中國自主品牌車企的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理研究

摘 要：雖然中國已連續(xù)14年成為全球第一大汽車市場，但中國汽車工業(yè)當(dāng)前仍處于重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期。在剛剛過去的2022年，中國汽車出口量達(dá)到340萬輛，全球化的市場環(huán)境推動中國車企供應(yīng)鏈進(jìn)行全球布局。持續(xù)三年的疫情將自主車企在供應(yīng)鏈端的競爭力缺乏、核心供應(yīng)鏈過度依賴國外供應(yīng)商等短板暴露無遺，當(dāng)前自主品牌車企已從中警覺并已著手補(bǔ)齊供應(yīng)鏈端短板。本文從汽車供應(yīng)鏈全球化發(fā)展、車企在供應(yīng)鏈中的角色及布局及供應(yīng)鏈體系化建設(shè)等維度對中國自主品牌車企供應(yīng)鏈風(fēng)險管理進(jìn)行研究，系統(tǒng)性地歸納出符合中國汽車品牌的供應(yīng)鏈管理模型：（1）通過三級管理架構(gòu)建立敏銳的風(fēng)險識別體系和風(fēng)險管控體系；（2）通過敏捷完善的物流全流程體系提高供應(yīng)鏈效率；（3）通過上下游供應(yīng)商管理提高供應(yīng)鏈抗風(fēng)險能力；（4）通過核心零部件自研策略掌握核心技術(shù)和保障關(guān)鍵件穩(wěn)定供貨；（5）形成一種風(fēng)險管理文化，對風(fēng)險進(jìn)行常態(tài)化管控和優(yōu)化。此模型的實施保障了G品牌搭建完整的供應(yīng)鏈生態(tài)，成功應(yīng)對重大供貨危機(jī)，保障了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，全面提升了其供應(yīng)鏈整體管理水平和抗風(fēng)險能力。

關(guān)鍵詞：自主品牌；汽車企業(yè)；供應(yīng)鏈；全球化；風(fēng)險管理

本文索引：戴慶.<變量 1>[J].中國商論，2023（10）：-095.

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）05（b）--06

1 自主品牌汽車企業(yè)開展供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的背景

1.1 適應(yīng)汽車供應(yīng)鏈全球化的需要

近年來隨著汽車工業(yè)的高速發(fā)展，中國連續(xù)14年成為世界第一大汽車市場，目前以超3億輛的汽車保有量位居世界第二，但人均汽車占有率只有21%，較美國85%和日本60%[1]處于較低水平，汽車消費增長仍有較大潛力。另外，根據(jù)汽車全生命運(yùn)轉(zhuǎn)周期，國內(nèi)一線城市正迎來汽車更換高峰期。在此背景下，自主品牌車企需抓住戰(zhàn)略機(jī)遇，在搶占國內(nèi)市場的同時，快速擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，保持全方位發(fā)展，在汽車行業(yè)實現(xiàn)領(lǐng)先并超越。截至2022年，自主品牌國內(nèi)份額達(dá)到47.2%，環(huán)比大增6個百分點，消費者的認(rèn)可程度穩(wěn)步提高。同時，海外出口同比大漲51%，達(dá)到340萬輛，使得中國躍居汽車出口國家第二，僅次于日本。

汽車工業(yè)的發(fā)展推動了汽車供應(yīng)鏈的全球化，自主品牌想要持續(xù)擴(kuò)大市場份額，就必須快速響應(yīng)全球市場需求，在降低供應(yīng)鏈成本的前提下，實現(xiàn)全球化的集研發(fā)、生產(chǎn)、采購和銷售于一體的供應(yīng)鏈策略。但是，供應(yīng)鏈的全球化進(jìn)程中面臨的各類風(fēng)險變化多樣、層出不窮，因此自主品牌車企主動實施供應(yīng)鏈風(fēng)險管理迫在眉睫。

1.2 企業(yè)快速發(fā)展和應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營危機(jī)的需要

近幾年，自主品牌汽車代表B車企、G車企、C車企等穩(wěn)定處于中國車企銷量排行榜前十，且排名持續(xù)上升。企業(yè)的不斷壯大帶動供應(yīng)鏈規(guī)模、質(zhì)量和實力的全面提高，同時供應(yīng)鏈建設(shè)過程中面臨的問題向多元化和復(fù)雜化發(fā)展。

以G汽車為例，1997年開始造車發(fā)展至今，形成了全球化的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，帶動供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不斷壯大（當(dāng)前涉及一級經(jīng)銷商1000余家，整車供應(yīng)商900余家，整車物流商200余家，整車/動力基地20余個）。

車企內(nèi)部產(chǎn)品類型多、覆蓋面廣，銷售渠道和模式復(fù)雜多樣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，使得供應(yīng)鏈面臨著極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)產(chǎn)銷量急劇增長、新車投放節(jié)奏不斷加快，都要求供應(yīng)鏈的安全保障性不斷提高、響應(yīng)速度不斷加快。外部環(huán)境危機(jī)不斷沖擊著供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)行，給自主車企生產(chǎn)、運(yùn)營帶來了很大挑戰(zhàn)。（1）2020—2022年連續(xù)三年的新冠疫情，讓汽車行業(yè)缺芯少屏成為常態(tài)； （2）國際政治危機(jī)、逆全球化的發(fā)展，導(dǎo)致電池原料等部件嚴(yán)重短缺、關(guān)鍵零部件遭遇國際巨頭卡脖子；（3）更高要求的“三包”法規(guī)、召回條例、排放標(biāo)準(zhǔn)等法律法規(guī)的實施。

外界不穩(wěn)定因素疊加內(nèi)部低效率管理體系的雙重沖擊，直接導(dǎo)致汽車主機(jī)廠發(fā)生停工停產(chǎn)情況，使得車企的正常發(fā)展節(jié)奏和正常達(dá)產(chǎn)目標(biāo)都面領(lǐng)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，為了加快企業(yè)發(fā)展步伐，各大汽車企業(yè)必須實施有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理策略，打造高效、柔性、安全的供應(yīng)鏈體系。

1.3 提升自主品牌供應(yīng)鏈風(fēng)險管理水平的需要

相比歐美先進(jìn)的制造業(yè)和汽車工業(yè)管理體系，國內(nèi)的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理理論有所欠缺及滯后，需要針對國情和市場的差異，系統(tǒng)地開發(fā)和完善適合國內(nèi)自主品牌車企的風(fēng)險管理體系，才能支撐主機(jī)廠的健康并有韌性地發(fā)展。鑒于此，自主品牌車企要完成行業(yè)內(nèi)的突圍并領(lǐng)先，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系建設(shè)必不可少。當(dāng)前，自主品牌車企需借助汽車新能源化的全球發(fā)展契機(jī)，抓住對應(yīng)的供應(yīng)鏈體系調(diào)整發(fā)展機(jī)遇，形成新型高效的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系。

2 G汽車供應(yīng)鏈風(fēng)險管理現(xiàn)狀及問題分析

G汽車成立于1986年，是一家從事汽車整車及零部件研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，是國內(nèi)自主品牌汽車中較有代表性的企業(yè)之一。G汽車旗下?lián)碛卸鄠€汽車品牌，在全球建有多個工廠，僅中國就有18個整車基地和8個動力總成生產(chǎn)基地。隨著發(fā)展規(guī)模的日益擴(kuò)大，其供應(yīng)商體系亦在逐步完善，當(dāng)前有1500家以上的供應(yīng)商和物流商為其提供戰(zhàn)略協(xié)作與服務(wù)。在龐大的全球供應(yīng)鏈體系下，供應(yīng)鏈端的實際運(yùn)行暴露出大量問題：

第一，零部件供應(yīng)企業(yè)多。1500余家供應(yīng)商的統(tǒng)籌對供應(yīng)系統(tǒng)的管理帶來極大的挑戰(zhàn)，溝通范圍廣、溝通鏈長，導(dǎo)致溝通效率嚴(yán)重低下。另外，不同零部件的匹配協(xié)調(diào)難以確保一致，明顯增加供應(yīng)鏈管理成本。

第二，訂單交付管理不到位。因年度規(guī)劃與實際生產(chǎn)存在偏差、車型規(guī)劃變化多、市場端的訂單量波動大等因素，供應(yīng)鏈端訂單不能按計劃交付，不僅會讓供應(yīng)商對G公司產(chǎn)生不信任，還不利于整個供應(yīng)鏈生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。另外，會給企業(yè)帶來訂單違約索賠風(fēng)險。

第三，車型多，專用件多且設(shè)變頻繁。G公司從A0級車到B級車，從轎車到SUV再到MPV等全系車型全面布局，目前在售車型在不區(qū)分能源形式的情況下已達(dá)30款，整體零部件通用化程度偏低，供應(yīng)鏈端的統(tǒng)一開發(fā)及供貨困難。生產(chǎn)制造端的頻繁設(shè)變雖然迎合了市場的需求，但是嚴(yán)重?fù)p害與供應(yīng)商的合作關(guān)系，直接增加談判和開發(fā)成本。

第四，庫存不合理，物流不完善。關(guān)鍵零部件的安全庫存管理不足，導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)風(fēng)險時不能緊急避險，同時常規(guī)零部件庫存占用資金額度高，導(dǎo)致資金流通困難。另外，不平衡的市場終端導(dǎo)致庫存壓力較大，部分車型甚至出現(xiàn)高出基準(zhǔn)值數(shù)倍的庫銷比。

第五，成本壓力大。采購價格不合理導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，結(jié)合市場定價策略，使得多數(shù)車型處于虧損狀態(tài)，影響公司可持續(xù)的健康發(fā)展。

第六，與供應(yīng)商合作關(guān)系脆弱。集團(tuán)供應(yīng)鏈自管資源不足，并未對外界供應(yīng)體系進(jìn)行充分整合。隨著智能汽車的發(fā)展，核心零部件稀缺性強(qiáng)，供應(yīng)商技術(shù)壁壘提高，出現(xiàn)供小于需的供需關(guān)系結(jié)構(gòu)，使得核心零部件受制于人。當(dāng)供應(yīng)受阻時，合作企業(yè)進(jìn)行庫存調(diào)配、產(chǎn)品拆解的意愿低，并未將零部件對主機(jī)廠“白盒化”，導(dǎo)致系統(tǒng)兼容性匹配不合理。另外，出現(xiàn)異常狀況時缺乏備用方案，最終導(dǎo)致主機(jī)廠向核心供應(yīng)商妥協(xié)。

第七，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系不完善。這主要體現(xiàn)在對風(fēng)險識別不充分，過分強(qiáng)調(diào)短期保供風(fēng)險，對中長期風(fēng)險（如戰(zhàn)略風(fēng)險、合作風(fēng)險、能力風(fēng)險等）管控不足；風(fēng)險評估缺乏統(tǒng)一、客觀、可量化的評價體系，在突發(fā)情況下，大多依靠臨時標(biāo)準(zhǔn)或主觀意識；未形成體系化的風(fēng)險應(yīng)對策略和方法，需要企業(yè)花費大量重復(fù)性的資源應(yīng)對同類型風(fēng)險。

3 G汽車供應(yīng)鏈風(fēng)險管理優(yōu)化策略及方案

3.1 內(nèi)部管理機(jī)制優(yōu)化

（1）建立供應(yīng)鏈風(fēng)險管理三級架構(gòu)。G汽車公司從2022年開始構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系，形成了三級風(fēng)險管理組織架構(gòu)，如圖1所示。在高效整合資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的前提下，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)建立跨領(lǐng)域、跨部門的聯(lián)合工作小組，如表1所示，觸覺敏銳、響應(yīng)高效、執(zhí)行到位，三級架構(gòu)顯著提升了供應(yīng)鏈應(yīng)對風(fēng)險的韌性。

第一級是風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人牽頭，定位集團(tuán)視野，結(jié)合外界復(fù)雜的環(huán)境和集團(tuán)內(nèi)部宏觀運(yùn)行情況進(jìn)行綜合分析把控，負(fù)責(zé)識別重大風(fēng)險問題，發(fā)出風(fēng)險警報，審議內(nèi)部應(yīng)對風(fēng)險方案的關(guān)鍵決策，并拉動各方資源提供最優(yōu)解決路徑。領(lǐng)導(dǎo)小組針對重大風(fēng)險能高效甄別，并進(jìn)行最大資源支持和應(yīng)對方案把控。

第二級是風(fēng)險管理執(zhí)行小組，采購總經(jīng)理牽頭，承接來自領(lǐng)導(dǎo)小組的重大風(fēng)險信息導(dǎo)入，針對不同類別的風(fēng)險問題負(fù)責(zé)指揮專業(yè)人員對風(fēng)險應(yīng)對方案進(jìn)行全面評估，并確保其方案的快速落地實施。

第三級是風(fēng)險現(xiàn)場處置小組，專項負(fù)責(zé)人牽頭，針對不同類型的風(fēng)險問題，拉動各專業(yè)人員負(fù)責(zé)制定專業(yè)性的策略、主導(dǎo)實施、對風(fēng)險問題進(jìn)行及時處置，防范其擴(kuò)大化和復(fù)雜化。在問題解決后，總結(jié)出風(fēng)險防范措施，并進(jìn)行舉一反三，對后續(xù)風(fēng)險實現(xiàn)快速管控。

（2）展開內(nèi)部風(fēng)險評估。 主機(jī)廠供應(yīng)鏈體系通過與供應(yīng)商和物流商的合作，建立了一個全面的風(fēng)險識別網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行團(tuán)隊帶領(lǐng)各領(lǐng)域?qū)＜?，結(jié)合各自系統(tǒng)性的專業(yè)知識，總結(jié)出汽車企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險源分析模型。通過該模型，風(fēng)險可以通過概率來衡量，如表2所示，影響程度則可以通過業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、客戶、法律維度的負(fù)面后果來體現(xiàn)，如表3所示。

①風(fēng)險發(fā)生概率：是指已發(fā)生特定風(fēng)險特征及未采取任何風(fēng)險管理措施的情況下，可能出現(xiàn)的風(fēng)險程度。為后續(xù)清晰明確地制定出針對性的策略，當(dāng)前將概率分為四個等級：極高、高、中等、低。首先，當(dāng)發(fā)生系列關(guān)聯(lián)性小問題時，有強(qiáng)烈的可靠信號，定義為極高概率，極高概率的問題需要及時針對性地解決，內(nèi)部持續(xù)周期為1個月。其次，當(dāng)出現(xiàn)系列單一性小問題時，定義為高概率，隨著概率的下降，針對性資源投入減少，期望內(nèi)部持續(xù)周期為1～3個月。再次，供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)行正常，但外界有關(guān)聯(lián)性的環(huán)境發(fā)生變化或事件發(fā)生，對供應(yīng)鏈產(chǎn)生風(fēng)險的概率定義為中等，此情況下周期調(diào)整為3～6個月。最后，單純供應(yīng)鏈外部環(huán)境發(fā)生變化，對供應(yīng)鏈產(chǎn)生風(fēng)險的概率定義為低，此為公司正常經(jīng)營過程中的常態(tài)化情況，內(nèi)部持續(xù)周期放寬到6～12月。針對不同等級的風(fēng)險級別，辯證性地給予相應(yīng)的資源投入，在保障公司正常運(yùn)營的前提下，維持更高效的工作節(jié)奏。

②風(fēng)險影響程度：在業(yè)務(wù)維度，造成不同周期的停工停產(chǎn)，影響業(yè)務(wù)順利運(yùn)營；在經(jīng)濟(jì)維度，增加不同額度的額外成本支出；在市場維度，對公司品牌形象造成不同程度的影響；在法律維度，給各負(fù)責(zé)人或相關(guān)人帶來不同程度的法律責(zé)任。通過四個維度的整體影響評估，確定不同風(fēng)險等級，細(xì)分為危機(jī)、緊急、中等和微弱四個級別，根據(jù)完善的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理評估標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)專業(yè)性的策略制定提供強(qiáng)有力的支撐。

本文梳理2022年度的風(fēng)險管控，導(dǎo)出了相關(guān)的“風(fēng)險調(diào)查表”，其中的51項風(fēng)險被篩查出，并通過概率和程度相結(jié)合的二維分析引入“風(fēng)險后果”概念進(jìn)行評分，形成了供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險分布圖，如圖2所示。8項I級風(fēng)險（風(fēng)險后果≥9分，紅底區(qū)）和23項II級風(fēng)險（4≤風(fēng)險后果＜9，綠底區(qū)），20項III級風(fēng)險（風(fēng)險后果＜4分，藍(lán)底區(qū)），起點為0分，概率和程度每遞進(jìn)一級增加一分，風(fēng)險后果為發(fā)生概率和影響程度相乘分?jǐn)?shù)積。通過二維平面分析，標(biāo)注不同等級的風(fēng)險后果，清晰地展示了供應(yīng)鏈整體運(yùn)營情況和主要風(fēng)險類型，此方案為供應(yīng)鏈韌性的提升提供指向性的作用。

（3）建立健全的供應(yīng)鏈抗風(fēng)險體系。為有效應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險，通過36年來的不斷實踐和總結(jié)，G汽車公司逐步探索出一套針對性的供應(yīng)鏈抗風(fēng)險體系。

生產(chǎn)部門牽頭全供應(yīng)鏈資源盤點分配。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)全供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源管理，統(tǒng)一通報信息。根據(jù)資源緊急程度、公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，生產(chǎn)部門需要合理分配資源，通過優(yōu)化生產(chǎn)組織構(gòu)成和調(diào)整產(chǎn)品整體結(jié)構(gòu)來規(guī)避或減輕風(fēng)險事件的影響。

采購部門牽頭全球資源調(diào)劑。采購部門充分發(fā)揮全球采購優(yōu)勢，尋求戰(zhàn)略供應(yīng)商的供應(yīng)資源，通過全球資源調(diào)劑，包括合資母公司資源、跨國供應(yīng)商其他分子公司資源、售后市場、外銷市場和現(xiàn)貨市場資源等實現(xiàn)資源互補(bǔ)，提高供應(yīng)鏈應(yīng)對風(fēng)險的能力。采購部門主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對及應(yīng)急處置。

現(xiàn)場處理小組應(yīng)急處置。為有效應(yīng)對風(fēng)險，專項部門積極牽頭，并組建現(xiàn)場處理小組，以幫助供應(yīng)商和物流商從上游防范風(fēng)險，減少風(fēng)險對主機(jī)廠的影響。同時，主機(jī)廠積極參與供應(yīng)商內(nèi)部應(yīng)急處置工作，利用自身資源和管理經(jīng)驗，協(xié)助供應(yīng)商妥善處理問題，保障供貨秩序穩(wěn)定。

風(fēng)險解除。根據(jù)“誰發(fā)動、誰停止”的規(guī)定，經(jīng)營風(fēng)險鑒定小組提出申請，經(jīng)緊急指令部門審核通過后，可以宣告危險性消除，風(fēng)險應(yīng)急處理工作形成閉環(huán)。風(fēng)險解除需要符合下列要求：

第一，現(xiàn)場環(huán)境已得到有效管理，主機(jī)廠的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營秩序恢復(fù)正常。

第二，主機(jī)廠、供貨商和物流配送商的產(chǎn)品和發(fā)運(yùn)已經(jīng)恢復(fù)到正常運(yùn)行水準(zhǔn)，且后續(xù)各種資源實現(xiàn)穩(wěn)定供應(yīng)。

第三，持續(xù)考察第三方倉儲或自理倉儲兩周以上，倉儲質(zhì)量和節(jié)奏均表現(xiàn)正常。

通過以上三點特征，表明此風(fēng)險事件已經(jīng)被徹底消除，在短時間內(nèi)不會再次發(fā)生。

3.2 建立敏捷物流體系

（1）建立拉動式生產(chǎn)體系。采用以銷定產(chǎn)的經(jīng)營原則，將車輛組裝線定為生產(chǎn)鏈的起點，實施拖拉式工業(yè)生產(chǎn)，將下級施工方當(dāng)作上級施工的甲方，以總裝拉總成、總成拉零部件、零件拉毛坯、毛壞拉材料物資供應(yīng)為基礎(chǔ)，通過生產(chǎn)鏈上的實際需求，精準(zhǔn)投放物料，通過合理的品種、時間和數(shù)量搭配，實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)模式的高效運(yùn)行。

（2）搭建三方物流配送體系。推動建立三方物流配送體系，在工廠區(qū)域或周邊建立第三方物流庫，供應(yīng)商通過大數(shù)據(jù)分析其理論需求量，將物料先配送至三方物流庫，再通過實際生產(chǎn)訂單需要配送到生產(chǎn)線旁的二級中轉(zhuǎn)庫，經(jīng)二級中轉(zhuǎn)庫分揀，最終配送到生產(chǎn)線體，完成實際供應(yīng)。增加的三方物流庫起到蓄水池和中轉(zhuǎn)站的作用，可有效調(diào)節(jié)供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏，通過實際大數(shù)據(jù)管控，減緩?fù)话l(fā)性狀況發(fā)生時對生產(chǎn)的影響。

（3）展開安全庫存管理。安全庫存的建立對供應(yīng)鏈異常管控起到關(guān)鍵作用，針對關(guān)鍵長周期零部件進(jìn)行數(shù)字化監(jiān)控，通過供應(yīng)鏈內(nèi)部跨部門聯(lián)動，落實備貨量使用周期≥1個月，并對識別出的供應(yīng)鏈布局密集且疫情敏感城市進(jìn)行專項備庫。

安全庫存的建立為防止不可逆因素對生產(chǎn)過程的影響，安全庫存量由最大離均差和訂貨提前期的乘積表征[2]，此為異常情況下的供應(yīng)穩(wěn)定需求值。最大離均差是指一個物料在選定時間內(nèi)，單日消耗量與該時間段內(nèi)的平均消耗量之間的差值，可以用公式來表示：單日最大消耗量除以日均消耗量。

訂貨提前期是指從訂貨需求提出到物料驗收入庫的全部過程，包括但不限于提出訂單、審批、下達(dá)、接受錄入流轉(zhuǎn)、供應(yīng)商排隊生產(chǎn)及最終入庫驗收等一系列步驟。

安全庫存的計算通過具體實例來說明，企業(yè)A的備貨使用周期為10天，每周的使用量略有不同，如表4所示；計算得出最大離均差=（MAX（第1周：第13周）-平均值）/7=567；安全庫存=最大離均差*備貨使用周期=567*10=5670，表明在部件異常供應(yīng)情況下，生產(chǎn)節(jié)奏能保證正常運(yùn)行，那么庫存的最小備貨量就為5670件。

（4）施行敏捷、高效的揀貨機(jī)制。揀貨效率在倉儲管理中至關(guān)重要，不僅影響下游客戶體驗，還影響供應(yīng)鏈端整體流程的順暢性。因此，揀貨過程必須根據(jù)下游工序的需求，盡可能快速準(zhǔn)確地將貨物從儲位或其余部位揀取出，并以合理方式加以分類、匯集，等候配裝運(yùn)送。通過整個環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行來提高揀貨效率，其中揀貨作業(yè)的裝卸效率權(quán)重占整個工序的比例達(dá)90%以上。對于大尺寸、大批量零部件，直達(dá)和直送是最佳的供貨模式；而面臨多種類、小尺寸、小批量的物流作業(yè)，揀貨作業(yè)則是至關(guān)重要的一環(huán)。揀貨效率的改善不僅能夠極大地提高物流配送效率，還能極大地提高整體物流配送的誠信和服務(wù)質(zhì)量。所以，揀貨作業(yè)采取合理方式快速并有針對性地將目標(biāo)件分類、配裝，縮短揀貨時間。

常規(guī)揀貨方式分為單一揀取和批量揀取[3]。根據(jù)不同的分區(qū)策略，單一揀貨方法包括單獨揀取、區(qū)間接力揀取和區(qū)間集中揀取。單一揀取的特點是：準(zhǔn)確度高，但揀貨路徑較長，揀貨效率相對較低，耗時較長，不利于整理效率提高；批量揀取有利于揀取路線規(guī)劃，減少了不必要的重復(fù)行走，整體效率高，但是計劃性強(qiáng)，規(guī)劃難度大，易出錯，需要完整的物流體系支撐。G汽車公司通過物流數(shù)字化管理，構(gòu)建了物流大數(shù)據(jù)庫，在日常揀取工作中，能針對不同類別零部件制定合理高效的規(guī)劃揀取路徑，顯著提高了揀取效率。

（5）上線SPS配送模式。SPS配送模式能夠?qū)崿F(xiàn)高效配

送[4]，精準(zhǔn)核算物料實際使用量，且不受車輛、零件和崗位的限制，從接受物件需要消息到按需配貨，再將配貨送到組裝線端，最后完成組裝施工，四道工序整體拉動能夠有效防止錯誤，實現(xiàn)實時監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量和缺件信息。此外，還能適應(yīng)多品種共線制造的柔性化需要，縮減新件上線制造時間，減少工人的組裝取件時間，進(jìn)而明顯提高制造效率。同時，能夠節(jié)省線側(cè)物流占地面積，降低工位器具的成本投入，還可以第一時間反映出物料供應(yīng)風(fēng)險。

G品牌某工位導(dǎo)入SPS模式前后仿真試驗數(shù)據(jù)如圖3所示。通過數(shù)據(jù)分析該工位導(dǎo)入SPS物流配送模式后，生產(chǎn)線平衡率從85.56%提高到92.78%，表明SPS配送模式的引入對生產(chǎn)效率的提高效果顯著。

圖3 SPS模式對工位運(yùn)行的影響，（a）導(dǎo)入前，（b）導(dǎo)入后

（6）倉儲及呆滯管理。通過合理規(guī)劃倉儲用地，充分發(fā)揮物資流轉(zhuǎn)中心的作用，運(yùn)用信息化、自動化技術(shù)來實現(xiàn)倉儲管理的高效化運(yùn)行[5]。在倉儲管理中，根據(jù)物料價值，將物料分為三類，便捷管理。

（1）A類物料的數(shù)量僅占庫存總量的10%～15%，但其價值占庫存總額的60%～70%。

（2）B類物料的數(shù)量占庫存總量的20%～35%，但其價值占據(jù)庫存總額的15%～20%。

（3）C類物料的數(shù)量占據(jù)庫存的50%～70%，但其價值只有庫存總額的5%～10%。

在倉儲管理中，重點是對A類核心件和B類重要件制定針對性的管理方法，確保管理工作高效運(yùn)行。

另外，為了降低存貨成本，對倉儲管理中的呆滯物料也要嚴(yán)格管控。先要明晰呆滯物料狀態(tài)，再根據(jù)狀態(tài)的差異制定針對性的處理手段。具體而言：（1）不合格的呆滯件需快速報廢處理；（2）合格但不再使用的呆滯件需要進(jìn)行退庫或協(xié)調(diào)投放售后市場；（3）合格并能在后續(xù)生產(chǎn)中使用的物料要快速納入生產(chǎn)體系，并確保先進(jìn)先出的原則優(yōu)先使用，從成本角度發(fā)揮最大作用。