劉鶯瑛

【摘? 要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，我國各類企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)財(cái)務(wù)管控的壓力和降低財(cái)務(wù)管理成本的需求越來越大，國有企業(yè)亟需探索如何實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)會計(jì)模式到管理會計(jì)型財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享這一現(xiàn)代化的管理模式，以一流的管理服務(wù)支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與決策，賦能業(yè)務(wù)與經(jīng)營，值得國有企業(yè)加以運(yùn)用，以提升企業(yè)的綜合競爭力。論文通過探討WH集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用情況，分析該模式對企業(yè)的積極意義，從而為國有企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式提出一些建議，供國有企業(yè)參考。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；國有企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益；財(cái)務(wù)管理

【中圖分類號】F275；F276.1【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）05-0194-03

1 引言

國有企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要地位，隨著信息化時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)性會計(jì)核算工作已不能滿足新時(shí)代的發(fā)展要求，國有企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展面臨巨大沖擊。在競爭愈發(fā)激烈的今天，國有企業(yè)如何做大做強(qiáng)，更加高效地發(fā)展，提升企業(yè)的管理效率從而獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益是擺在國有企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。為了在激烈的市場競爭中謀得一席之地，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，國有企業(yè)應(yīng)積極探索新時(shí)期如何實(shí)現(xiàn)從基礎(chǔ)會計(jì)核算向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，并積極尋求適合企業(yè)的運(yùn)營模式，從人員調(diào)整、業(yè)務(wù)整合、時(shí)間、資本、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化等方面做出改進(jìn)和優(yōu)化。由于每個(gè)國有企業(yè)的發(fā)展情況不同及對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的需求不同，現(xiàn)僅以WH集團(tuán)為例，淺談非上市國有企業(yè)對財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用情況。

2 財(cái)務(wù)共享模式的含義及類型

2.1 財(cái)務(wù)共享模式的含義

財(cái)務(wù)共享是一種新型的企業(yè)管理模式，是指在財(cái)務(wù)領(lǐng)域基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計(jì)制度、核算方法和操作流程，對企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享和管理。運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式可以提升企業(yè)集團(tuán)特定服務(wù)的專業(yè)化水平，有效促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理變革，幫助企業(yè)集團(tuán)降低成本、提升價(jià)值，從而進(jìn)一步加大企業(yè)集團(tuán)對各個(gè)部門、機(jī)構(gòu)的管控力度。

2.2 財(cái)務(wù)共享模式的類型

財(cái)務(wù)共享模式按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，按照企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)采用的主要技術(shù)路線分類，可以分為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式和新型財(cái)務(wù)共享模式。其中，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式的核心是在人力成本較低的區(qū)域設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，會計(jì)人員通過專業(yè)化分工提高財(cái)務(wù)處理效率，該類型適合非跨國、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式分類，可以分為基本模式、市場運(yùn)營模式、高級市場模式和獨(dú)立運(yùn)營模式。以基本模式為例，其是指財(cái)務(wù)共享中心只是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)成本中心，僅為內(nèi)部的分、子公司提供服務(wù)，不收取服務(wù)費(fèi)用，而其他模式均采用付費(fèi)模式來提供共享服務(wù)。

3 WH集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用情況

WH集團(tuán)是一家于2016年7月重組成立，下轄運(yùn)營影視傳媒、演藝產(chǎn)業(yè)、文化設(shè)施三大主業(yè)板塊，并按照“文化+”的理念積極培育新興文化業(yè)態(tài)的國有企業(yè)。由于該企業(yè)由不同公司組建，隨著企業(yè)管理思想的不斷發(fā)展和信息技術(shù)水平的不斷提升，WH集團(tuán)按照推進(jìn)企業(yè)治理現(xiàn)代化建設(shè)的工作部署，結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況，根據(jù)集團(tuán)人事有關(guān)規(guī)定及降本增效要求，實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理制度。在獨(dú)立核算、分級控制的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理模式，通過財(cái)務(wù)管理“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集約化、共享化”等形式，合理控制管理成本。本文提出，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。

3.1 統(tǒng)一薪酬體系，實(shí)行合署辦公

為進(jìn)一步建立健全會計(jì)信息質(zhì)量治理架構(gòu)和充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理效能，WH集團(tuán)于2018年末設(shè)立財(cái)務(wù)中心，在人員管理上，全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一薪酬考核等人事關(guān)系和專業(yè)技能管理，在集團(tuán)本部設(shè)立財(cái)務(wù)中心，作為資產(chǎn)財(cái)務(wù)部所屬管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)中心合并辦公，設(shè)置獨(dú)立的集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，各級子公司仍保留財(cái)務(wù)部門。集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部（財(cái)務(wù)中心）根據(jù)各二級公司業(yè)務(wù)情況及財(cái)務(wù)人員情況，擇優(yōu)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以集團(tuán)財(cái)務(wù)名義委派至各下屬單位，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以在兩家以上公司兼任負(fù)責(zé)人。資產(chǎn)財(cái)務(wù)部（財(cái)務(wù)中心）按財(cái)務(wù)流程及崗位職責(zé)配置財(cái)務(wù)人員，實(shí)行“分工不分家”，可以一人兼任兩家以上公司的財(cái)務(wù)崗位。在這一工作體系中，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，打破原本一個(gè)單位配備一個(gè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、一個(gè)會計(jì)、一個(gè)出納的冗余結(jié)構(gòu)，有效降低人力成本。

3.2 打通互聯(lián)障礙，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)

在會計(jì)核算和報(bào)告上，全集團(tuán)統(tǒng)一會計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)賬務(wù)體系、融資和財(cái)政專資管理，通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)核算系統(tǒng)及體系，統(tǒng)一核算期間、確認(rèn)時(shí)點(diǎn)。具體包括，統(tǒng)一憑證附件材料標(biāo)準(zhǔn)、損益類科目計(jì)提確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一報(bào)表編制標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范往來款的催收催付標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、分析、上報(bào)口徑的標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一預(yù)算編制、執(zhí)行口徑標(biāo)準(zhǔn)；編制財(cái)務(wù)管理流程規(guī)范，將日常財(cái)務(wù)工作規(guī)范化。此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，如編制完備的集團(tuán)公司預(yù)決算編制指南，建立一套以標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的，可替代、可擴(kuò)展的工作體系，做到業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和可擴(kuò)展化，提高現(xiàn)有工作效率，形成集約合力。通過對財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一，提高集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營部門獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，為財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[1]。

3.3 拓寬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的綜合維度

在財(cái)務(wù)管理方面，在各企業(yè)負(fù)責(zé)人履行會計(jì)信息質(zhì)量主體責(zé)任的基礎(chǔ)上，集團(tuán)各二級及參照二級管理企業(yè)實(shí)行委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制，橫向整體提高財(cái)務(wù)管理效益，保持財(cái)務(wù)工作的相對獨(dú)立性。在資金管理方面，WH集團(tuán)以資金計(jì)劃管理為基礎(chǔ)，對成員單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集、合理調(diào)度，統(tǒng)籌規(guī)劃資金往來和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，優(yōu)化配置資金資源，做到降本增效。資金集中管理以“全面集中、統(tǒng)籌管理，分戶核算、以收定支，資源共享、有償使用，服務(wù)至上、安全高效”為準(zhǔn)則。這一模式將原本隸屬于不同公司的財(cái)務(wù)部門在垂直和水平領(lǐng)域串聯(lián)打通，統(tǒng)籌整合財(cái)務(wù)資源及資金資源，形成了新型的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作部門[2]。

4 WH集團(tuán)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式的積極意義

從前文分析來看，目前WH集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍停留在完成財(cái)務(wù)會計(jì)工作、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、提升數(shù)據(jù)可靠性階段，尚未開展貫穿供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、采購等全流程以及全生命周期、全企業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同的財(cái)務(wù)共享信息化建設(shè)，未能通過便捷、準(zhǔn)確的電子數(shù)據(jù)自動化開展財(cái)務(wù)處理，無法實(shí)現(xiàn)票據(jù)的自動核對，未能實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)庫到數(shù)據(jù)倉庫，再到數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析、自動聯(lián)機(jī)分析的轉(zhuǎn)型。由于WH集團(tuán)的業(yè)務(wù)大部分集中于同一個(gè)城市，企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小，集團(tuán)公司的各子公司業(yè)務(wù)具有差異化特征，考慮到企業(yè)所處的財(cái)務(wù)環(huán)境和要求的不同，財(cái)務(wù)流程在做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的同時(shí)，還兼顧了差異，從目前的實(shí)踐效果來看，WH集團(tuán)運(yùn)用了獨(dú)立財(cái)務(wù)中心的運(yùn)作模式，是能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的，實(shí)施效果較為明顯，為集團(tuán)公司帶來的積極意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

4.1 有利于財(cái)務(wù)人員從專業(yè)型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算體系下，財(cái)務(wù)人員主要從事簡單的基礎(chǔ)性核算工作，這類基礎(chǔ)性核算工作重復(fù)率高、低效、繁雜，創(chuàng)造的價(jià)值偏低。自建立財(cái)務(wù)共享體系以來，公司財(cái)務(wù)運(yùn)作質(zhì)量有了質(zhì)的提升，極大地幫助財(cái)務(wù)人員擺脫傳統(tǒng)的、重復(fù)性的基本會計(jì)工作，借助對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，財(cái)務(wù)人員能夠擺脫基礎(chǔ)會計(jì)核算工作，為公司決策建言獻(xiàn)策，提供更多寶貴的意見和建議，進(jìn)而幫助公司開展事前預(yù)測、事中控制和事后監(jiān)督工作。財(cái)務(wù)人員將借此機(jī)會進(jìn)入更高級別的財(cái)務(wù)管理角色，充分發(fā)揮主人翁作用，提高其對企業(yè)的歸屬感，從而更加全身心地投入工作當(dāng)中。顯而易見，在提倡能者上庸者下的激勵作用下，員工自身能力得到了提升，同時(shí)，這有利于財(cái)務(wù)人員從專業(yè)型向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變，獲得更多的機(jī)會參加公司的管理，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。

4.2 有利于降低財(cái)務(wù)管理成本

在實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式之前，集團(tuán)公司旗下子公司眾多，但無論公司規(guī)模大小，各公司主體都需成立財(cái)務(wù)部門，為有效地做到不相容職務(wù)分離，還應(yīng)同時(shí)配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員，這在很大程度上增加了公司的人力和管理成本，管理機(jī)構(gòu)及上下層級冗余的劣勢尤為突出，極大地增加了財(cái)務(wù)管理費(fèi)用。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，由于一人身兼多家子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或身兼多家子公司的財(cái)務(wù)工作，通過對共享部門的成立、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了財(cái)務(wù)工作效率，從而達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營成本及管理成本的目的。

4.3 有利于提高企業(yè)的競爭力

WH集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心利用標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，極大地提高了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率，從而推動WH集團(tuán)由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式向現(xiàn)代化新型業(yè)財(cái)融合管理模式轉(zhuǎn)變。WH集團(tuán)利用財(cái)務(wù)共享中心凝聚力強(qiáng)的特點(diǎn)，優(yōu)質(zhì)、高效地提供財(cái)務(wù)服務(wù)，財(cái)務(wù)管理緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有效地解決了財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相脫節(jié)的弊端。通過將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的集中化優(yōu)勢，為進(jìn)一步的全面預(yù)算管理、績效考核等提供有力保障。通過資金集中管理，使得單位在投資理財(cái)、貸款融資方面取得更大的規(guī)模效益，如統(tǒng)一存款使得存款規(guī)模達(dá)到優(yōu)惠門檻或者與銀行協(xié)定獲得存款優(yōu)惠利率，從而提高利息收入等，借助規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢提升了WH集團(tuán)的綜合競爭力[3]。

4.4 有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享體系的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。WH集團(tuán)是由多家事業(yè)單位改制企業(yè)整合而成的國有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)活力，針對機(jī)構(gòu)冗余的客觀事實(shí)，通過建立財(cái)務(wù)共享中心，可以較好地對各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理，將企業(yè)內(nèi)部許多重復(fù)性工作進(jìn)行集中處理，提高了工作效率，能夠有效地節(jié)約人力成本，并減少了對員工崗位的設(shè)置，降低了WH集團(tuán)的辦公成本，提高了WH集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。

5 國有企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式的建議

當(dāng)前，隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，越來越多的國有企業(yè)已經(jīng)在不同程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享，并積極思考財(cái)務(wù)共享模式應(yīng)該如何進(jìn)行優(yōu)化，以更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。結(jié)合WH集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)及應(yīng)用情況，本文給出以下幾點(diǎn)建議，供其他國有企業(yè)或者準(zhǔn)備推行財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)參考。

5.1 高度重視，強(qiáng)化組織保障

現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)共享是國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的主要方向，由于財(cái)務(wù)管理涉及公司各個(gè)業(yè)務(wù)流程及各業(yè)務(wù)板塊，僅靠財(cái)務(wù)部門推動財(cái)務(wù)共享工作成效不高，必須引起國有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的重視，并取得有效的支持。在公司領(lǐng)導(dǎo)層面達(dá)成共識，由分管財(cái)務(wù)的公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織各業(yè)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)板塊的主要負(fù)責(zé)人，組建企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作的組織保障，統(tǒng)一組織、分步推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作。

5.2 充分認(rèn)識，合理選擇財(cái)務(wù)共享模式

基于國有企業(yè)規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)等方面的差異，在開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作之前，應(yīng)充分了解公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)流程以及現(xiàn)有的會計(jì)核算、資金結(jié)算方式等，并根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)類型，統(tǒng)一核算規(guī)則，為財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)夯實(shí)核算基礎(chǔ)。例如，對一些經(jīng)常發(fā)生的費(fèi)用科目直接明確6級核算科目，確保核算口徑的一致性，提高核算工作的質(zhì)量和效率，這也有利于后續(xù)開展成本費(fèi)用的數(shù)據(jù)分析。同時(shí)，在此基礎(chǔ)上，可結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，選擇基本模式、市場運(yùn)營模式、高級市場模式和獨(dú)立運(yùn)營模式等財(cái)務(wù)共享模式中的一種或多種，融合企業(yè)的經(jīng)營模式，開發(fā)出符合企業(yè)自身需求的財(cái)務(wù)共享模式，深化業(yè)財(cái)融合，確保財(cái)務(wù)共享質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

5.3 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員綜合能力

針對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)是國有企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作的重要一環(huán)，要切實(shí)做好財(cái)務(wù)人員的相關(guān)培訓(xùn)工作，提高企業(yè)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。第一，開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的宣貫培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員充分了解財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的必要性和意義，減少現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的顧慮，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行自主轉(zhuǎn)型；第二，組織財(cái)務(wù)人員參加財(cái)務(wù)共享模式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，把握財(cái)務(wù)共享模式的基礎(chǔ)運(yùn)行方式，熟悉財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)行的工作要求，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，確保企業(yè)財(cái)務(wù)共享工作順利開展；第三，開展財(cái)務(wù)共享工作考核的相關(guān)培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員明確地認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享工作中的考核目標(biāo)及相關(guān)獎懲機(jī)制，既要激發(fā)財(cái)務(wù)人員參與財(cái)務(wù)共享工作的動力，也要讓財(cái)務(wù)人員認(rèn)識到所面臨的工作壓力。

6 結(jié)語

當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享中心屬于一種現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，選擇適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為原則，從企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在成本與效益中尋求平衡點(diǎn)，將財(cái)務(wù)共享優(yōu)勢最大化發(fā)揮，在實(shí)際使用時(shí)不能生搬硬套。例如，建立何種財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，且建設(shè)到何種程度，在啟用前應(yīng)做好調(diào)研，制定完善的建設(shè)方案以及具體的實(shí)施計(jì)劃，財(cái)務(wù)核算及資金結(jié)算等工作必須滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，遵循為企業(yè)提質(zhì)增效助力的原則，不僅要提高財(cái)務(wù)工作的合規(guī)化水平，還要深化業(yè)財(cái)融合，綜合權(quán)衡信息整合和輸出管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的各項(xiàng)工作都能順利落地實(shí)施，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的作用。本文在國有企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方面提供了一些工作思路和經(jīng)驗(yàn)參考，以供學(xué)習(xí)和交流。

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