，?and?also?it?is?the?historical?mission?given?by?the?Party?and?the?state?to?military?units.?With?the?guidance?of?series?of?national?"1?+?N"??policies，?an?aerospace?research?institute?focuses?on?the?transformation?of?aerospace?technology?application?industry?achievements，?creates?an?industrial?innovation?fund，?sets?up?a?full-time?platform for?the?transformation?of?scientific?and?technological?achievements—"industrialization?technology?development?center"，?and?puts?forward?the?idea?of?the?transformation?of?industrial?achievements?of?"technical?homologous，?team?sharing?and?industrial?symbiosis".?It?aims?to?solve?the?difficulty?of?the?integration?and?allocation?of?scientific?and?technological?resources?in?national?defense?military?units?by?continuously?deepening?the?reform?of?institutions?and?mechanisms，?while?better?promoting?the?military-civilian?collaborative?innovation?of?the?national?defence?industry，?effectively?penetrate?the?development?path?of??the?transformation?of?scientific?and?technological?achievements，?and?comprehensively?promote?the?military-civilian?"dual-drive"?development?on?the?fast?track.?Taking?an?aerospace?research?institute?as?the?research?object，??based?on?full?investigation，?analysis?and?demonstration，?this?paper?proposes?some?measures?and?suggestions?on?how?to?improve?the?quality?of?the?transformation?of?aerospace?technology?application?industry?achievements?to?be?considered?together，??hopes?to?gradually?solidify?them?into?the?replicable?management?path?of?the?transformation?of?scientific?and?technological?achievements，?and?apply?and?promote?them.

Key?Words：?Aerospace?technology?application?industry;?Achievement?transformation;?Reform;?Pilot?test

眼下，全球產(chǎn)業(yè)競爭格局正發(fā)生重大調(diào)整，受宏觀經(jīng)濟下行、疫情沖擊等因素的影響，國際貿(mào)易保護主義抬頭、全球貿(mào)易摩擦加劇程度空前新高，內(nèi)外部環(huán)境更趨復(fù)雜嚴峻。同時，自“制造強國戰(zhàn)略”實施以來，制造業(yè)正由“三低一弱”走向“三高一強”[1]。其中，產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是中國工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵，也是解決各類“卡脖子”問題，暢通“國內(nèi)、國際雙循環(huán)”發(fā)展格局的重要舉措。

“十八大”以來國家相繼提出“創(chuàng)新驅(qū)動、軍民融合、制造強國”等國家戰(zhàn)略，而科技成果轉(zhuǎn)化在各項國家戰(zhàn)略實施中始終發(fā)揮著不可或缺的作用。眾所周知，科技成果轉(zhuǎn)化是一項高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，界面多、跨度大，跨行、跨界、跨時、跨域，被公認為是社會經(jīng)濟發(fā)展中的世界性難題、熱點、痛點問題[2]，更是有研究表明我國科技成果轉(zhuǎn)化率只有10%，遠低于發(fā)達國家40%的水平。

“科技成果轉(zhuǎn)化”是我國過去近40年科技體制改革中出現(xiàn)頻率最高的關(guān)鍵詞[3]，盡管我國科研成果顯著增加，國家創(chuàng)新能力快速提升，但受制于科研成果轉(zhuǎn)化效率低、質(zhì)量不高等原因，我國仍有大量科研成果未能進行產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，科技與經(jīng)濟“兩張皮”現(xiàn)象仍普遍存在。習(xí)近平總書記也曾指出：“多年來，我國一直存在著科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化不力、不順、不暢的痼疾，其中一個重要癥結(jié)就在于科技創(chuàng)新鏈條上存在著諸多體制機制關(guān)卡，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化各個環(huán)節(jié)銜接不夠緊密。就像接力賽一樣，第一棒跑到了，下一棒沒有人接，或者接了不知道往哪兒跑”[4]。

研究所作為真空裝備領(lǐng)域制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要參與者，面對真空產(chǎn)業(yè)高新技術(shù)國產(chǎn)化發(fā)展急需等嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境，亟待依托長期以來在國家重大工程中積淀形成的真空、低溫優(yōu)質(zhì)技術(shù)，瞄準(zhǔn)真空相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展“受制于人”的關(guān)鍵核心技術(shù)與產(chǎn)品，以“中國真空技術(shù)振興計劃”的提出為契機，著力探索航天技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的體制機制改革新模式，全面貫通科技成果轉(zhuǎn)化的“最后一公里”。

本文通過梳理國家、各部委、甘肅政府及集團公司、五院有關(guān)科技成果轉(zhuǎn)化相關(guān)政策，并廣泛調(diào)研研究所下屬重點事業(yè)部、中心、公司在開展成果轉(zhuǎn)化工作中存在的問題與不足，采取歸納提煉與實踐學(xué)習(xí)，對“難點、痛點”問題進行深入分析等方法，提出了一些可推動實現(xiàn)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作質(zhì)量提升的新路徑?，F(xiàn)擬通過“分階段、分類別實踐與固化”的模式，有序?qū)崿F(xiàn)技術(shù)、人才和市場的深度融合與協(xié)同發(fā)展，全力支撐研究所“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

多年來，研究所始終堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，多項技術(shù)填補了國內(nèi)空白，先后承擔(dān)了我國863、973、探索一代、自然科學(xué)基金等數(shù)百項國家重大科研項目，取得了國家技術(shù)發(fā)明獎、國家科學(xué)技術(shù)進步獎等400余項科研成果，制定了國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范300余項，獲得各類專利800多項，產(chǎn)品涵蓋宇航、軍工多個領(lǐng)域。在履行強軍使命的同時，研究所充分發(fā)揮國防軍工和科研生產(chǎn)基地的優(yōu)勢，積極培育產(chǎn)業(yè)技術(shù)市場，成功實現(xiàn)了一批宇航、軍工技術(shù)成果向民用領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化、孵化和產(chǎn)業(yè)化，形成了真空裝備和低溫裝備兩個過億元的主導(dǎo)產(chǎn)品。

但由于產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化過程影響因素眾多，尤其在資源配置、獎勵激勵等方面較為突顯，項目無法按照市場化規(guī)律快速推進，同樣也存在著轉(zhuǎn)化質(zhì)量不高、轉(zhuǎn)化效率偏低等問題，無法持續(xù)形成支撐研究所真空主業(yè)快速發(fā)展的系統(tǒng)級、拳頭化產(chǎn)品，航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展源動力供給不足，成果轉(zhuǎn)化獎勵激勵機制也無法有效落地。經(jīng)分析與研究，本文認為“癥結(jié)”主要體現(xiàn)在四個方面。

在系列政策的引領(lǐng)下，當(dāng)今國防科技工業(yè)與民用科技工業(yè)加速了融合進程，軍工任務(wù)正在逐步面向社會開放，隨著后續(xù)政策不斷調(diào)整、民間資本不斷涌入，軍工任務(wù)訂單大面積分流、競爭白熱化的局面將日趨明顯，“軍工專業(yè)廠所”在未來將會面臨更加激烈、更加嚴酷的市場環(huán)境。研究所自1962年建所，隨即加入航天序列以來，就帶有軍工科研院所的血統(tǒng)，全力以赴保成功，完成國家任務(wù)，是研究所的使命與責(zé)任，也是研究所生存的基石。但是軍工任務(wù)的“天花板”已近在眼前，面對軍民協(xié)同發(fā)展大背景下日趨激烈的市場競爭，如果不及時認清形勢、未雨綢繆，提前開展軍、民兩大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略部署并進行快速有效的戰(zhàn)術(shù)實施，將會直接影響組織的長治久安，影響科研隊伍，尤其是青年職工的未來發(fā)展。

眾所周知，業(yè)以才興、國以才治，人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素，而科研人員則是研究所各級組織發(fā)展最為核心的“人力、智力”資源。各二級組織委派創(chuàng)新人才參與產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作，是以“項目實踐”，促進青年快速成長，在工程實踐中培育高層次人才和領(lǐng)軍人物，實現(xiàn)科研人員自我價值和社會價值的統(tǒng)一；同時，創(chuàng)新人才也是二級組織深入落實“軍民協(xié)同發(fā)展”的“利劍”，在助力產(chǎn)業(yè)的同時，反哺科研，形成組織的可持續(xù)發(fā)展源動力。因此研究所各二級組織應(yīng)積極主動尋找軍民協(xié)同發(fā)展的突破口，通過派出得力干將，組建“多專業(yè)、多領(lǐng)域”產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化團隊，借助所產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金，匯集優(yōu)勢“資源”，開展協(xié)同創(chuàng)新活動，這不僅是國家與社會發(fā)展、國家戰(zhàn)略實施以及所未來發(fā)展的必由之路，也是整個組織的主業(yè)，是為了所的可持續(xù)發(fā)展。

研究所從改革開放30年起，不斷通過“碎片化”的市場信息，以課題組形式開展了許多航天技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的嘗試與探索，但均未形成規(guī)?；⑹袌龌母偁幃a(chǎn)品。究其原因，是我們未能全要素的認清什么是產(chǎn)業(yè)化技術(shù)，或者說沒有認清什么樣的成果才是真正具備轉(zhuǎn)化能力的成果。產(chǎn)業(yè)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化是成果從1到100的技術(shù)攻關(guān)與驗證過程，而并不是從“0”開始，更多是面向市場經(jīng)濟下的產(chǎn)業(yè)，會更加關(guān)注于成本。因此產(chǎn)業(yè)技術(shù)不僅需要具有技術(shù)屬性，還要有商品屬性和經(jīng)濟特性，樣機產(chǎn)品做得再好、指標(biāo)再優(yōu)，經(jīng)不起技術(shù)經(jīng)濟論證，無法形成通用產(chǎn)品，實現(xiàn)規(guī)?；圃欤撬仓徊贿^是實驗臺上的一件“工藝品”。經(jīng)過多年來實踐證明，研究所尚無“現(xiàn)成的”產(chǎn)業(yè)化技術(shù)，必須經(jīng)過“二次開發(fā)”，二次開發(fā)活動是產(chǎn)業(yè)技術(shù)成果的孵化過程，也是回答“市場需求”問題的過程，也是將“工藝品”打造成具備市場競爭力“商品”的過程。

同時，歷史的經(jīng)驗告訴我們，原有的產(chǎn)業(yè)化項目開發(fā)模式無法回答產(chǎn)業(yè)化技術(shù)的商品屬性和經(jīng)濟特性，并非技術(shù)能力不夠，而是“資源配置”不足，因為部分二級組織及個人認為產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化，就像在職創(chuàng)業(yè)一樣，可以兼職，但我們從項目最終的結(jié)果分析來看，產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化不僅需要專職，而且還要耐得住寂寞，經(jīng)得起質(zhì)疑，同時除了要有專業(yè)的技術(shù)技能以外，還要對生產(chǎn)、經(jīng)營等方面知識略懂一二，所以本文認為只有專業(yè)、專心、專職，且可持續(xù)的開發(fā)團隊才真正符合產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化。

2018年，研究所率先開展了以“技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”為核心的研發(fā)創(chuàng)新體系構(gòu)建工作，三者相輔相成，初步形成了一套“研發(fā)內(nèi)循環(huán)”模式。但隨著各類創(chuàng)新所面對的不同發(fā)展規(guī)劃、市場需求、以及上級要求時，各創(chuàng)新要素之間也逐漸形成了不可跨越的制度藩籬，這也直接導(dǎo)致了科技成果轉(zhuǎn)化無法有效形成體系化管理?？萍汲晒D(zhuǎn)化主要覆蓋軍轉(zhuǎn)軍、民參軍及軍轉(zhuǎn)民三個方面，涉及成果登記、知識產(chǎn)權(quán)管理、專業(yè)化服務(wù)、轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)化、成果評估、作價投資、收益分配、稅務(wù)減免、招拍掛、技術(shù)合同辦理等多項管理業(yè)務(wù)，目前的“分類而治”模式已遠遠無法滿足科技成果轉(zhuǎn)化市場化、專業(yè)化以及研究所“三高”的發(fā)展要求。

目前，從各業(yè)務(wù)管理部門的配置及管理職責(zé)來看，均無法獨立實現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化的體系化管理，那么就需要以所級為牽引，組建科技成果轉(zhuǎn)化深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，通過集權(quán)的方式來研究、解決、貫通技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈條，構(gòu)建頂層科技成果轉(zhuǎn)化管理體系，集中利用資源，分階段制定政策，快速銜接各類市場需求，重點培育高附加值、批量化產(chǎn)品，打造科技成果轉(zhuǎn)化試驗田及示范項目，著力打通由技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品孵化、小批量試產(chǎn)到規(guī)?；?、批量化發(fā)展的瓶頸，實現(xiàn)創(chuàng)新鏈、孵化鏈和產(chǎn)業(yè)鏈精準(zhǔn)對接。

縱觀“十三五”期間研究所開展的產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化項目，部分項目成果已經(jīng)完成開發(fā)，但未能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。經(jīng)過調(diào)研并綜合多方數(shù)據(jù)顯示，科技成果經(jīng)過中試的，產(chǎn)業(yè)化成功率可達80%；而未經(jīng)過中試的，產(chǎn)業(yè)化成功率只有30%[5]?？梢哉f中試是產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)，對于降低產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)成本，提高成果轉(zhuǎn)化率，提升產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力都具有重要意義。但中試往往需要投入大量的人力、物力和財力，除了需要較大的資金投入外，還需要具備包括實驗室、中試車間、倉庫等基本場地和試制生產(chǎn)設(shè)備和實驗設(shè)備、在線檢測設(shè)備等設(shè)備條件[6]，以及一定數(shù)量的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等專業(yè)中試復(fù)合型人才。

目前，受制于“研究所”自身體制的限制，大多數(shù)成果在所本級只能達到小試階段，項目成果成熟度有限，這就需要產(chǎn)業(yè)化公司及時“接棒”，以公司化、市場化模式推進項目中試及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。但在成果轉(zhuǎn)化鏈條中，對于中試能力建設(shè)等方面的資源投入未有明確規(guī)定，研究所產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金規(guī)模有限且僅能滿足產(chǎn)品開發(fā)及小試，產(chǎn)業(yè)化公司為保證公司正常運行，盡可能規(guī)避風(fēng)險，不愿在中試階段就投入大量資金，社會資本因股權(quán)等問題，無法快速實現(xiàn)。那么這就需要充分發(fā)揮集團內(nèi)投資機構(gòu)的市場化資源作用，借助上級區(qū)域平臺，建立中試中心，以市場化方式進行中試開發(fā)與資源配置。

本文依據(jù)走訪研究所重點事業(yè)部、中心、公司等基層單位，以及產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作實施與管理的現(xiàn)狀分析，從激勵政策、保障機制、轉(zhuǎn)化質(zhì)量、轉(zhuǎn)化效率等科研人員最為關(guān)注的四個方面進行了深入分析。并結(jié)合相關(guān)政策調(diào)研與典型案例研究，通過對標(biāo)先進與學(xué)習(xí)，對航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作質(zhì)量提升路徑提出具體舉措建議。

• ?激勵政策

• 在職稱評定、事業(yè)部內(nèi)部考核等方面相比宇航，成績不突顯，成效顯現(xiàn)周期較長，無法有效、及時的進行評價和認可。

建議產(chǎn)業(yè)項目資金由研究所和產(chǎn)業(yè)化公司按比例進行投資，研究所創(chuàng)新基金重點支持技術(shù)開發(fā)投入，公司資金重點用于團隊即時獎勵。在項目立項后就簽訂開發(fā)協(xié)議，明確各方權(quán)益，由公司按照市場需求，提出里程碑節(jié)點，項目團隊實現(xiàn)階段目標(biāo)即兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵。

建議按照事業(yè)部不同的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)類考核占比，突出對產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化貢獻的評價，牽引事業(yè)部產(chǎn)業(yè)工作資源配置。

建議在職稱、職務(wù)評審的相關(guān)表格、打分標(biāo)準(zhǔn)中明確提出對產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化技術(shù)突破性、行業(yè)貢獻度等方面的內(nèi)容及分值。

建議探索專利產(chǎn)權(quán)化[7]（所有權(quán)或長期使用權(quán)）實施路徑，在申報專利時就明確發(fā)明人與權(quán)利人享有的收益分配比例，激發(fā)技術(shù)人員聚焦高價值專利轉(zhuǎn)化，主動策劃從事產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作。

建議對研究所現(xiàn)有科技成果進行分類登記造冊，并建立科技成果登記機制，明確有什么成果、成果歸屬權(quán)、所處階段等內(nèi)容，再通過不同業(yè)務(wù)口有針對性的分析轉(zhuǎn)化能力，賦予成果真正“主人”轉(zhuǎn)化權(quán)，由他來制定轉(zhuǎn)化方案，通過先賦權(quán)再轉(zhuǎn)化，激發(fā)轉(zhuǎn)化積極性。

• ?保障機制

• 產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心專職產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺的“橋梁”作用尚未完全顯現(xiàn)，與各事業(yè)部之間的聯(lián)系較少，未能有效串聯(lián)與產(chǎn)業(yè)公司之間的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

建議針對不同階段的成果制定評價標(biāo)準(zhǔn)，明確“交棒”條件，切實貫通技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈條。針對產(chǎn)業(yè)屬性較強的項目可在產(chǎn)業(yè)口實施“階段化”（總目標(biāo)立項，分階段實施）管理。在項目各階段目標(biāo)實現(xiàn)后就給予項目成果階段評價，及時在職稱評定、職務(wù)晉升中予以體現(xiàn)。

建議針對職務(wù)科技成果轉(zhuǎn)讓、授權(quán)、技術(shù)入股等轉(zhuǎn)化方式的具體操作流程，明確工作實施路徑與管理接口。針對技術(shù)開發(fā)難度大、周期較長的項目，建議施行“專利權(quán)轉(zhuǎn)讓”模式，牽引公司在中試階段就投入先期資金。

建議探索建立專業(yè)化、市場化、規(guī)范化發(fā)展的科技成果轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)移崗（專職），明確崗位職責(zé)、薪酬待遇，并加強專業(yè)化培訓(xùn)（包括但不限于知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)開發(fā)、法律財務(wù)、商務(wù)談判、企業(yè)管理等）[8]，培養(yǎng)、建立一支覆蓋產(chǎn)業(yè)項目（財務(wù)）助理、技術(shù)經(jīng)理人等項目公共“助理”團隊，開展成本分析、市場分析、專利布局、技術(shù)成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化等工作。

建議將產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心嵌入到項目管理流程中，賦予其項目實施過程管理，以及產(chǎn)業(yè)展會、技術(shù)對接、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)比賽等成果推廣活動管理職能。過程管理可使其具有與其它事業(yè)部直接對話的能力，也可有效拆除隔墻，以“自上而下”的視角，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)技術(shù)資源，重點解決產(chǎn)業(yè)技術(shù)與市場脫節(jié)問題，培育具備競爭力的系統(tǒng)級項目。

• ?轉(zhuǎn)化質(zhì)量

• 產(chǎn)業(yè)項目產(chǎn)品往往受制于中試及產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的資源配置、市場需求及政策變化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相容性等因素影響，部分項目產(chǎn)品未能形成規(guī)模效應(yīng)。

依托現(xiàn)有專家資源，建議依托產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心建立一支專業(yè)化市場調(diào)研與技術(shù)經(jīng)濟論證隊伍，通過實踐，明確論證要素與方法。并建議建立“金點子”獎，在每年組織一次技術(shù)經(jīng)濟論證報告交流會，由參會人進行虛擬投資，論證團隊獲得相應(yīng)比例的現(xiàn)金獎勵與項目經(jīng)費。

建議明確產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)理遴選標(biāo)準(zhǔn)，在項目不同階段由不同屬性的人員擔(dān)任，但必須具備一定的項目把控與執(zhí)行能力，中試及產(chǎn)業(yè)化階段原則上應(yīng)選擇經(jīng)營性領(lǐng)域的技術(shù)人才。

建議明確責(zé)任專家聘任操作流程，建立項目“一對一”指導(dǎo)、糾偏模式，將專家與項目的責(zé)權(quán)利進行有效捆綁。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)優(yōu)質(zhì)項目都是在中試階段因為資源無法持續(xù)補給，導(dǎo)致項目開發(fā)進程緩慢或停滯，錯失了市場窗口。建議借助集團內(nèi)部投資機構(gòu)、長三角轉(zhuǎn)化平臺等，建立中試平臺，將具備一定成熟度的項目放在中試平臺，脫離所科研管理模式，以市場化方式進行中試開發(fā)與資源配置。[9]

• ?轉(zhuǎn)化效率

• 產(chǎn)業(yè)市場瞬息萬變，競爭也異常激烈，這需要團隊迅速實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)且在過程中依據(jù)市場變化即時糾偏，快速進入目標(biāo)市場，賺取第一桶金，一旦錯過既有的市場契機，輕則利潤被壓縮，重則產(chǎn)品滯銷。但目前產(chǎn)品開發(fā)的前期投入需要明確任務(wù)輸入，必須履行立項程序；
• 在現(xiàn)行體制下整體配套與管理效率較慢，且項目實施過程中資源配置力度與成果轉(zhuǎn)化的實際需求不匹配，人力或設(shè)備等資源均同時承擔(dān)多項任務(wù)，無法在有限時間內(nèi)專職從事產(chǎn)業(yè)成果轉(zhuǎn)化工作，這導(dǎo)致一般項目需3-5年，原有市場早已萎縮或錯失進入市場的最佳契機。

建議實行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新項目“階段化”管理（創(chuàng)新培育類、中試開發(fā)類、產(chǎn)業(yè)化類），針對不同階段、不同經(jīng)費投入的項目，履行不同層級的立項程序。

建議探索將全資公司現(xiàn)有收益全額留在公司，作為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金的配套或子基金，重點用于產(chǎn)業(yè)配套，并在公司建立健全的資金管理機制[10]。或建議研究所采購管理部門針對成果轉(zhuǎn)化采購散、小、快的特征，在所本級探索建立獨立的物資配套保障體系。

建議在立項階段加強項目實施方案的審查與論證，在實施階段凡在實施方案內(nèi)的技術(shù)路線選擇、采購、外協(xié)、資金支出等事項由項目經(jīng)理自主決定，機關(guān)不再干涉；未在內(nèi)的項目內(nèi)容按要求履行審查或決策程序。

建議對自主投入的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新項目下發(fā)責(zé)任書，建立問責(zé)機制，凡立項后因資源保障條件落實不力、或疏于管理、或不積極推動的，納入負面清單，作為個人及單位評優(yōu)參考依據(jù)。

科技成果轉(zhuǎn)化工作因為其高度復(fù)雜性，決定著它沒有完全可以照抄照搬的工作路徑。對于研究所這樣的軍工單位而言，未來任重而道遠，需要在充分借鑒別人成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合研究所、央企等特殊的企業(yè)屬性，破除更多、更深層次的制度藩籬與體制高墻。后續(xù)，研究所必須以“集權(quán)”的形式針對科技成果轉(zhuǎn)化開展深化改革，要從頂層破解科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化不力、不順、不暢的痼疾，充分發(fā)揮各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門的作用，從而形成一系列有針對性、可操作的具體舉措，補齊轉(zhuǎn)化短板，形成一條“一竿子到底”的成果轉(zhuǎn)化鏈條，協(xié)同做好接力跑的“交接棒”。并通過“分階段、分類別實踐與固化”的模式逐步完善體制機制，以實踐出真知。同時要健全“試點項目”運行機制，在讓科技人員樹立起信心的同時，充分發(fā)揮示范效應(yīng)，促進研究所優(yōu)質(zhì)的科技成果“點石成金”，持續(xù)為企業(yè)打造新引擎，培育經(jīng)濟發(fā)展新動能。

參考文獻

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