“127”定律，平衡少數(shù)與多數(shù)

孟慶豐

人力資源管理領(lǐng)域有個(gè)奇妙的數(shù)字陣列為人們所津津樂(lè)道。這便是由1-2-7三個(gè)數(shù)字所構(gòu)成的獨(dú)特比例現(xiàn)象，有人稱之為“定律”。其中，由“人”的劃分所形成的比例往往是2：7：1；而由“事”的劃分所形成的比例往往是7：2：1。

顯然，無(wú)論是2：7：1還是7：2：1，背后皆有分布原理之無(wú)形力量的支配。我們經(jīng)常將其與二八定律和正態(tài)分布緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。這其中，給大家?guī)?lái)深遠(yuǎn)影響的是“GE活力曲線”，也稱“末位淘汰法則”“10%淘汰率法則”。

GE公司前CEO杰克·韋爾奇把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對(duì)這些員工，采取的是“加薪、加心、加信”的正激勵(lì)；“活力員工”，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是“落后員工”，對(duì)他們是裁員、裁員、再裁員。GE正是解雇每年評(píng)價(jià)最差的10%人員，使企業(yè)獲得了巨大的活力，更帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?！?：7：1”由此便進(jìn)入我們的視野，深入人力資源管理的諸多場(chǎng)景。

關(guān)于人的“2：7：1”：關(guān)鍵的少數(shù)

企業(yè)中的人自有三六九等之分，這指的是基于個(gè)人能力和責(zé)任發(fā)揮而給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn)。參考活力曲線的A、B、C類員工劃分，一般定義如下：

A類：是明星員工，高績(jī)效、高認(rèn)同度，是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。A級(jí)員工必須是團(tuán)隊(duì)中的前20%。

B類：團(tuán)隊(duì)的中間分子，業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀認(rèn)同等方面均不突出，但能夠基本勝任工作，這部分人占團(tuán)隊(duì)的70%。

C類：團(tuán)隊(duì)中低績(jī)效、低認(rèn)同員工，這部分人會(huì)占到團(tuán)隊(duì)的10%。作為管理者，不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。

“2：7：1”源于績(jī)效管理領(lǐng)域中的考核結(jié)果分布場(chǎng)景，同時(shí)也廣泛應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域。

自從GE提出“2：7：1”的活力分布曲線，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)都在模仿甚至直接照抄它的績(jī)效考核結(jié)果的比例結(jié)構(gòu)。而在績(jī)效面談溝通場(chǎng)景中，有人將面談的對(duì)象進(jìn)行了如此“2：7：1”的策略性應(yīng)對(duì)和差異化處置。

對(duì)于20%最優(yōu)秀的人，花大力氣溝通，尤其是要關(guān)注雙方之間的非正式溝通頻率。對(duì)于這群人，要激勵(lì)、發(fā)展他們，要幫助他們進(jìn)一步提高其業(yè)績(jī)，然后提拔他們，培訓(xùn)他們成為接班人。所以管理者要花80%的時(shí)間和精力要給這批績(jī)優(yōu)分子。

對(duì)于70%中間部分的人，用正式溝通儀式設(shè)計(jì)來(lái)解決。解決和這個(gè)群體溝通時(shí)長(zhǎng)的方式，是加強(qiáng)對(duì)正式溝通儀式的設(shè)計(jì)，把20%的時(shí)間用好用足。針對(duì)大群體的正式溝通必須做到位，比如會(huì)議、誓師大會(huì)甚至內(nèi)部刊物等。

對(duì)于最后10%的人，不是調(diào)崗降職，就是直接淘汰。在這里務(wù)必要少花時(shí)間，做好篩選和淘汰。因?yàn)榭?jī)效也低、認(rèn)同度也低的人才會(huì)進(jìn)入這個(gè)位置，他們不適合團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

相形之下，公司對(duì)培訓(xùn)人員的篩選及其資源配置也如出一轍。對(duì)團(tuán)隊(duì)中20%的A類員工優(yōu)先、重點(diǎn)培養(yǎng)并使用；對(duì)70%的B類限制培訓(xùn)資源的使用；對(duì)10%的C類落后分子則棄之不用。

除此之外，在人崗匹配工作中，與人才層級(jí)對(duì)應(yīng)的還有崗位價(jià)值形成的組織地位（角色），以此可以判斷崗位的“含金量”。其中，大約20%的關(guān)鍵崗位匹配公司里的核心人才（差不多20%的優(yōu)秀人才），要求人才起碼是勝任崗位工作，崗位薪酬較有競(jìng)爭(zhēng)力。70%左右居中的崗位數(shù)量對(duì)應(yīng)公司中間的大多數(shù)員工；占比10%左右的邊緣崗位。居中和邊緣的崗位要求通常就是員工基本勝任即可，崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)力一般。

我們?cè)谛匠牦w系設(shè)計(jì)工作中，尤其是在水平策略設(shè)置環(huán)節(jié)往往也呈現(xiàn)出鮮明的“2：7：1”特征。比如實(shí)施領(lǐng)先型薪酬策略的員工一般占到團(tuán)隊(duì)所有成員的20%，跟隨型薪酬策略可以占到70%左右，而滯后型薪酬策略在10%左右。特別地，對(duì)于那些盈利水平一般的企業(yè)可以將跟隨型薪酬策略定到10%左右，而將滯后型薪酬策略定到70%左右。

還有招聘中的“2：7：1”現(xiàn)象。根據(jù)招聘工作的實(shí)踐總結(jié)，HR所招的10個(gè)人中，大約2個(gè)人是勝任崗位的，也能穩(wěn)定工作；有7個(gè)人左右基本勝任，公司只能湊合著用，同時(shí)這類人搖擺不定，喜歡跳槽；有至少1個(gè)人被看走了眼，還成了摸魚的典范。

另外，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在離職員工中有20%左右的“畢業(yè)者”還能和老東家有良性互動(dòng)；大約70%的“校友”一拍兩散后，便形同陌路；幾乎10%的“被優(yōu)化者”會(huì)與前任雇主不歡而散，甚至反目成仇。

關(guān)于事的“7：2：1”：關(guān)鍵的多數(shù)

在HR管理場(chǎng)景中，關(guān)于事的“7：2：1”分布比例至少體現(xiàn)在兩個(gè)領(lǐng)域。

●領(lǐng)域一：“7-2-1模型”，廣泛運(yùn)用于人才培訓(xùn)或干部培養(yǎng)場(chǎng)景。也有人稱其為3E模型，是被世界知名企業(yè)廣泛應(yīng)用并得到實(shí)踐驗(yàn)證的實(shí)效模型。

Exposure：動(dòng)手實(shí)踐（關(guān)鍵經(jīng)歷）。70%的能力通過(guò)工作實(shí)踐得來(lái)，企業(yè)分配給員工特定的角色，讓其“真槍實(shí)彈”地實(shí)踐。重在“身體力行”，依靠自己的動(dòng)手實(shí)踐。

Experience：經(jīng)驗(yàn)交流（人際關(guān)系）。20%的能力是靠經(jīng)驗(yàn)交流（也就是和同事、上級(jí)的溝通）獲得。通過(guò)他人的反饋，或者對(duì)他人的模仿，或者對(duì)他人的跟隨，這些經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)至關(guān)重要。重在“高人開悟”，有人給予輔導(dǎo)反饋。