研討精益生產(chǎn)和作業(yè)成本控制相結合對軍工企業(yè)成本的影響

魏志恒 羅晨

摘 要 在強調軍民融合的背景下，大量軍工企業(yè)選擇踏上市場化發(fā)展道路，而軍工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響較深，普遍未能意識到成本管理的重要性，導致企業(yè)發(fā)展以及轉型受阻。文章便以此為背景，從精益生產(chǎn)、作業(yè)成本控制角度出發(fā)，首先對軍工企業(yè)作業(yè)成本的構成進行了介紹，其次分析了軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，指出目前亟待解決的問題有管理權責不明、信息化水平較低等，再次對軍品價格機制特點進行了說明，最后根據(jù)現(xiàn)存問題與成因，分別提出了相應的解決策略，包括升級管理系統(tǒng)、建設信息平臺等，供相關人員參考。

關鍵詞 軍工企業(yè)；精益生產(chǎn)；作業(yè)成本；目標成本；生產(chǎn)成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.02.005

隨著軍民融合政策的不斷推進，民營企業(yè)參研軍品業(yè)務份額逐步擴大，企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，想要生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本、增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。隨著競爭性采購政策的逐步實施，核心競爭力已經(jīng)由以往的質量、進度保障逐步轉變成性價比優(yōu)先，如何提升產(chǎn)品性價比，成本控制是最基本的也是最關鍵的因素?？紤]到軍工企業(yè)在管理成本方面仍存在較為明顯的問題，使得產(chǎn)品生產(chǎn)期間資源被大量浪費，難以在成本方面表現(xiàn)出強大的競爭力，有關人員指出應以精益生產(chǎn)為落腳點，基于作業(yè)成本控制對現(xiàn)有管理模式進行優(yōu)化，在保證產(chǎn)品質量的前提下，將軍工企業(yè)成本維持在較低水平。

一、軍工企業(yè)目標作業(yè)成本

（一）作業(yè)成本構成

軍工企業(yè)的作業(yè)成本通常由三部分組成，分別是預計收益、預計成本還有不可預見支出，而預計成本又包括折舊費、人工費和材料費等，作業(yè)成本基本原理如圖1所示。2019年政府所頒發(fā)管理辦法明確指出，軍工企業(yè)應對預計成本進行分類并完成測算，與原管理辦法相比，2019版管理辦法剔除了試驗費和設計費，同時新增了燃料費與事務費，并用固資折舊費取代了原有的使用費，將工資費細分為勞務費、工資費，此外，包括管理費和材料費在內(nèi)的諸多條款，同樣進行了較為明顯的更改[1]。材料費所描述對象不再局限于產(chǎn)品研發(fā)所支出的材料成本，還包括稅費、軟件購置成本等。外協(xié)費新增了由第三方機構負責設計及檢測的費用。專用費則劃分成了購置設備的費用、引入先進技術的費用、保險費等部分。事務費主要指的是對產(chǎn)品進行研發(fā)及生產(chǎn)期間所需的差旅費及會議費，可根據(jù)產(chǎn)品類別進行相應的測算。勞務和工資需要承擔方支付，若項目性質為技術項目、試制項目，則可以根據(jù)三年內(nèi)勞務和工資進行計算，但要注意提前扣除事業(yè)費的撥款，如果項目定位是研究項目，則需要根據(jù)平均工資、該項目所投入人力進行計算。

（二）目標成本控制的基本含義

所謂目標成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和保障措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本測算分析、成本計劃編制、成本控制措施、成本核算方案、成本績效考核和成本動因分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本測算分析和成本計劃編制，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制措施和成本核算方案，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進行成本績效考核和成本動因分析，對后續(xù)目標成本控制管理實施提供信息。

目標成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，從市場預測與調查研究、項目策劃、設計開發(fā)、科研試制、批量生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務各個階段和環(huán)節(jié)。通過全過程所有環(huán)節(jié)的成本控制，達到目標成本值，是目標成本控制的主要特點之一。目標成本控制必須依靠企業(yè)的全體員工共同努力，人人樹立降低成本、節(jié)約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。目標成本控制的關鍵在于事先對成本耗費進行有效的規(guī)劃與控制，消除浪費，降低不增值環(huán)節(jié)。

二、軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）管理權責不明

軍工企業(yè)受計劃經(jīng)濟影響較深，多選擇以任務為導向開展生產(chǎn)作業(yè)，管理層則更傾向于從完成任務還有交付產(chǎn)品的角度出發(fā)，實施各項管理工作，與此同時，企業(yè)員工的目光更多集中在工時產(chǎn)出方面，而沒有意識到對資源消耗及作業(yè)成本加以控制的重要性[2]。此外，一部分軍工企業(yè)還存在以下問題：一是沒有針對各制造工序對管理團隊進行設立，同時沒有針對日常工作內(nèi)容對權責進行細化及落實，導致權責不明的情況難以解決。二是對成本績效進行考核所用到指標較為固定且內(nèi)容單一，對經(jīng)營考核的營銷有限，沒有將制造部門還有員工納入考核范圍，企業(yè)原有成本優(yōu)勢難以得到維持。

（二）信息化水平較低

信息時代的到來，促使各行各業(yè)紛紛選擇引入信息技術，希望能夠憑借信息技術有序開展管理工作，由此而衍生出的PDM系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)還有質量管理系統(tǒng)，均已得到了十分廣泛的應用，并在產(chǎn)品加工與生產(chǎn)的過程中發(fā)揮著極為重要的作用。受行業(yè)特殊性影響，軍工企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間往往難以做到緊密聯(lián)系，簡單來說，就是各系統(tǒng)均以自身需要完成的任務為落腳點展開工作，而沒有做到從企業(yè)視角出發(fā)、對整體經(jīng)營需求加以考慮，導致基礎數(shù)據(jù)庫所遵循標準存在較大出入，對各項數(shù)據(jù)進行集成的難度極大，久而久之，將出現(xiàn)信息流、物流還有價值流分離的情況，后續(xù)統(tǒng)計還有分析數(shù)據(jù)的難度也會有所增加[3]。另外，企業(yè)內(nèi)部人員多選擇通過半手工的方式對成本進行管理，即使投入大量精力與時間，仍難以避免人為失誤出現(xiàn)，進而給管理職能的發(fā)揮造成負面影響。

（三）成本核算過于粗放

近幾年隨著科技的發(fā)展，國內(nèi)軍工產(chǎn)品表現(xiàn)出了與以往不同的特點，例如：制造周期有所延長，產(chǎn)品類型及數(shù)量有所增加，內(nèi)部結構和零件更加復雜?？紤]到軍工產(chǎn)品所采取加工模式多為小批量、多品種生產(chǎn)，極易出現(xiàn)批產(chǎn)和科研混線、小批量和單件混線的情況，加之產(chǎn)品加工期間往往需要消耗大量資源，對成本進行核算及管理的難度有目共睹。即使軍工企業(yè)已經(jīng)結合標準成本法對標準成本進行了制定，并根據(jù)所制定標準對產(chǎn)品進行生產(chǎn)，使核算難度維持在較低水平，但現(xiàn)有標準成本所具有編制顆粒度還有核算顆粒度均停留在車間級、產(chǎn)品級，而沒有向內(nèi)部工序進行深入，由此造成的問題便是管理層無法憑借核算數(shù)據(jù)的方式，對各車間消耗資源的情況、加工進度還有成本發(fā)生趨勢加以了解，基于此所制定決策的有效性和精準度自然難以得到保障。

三、新形勢下軍品價格機制特點

（一）企業(yè)主動減少成本

現(xiàn)行價格機制對構成軍工產(chǎn)品的要素、計算方式進行了調整，明確指出有關人員應以期間成本與總成本之比為依據(jù)，對期間成本加以確定，同時結合當?shù)仄陂g成本情況，對所確定數(shù)值進行調整，真正做到同質等價以及同型同價。該機制強調根據(jù)平均成本和承制方情況，對生產(chǎn)成本進行計量并給予相應的補償，若承制方生產(chǎn)速度快且管理效果理想，則可獲得符合自身預期的利潤，如果承制方作業(yè)成本在平均成本之上，則會面臨虧損的情況。事實證明，這樣做能夠促使軍工企業(yè)通過業(yè)財融合、信息化或是精益管理等方式，對自身管理水平進行提高，在對非必要支出加以控制的前提下，使財務成本、管理成本維持在較低水平。

（二）酌情降低監(jiān)督成本

以往所采用價格機制普遍將軍方界定為采購方，要求軍方審查承制方定價及所采取內(nèi)控制度的有效性，工作量和工作難度有目共睹。新形勢下，有關人員提出了全新的議價機制，包括競爭議價、征詢議價還有激勵議價，其中前兩種機制均省略了成本審核的步驟，使人員工作量大幅減少。除此之外，軍工企業(yè)所采取審價模式也與以往不同，有關人員更傾向于借助審價軟件或數(shù)據(jù)庫，對專項工作進行落實，通過實時比價的方式，使工作效率達到預期水平。另外，各企業(yè)計算所用費用比率也實現(xiàn)了高度統(tǒng)一，此舉極大程度上降低了費用審核的難度，倒逼企業(yè)將重心向成本管理轉移，聯(lián)合生產(chǎn)、設計系統(tǒng)對自身潛力進行充分挖掘，確保所制定目標成本能夠盡快得到實現(xiàn)[4]。

四、新形勢下企業(yè)成本管理策略

通過上文的分析可知，精益生產(chǎn)下，軍工企業(yè)在成本管理方面的表現(xiàn)尚未達到預期。鑒于此，有關人員決定從建立信息平臺、細化標準成本等方面出發(fā)，對成本管控機制進行優(yōu)化，具體做法如下：

（一）管理思路

軍工企業(yè)對作業(yè)成本進行管理的思路如下：以產(chǎn)品所表現(xiàn)出的特性為依據(jù)，基于標準成本法還有作業(yè)成本法，對產(chǎn)品加工期間資源消耗情況進行分析，結合分析所得出數(shù)據(jù)，對標準成本相關顆粒度進行細化，同時對現(xiàn)有管理模塊加以調整，確保成本管理可貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)始終。將標準成本、管理系統(tǒng)作為落腳點，對信息平臺進行建設，確保作業(yè)期間與產(chǎn)品相關的信息流、物流還有價值流始終處于同步狀態(tài)，由此來對管理及核算顆粒度進行細化，使成本所表現(xiàn)出信息化水平達到預期。除此之外，有關人員還指出，重點部門應將產(chǎn)出經(jīng)濟效應作為最終目標，視情況打造相應的考評機制，使制造團隊還有基層人員對自身肩負管理權責具有系統(tǒng)且全面的了解，從而樹立起正確的管理觀念，主動投身于管理工作，通過對企業(yè)成本進行科學且精細的管理，為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展還有轉型的動力。

（二）改進策略

1. 升級管理系統(tǒng)

刀具，常規(guī)管理模式并未對刀具類型進行嚴格區(qū)分，導致生產(chǎn)過程中刀具所涉及各項使用數(shù)據(jù)均難以得到及時的收集與運用，價值常規(guī)模式對成本進行攤銷的效果，通常無法對刀具消耗量進行如實反映，在此基礎上對其消耗成本進行計算所得數(shù)值，極易與實際情況出現(xiàn)較大出入[5]。

要想對刀具成本進行準確核算，使相關數(shù)據(jù)更加完善且真實，關鍵是要以現(xiàn)有管理系統(tǒng)為載體，新增負責成本管理的功能模塊，保證該模塊和刀具價值相匹配，同時對成本較高且價值昂貴的刀具進行全壽命管理。簡單來說，就是先由刀具部門分別標識各專用刀具，再由技術部門以零件仿真結果為依據(jù)，對刀具壽命進行核定，隨后，系統(tǒng)便能夠根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)期間刀具使用時長的占比，對單次成本進行分攤，使成本管理顆粒度得到細化。

物資，以往軍工企業(yè)所運行物資管理系統(tǒng)，普遍以每月消耗物資量、物資出庫/入庫情況為管理重點，而沒有做到根據(jù)物流動態(tài)實時更新價值流。精益生產(chǎn)下，該系統(tǒng)已無法發(fā)揮出應有作用，鑒于此，有關人員指出應以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎，結合標準成本對物資進行管理，盡量做到對物資領用進行對象化處理。簡單來說，就是在發(fā)放物資的過程中，系統(tǒng)先以項目、部門及設備為依據(jù)，對所需產(chǎn)品進行選擇，若物資未能達到對象化處理標準，則要在生產(chǎn)作業(yè)告一段落后，根據(jù)產(chǎn)品所花費工時對物資進行分攤，確保物資消耗情況可獲得精細且全面的管理。

設備，在制造技術持續(xù)發(fā)展的背景下，設備更新?lián)Q代的速度有所提升，軍工企業(yè)紛紛引入高精尖設備，以期能夠憑借所引入設備，實現(xiàn)軍工產(chǎn)品的精益生產(chǎn)，由此而造成的問題便是對設備進行維修的成本大幅提高。結合財務結算金額及時點可知，設備維修成本并未表現(xiàn)出明顯的發(fā)生規(guī)律，換言之，僅憑借財務數(shù)據(jù)對成本管理加以改善，通常難以獲得理想的效果。為解決上述問題，有關人員提出應對現(xiàn)有系統(tǒng)所使用管理方式進行更改，在保留使用狀態(tài)、身份信息和其他基礎參數(shù)的基礎上，新增與維修成本相關的內(nèi)容，簡單來說，就是將維修期間所形成人工成本及材料成本與維修過程進行結合，確保系統(tǒng)能夠第一時間獲得與設備維修相關的價值流信息、物流信息，同時對相關信息進行匯總，由管理層以實際需求為依據(jù)，對各項信息進行獲取，在對管理顆粒度進行細化的前提下，將管理難度維持在較低水平[6]。

在制品，對軍工產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程，通常會表現(xiàn)出流轉周期偏長、投料種類及數(shù)量多、投入成本較高等特點，不僅在制品項目會出現(xiàn)頻繁變化，其成本也始終居高不下，這在無形中提高了成本管理的難度。精益生產(chǎn)下，有關人員指出應對作業(yè)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和投料系統(tǒng)所涉及各項數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一，在科學對接上述系統(tǒng)的前提下，通過植入標準成本的方式，確保在制品能夠以生產(chǎn)作業(yè)、投料情況為依據(jù)，對各項數(shù)據(jù)進行實時更新，同時完成價值匹配的操作。另外，還應根據(jù)部門、年限以及項目特征，劃分在制品類別，并對其進行相應的核算與管理，確保管理顆粒度能夠順利下沉到工序級，且管理責任能夠落實到工段還有班組。事實證明，這樣做所產(chǎn)生積極影響主要體現(xiàn)在兩個方面，一是確保制造工段及班組對產(chǎn)品庫存具有及時、準確的了解，并根據(jù)所掌握信息制定相應的決策；二是使財務部門所承受管控壓力得到有效分散。

2. 建設信息平臺

以PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)為基礎，引入財務核算、在制品管理和設備管理等成本管理系統(tǒng)，由上述系統(tǒng)負責獲取與軍工產(chǎn)品相關的工時、BOM、物料和在制品信息，在充分集成上述數(shù)據(jù)的前提下，對成本分析、核算與管控過程進行融合，由制造部門負責建設對作業(yè)成本進行管理的信息平臺，確保成本歸集還有價值增值等數(shù)據(jù)均可得到全方位管理。

對軍工企業(yè)而言，要想保證所建設平臺發(fā)揮出應有作用，關鍵要對以下三方面內(nèi)容引起重視：一是預算管理。簡單來說，就是以企業(yè)所制定預算為依據(jù)，以各部門還有班組的情況為參考，定期將預算指標錄入管理平臺。以月為單位，結合產(chǎn)品生產(chǎn)情況，對執(zhí)行進度進行計算，同時對后續(xù)管理方案和具體策略進行調整，使其更具有指導價值。二是成本計算。其本質為成本核算，對于工具成本和物料消耗等滿足直接對象化條件的成本，管理平臺可在成本發(fā)生的同時，自動完成取數(shù)還有歸集的操作，而對于能源消耗還有員工薪酬等無法直接進行對象化處理的成本，則需要根據(jù)歷史成本和實時工時，對其進行分攤，同時在月底根據(jù)消耗情況還原實際成本。三是成本分析。強調以某時期各項目、部門還有班組的實際成本為落腳點，根據(jù)實際成本、標準成本間所存在差距，對成本變化情況和規(guī)律進行總結。成本分析的目的有兩個，一是為日后成本評價等工作的開展提供理論依據(jù)，二是確保管理層能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，并對現(xiàn)行管理模式加以調整，以免造成難以挽回的后果或損失[7]。

此外，信息技術還可被用來對數(shù)據(jù)庫進行建立。新形勢下，軍工企業(yè)往往會選擇先立項再確定價格，要想在報價初期，對可能影響產(chǎn)品成本的因素加以掌握，關鍵需要做到以下三點：首先是摒棄略顯粗放的現(xiàn)有管理模式，以精細管理和精益生產(chǎn)為導向，對管理平臺進行打造，真正做到憑借該平臺對各崗位、各流程所需信息進行及時收集。其次是盡快將建立數(shù)據(jù)庫的工作提上日程，充分利用現(xiàn)有控制標準、數(shù)學模型還有計量工具，對管理要素以及成本進行對接。最后是加快對軍工企業(yè)進行信息化建設的速度，明確產(chǎn)品生產(chǎn)還有管理的步驟，對管理流程進行規(guī)范，通過對運營效率進行提高的方式，促使財務部門由最初的被動籌備資料轉變?yōu)橹鲃邮占畔?。事實證明，上述做法均能夠提高成本估算的準確性，隨著報價周期縮短，不僅目標成本能夠得到實現(xiàn)，企業(yè)對成本進行管理的水平也會有所提高。

3. 調整標準成本

作為軍工企業(yè)對生產(chǎn)成本進行核算的主要依據(jù)，標準成本所表現(xiàn)出的顆粒度，通常會給成本核算的精細程度、相關數(shù)據(jù)價值的實現(xiàn)成本產(chǎn)生直接影響。在對多方因素加以考慮后，有關人員最終決定以作業(yè)成本法為落腳點，先分解各車間所從事生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容，再將產(chǎn)品供需作為基礎單元，在作業(yè)中計入生產(chǎn)所消耗資源成本，隨后以成本動因為依據(jù)，完成將作業(yè)成本向最終產(chǎn)品進行分配的工作[8]。下文選擇從BOM結構出發(fā)，圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)期間所消耗資源的標準成本展開討論，具體內(nèi)容涉及能耗、材料及人工等方面。

能耗，能耗往往取決于設備功率，對能耗標準成本進行制定時，有關人員通常會用到某零件對應生產(chǎn)工序所消耗時間的平均值，同時用平均產(chǎn)出對標準用量加以表示。而價格標準所描述內(nèi)容，主要是某設備每小時所消耗能源，對其進行計算的方法為：能源價格×某零件對應生產(chǎn)工序所依托設備的實際功率。

材料，軍工產(chǎn)品所用材料主要包括四部分，分別是外購件、外協(xié)件、原材料還有裝機成品，除外協(xié)件外的其他材料，均可以將過去三年所簽訂合同的價格作為標準，同時將仿真設計所得出用量數(shù)據(jù)作為用量標準。長期定點外協(xié)件同樣可采取以上制定方法，而非長期外協(xié)件更適合根據(jù)加工成本對標準進行制定。

人工，人工標準成本主要包括兩部分內(nèi)容，分別是一線生產(chǎn)的直接人工和其他部門的職工薪酬，對二者用量標準加以確定的依據(jù)為對當前定額工時，一般來說，直接人工標準為某階段定額工時和工資總額的比值，即小時工資率，而職工薪酬標準的制定依據(jù)為額定工時和薪酬總額之比，簡單來說，就是每單位工時對應職工薪酬，這點需要有所了解。

維修，軍工企業(yè)日常生產(chǎn)期間，對生產(chǎn)所需固資進行維修的成本，又被稱為維修成本。對其用量標準進行制定時，有關人員先要掌握某零件對應生產(chǎn)工序需要用到設備的時間，其平均值即為額定工時。對價格標準進行確定時，通常要用到生產(chǎn)所花費時間總長度和修理總成本。

折舊，制定折舊標準的依據(jù)為上年生產(chǎn)某零件所用設備額定工時的平均值，折舊價格則以每小時設備折舊率為依據(jù)加以確定。

刀具，軍工企業(yè)日常生產(chǎn)所用刀具主要分為兩類，分別是通用刀具和專用刀具，要求有關人員根據(jù)工藝仿真情況，完成編制標準成本的工作。其標準用量為某零件對應工序所消耗刀具量，對價格標準進行編制的依據(jù)為歷史消耗成本、定額工時，其中，歷史消耗成本通常是指上年消耗成本。

4. 完善考評機制

作為成本管理不可缺少的重要一環(huán)，成本考評所使用方案的有效性，通常會給管理效果產(chǎn)生深遠影響。有關人員以各班組及部門所提供核算結果為依據(jù)，在對成本核算所表現(xiàn)出變化趨勢、結果分布加以明確的前提下，結合軍工產(chǎn)品需要達到的質量標準，對考評機制進行了調整。調整后機制強調以控制產(chǎn)品成本為目標，以誰管理誰負責為指導原則，在對成本指標占比進行加大的基礎上，聯(lián)合質量、生產(chǎn)還有技術等指標，對制造部門工作情況進行考核，通過將考核結果和績效直接掛鉤的方式，幫助各部門人員盡快樹立起正確的管理觀念，促使工作人員全身心投入到成本管理的過程中，使企業(yè)達到增效降本的最終目的。

其一，針對生產(chǎn)部門引入利潤考評機制。將每年伊始所確定季度和月度指標作為基礎，根據(jù)各班組所獲取利潤情況，對目標值加以確定。將當前消耗情況作為成本，將已完成工序所對應成本作為收入，對班組利潤進行計算，隨后，結合完成情況還有目標值，對利潤實際完成率加以確定，為后續(xù)評價工作的高效開展提供理論依據(jù)[9]。

其二，針對技術部門引入效益考評機制。眾所周知，技術部門對生產(chǎn)工藝進行選擇和使用的效率，通常會給產(chǎn)品成本所表現(xiàn)出的消耗水平產(chǎn)生巨大影響，由此可見，要想對技術部門進行系統(tǒng)且科學的評價，不僅需要核算其成本及收入，還要將產(chǎn)品效益納入考慮范圍。基于此，有關人員指出應以技術部門所表現(xiàn)出特點為依據(jù)，在其內(nèi)部構建以經(jīng)濟效益為主體的評價模式，簡單來說，就是從產(chǎn)品加工特點、標準成本出發(fā)，通過一套標準+兩個口徑的模式，對產(chǎn)品效益進行相應的評價。上文所提到的一套標準指的是將標準成本法作為基礎，而兩個口徑指的是以標準工藝方案為落腳點，對比實際成本和標準成本，根據(jù)優(yōu)化前后產(chǎn)品成本所存在的差距，得出相應的評價。

除此之外，各班組還應當以成本考評為基礎，結合考評結果對管控工作所存在薄弱點及控制點進行診斷，視情況擬定相應的解決方案，通過舉一反三的方式，確保無論是對生產(chǎn)計劃進行制定時、還是對技術方案進行選擇時，有關部門均能夠做到以產(chǎn)品所能帶來經(jīng)濟效益為切入點，制定并實施各項決策，真正做到在精益生產(chǎn)的前提下，達到增效降本的最終目的。

5. 推進專業(yè)整合

軍工企業(yè)現(xiàn)有車間普遍存在散亂的情況，在強調軍民共同發(fā)展和放開軍工產(chǎn)品價格的當下，僅憑借現(xiàn)有車間對產(chǎn)品進行生產(chǎn)，通常難以取得理想的成績。要想避免企業(yè)陷入發(fā)展困境，當務之急便是聯(lián)合其他企業(yè)同類車間，在對企業(yè)體量進行增大的前提下，強化自身與銷售和供應商進行議價的能力，確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均處于可控狀態(tài)。

作為需要引入大量高新技術的行業(yè)，軍工企業(yè)對產(chǎn)品進行研制期間，極易出現(xiàn)供應鏈過長、技術復雜還有生產(chǎn)風險較大等情況，鑒于此，要想使企業(yè)競爭力得到增強，關鍵是要給予社會化協(xié)作充分的重視，促使軍工企業(yè)朝著集約化發(fā)展的方向前進。例如，聯(lián)合其他企業(yè)打造分工明確且開放的產(chǎn)業(yè)鏈，避免出現(xiàn)無序競爭的情況，促使各方形成合力，按照統(tǒng)一規(guī)劃開展各項工作。與此同時，還需要加大信息溝通的力度，確保規(guī)模效應可得到充分發(fā)揮，簡單來說，就是集中采購所需材料，以此來控制材料成本，同時將對資源配置進行優(yōu)化等工作交由專業(yè)機構負責，在保證產(chǎn)品質量、性能和交付時間滿足客戶要求的基礎上，對產(chǎn)品整體成本加以控制[10]。

6. 轉變現(xiàn)有理念

作為產(chǎn)品使用方，軍方對產(chǎn)品的關注點已從早期的性能轉為經(jīng)濟性、性價比。在強調軍民產(chǎn)品協(xié)同發(fā)展的當下，競爭議價開始頻繁出現(xiàn)在大眾視野中，由于多數(shù)企業(yè)人員均未樹立起相應的成本效益觀念，在研發(fā)產(chǎn)品期間仍將可靠性、先進性作為切入點，使得產(chǎn)品成本始終居高不下。要想從根本上解決該問題，關鍵是要轉變?nèi)藛T觀念，加深企業(yè)內(nèi)部人員對經(jīng)濟效益的認識，真正做到立足市場競爭，對現(xiàn)有運營模式加以調整，通過對產(chǎn)品所具有成本優(yōu)勢進行強化的方式，增強其對客戶的吸引力。

除此之外，以下內(nèi)容同樣需要引起重視：其一，在論證設計方案所具有可行性的過程中，新增與經(jīng)濟性相關的指標，并將其置于和維修性能、加工進度以及技術性能相同的高度。由管理層組織市場、技術還有財務部門人員，構建相應的評估小組，負責對項目所具有經(jīng)濟性進行評審，以免由于功能過剩或其他問題，導致產(chǎn)品加工成本難以達到預期，由此來達到對價格競爭力進行增強的目的。其二，引導員工從增效降本的角度出發(fā)，對現(xiàn)有工藝和技術進行更新，同時做到比價采購，通過對支出成本進行嚴格控制的方式，使管理效益最大限度接近預期水平。

7. 構建產(chǎn)品全壽命成本管理機制

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營決策的重要實施成本控制，應把產(chǎn)品壽命周期總成本作為成本控制的目標。

一般將產(chǎn)品壽命周期劃分為研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、服務保障三個階段，如圖2所示，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用成為生產(chǎn)成本，后一個階段消耗的費用稱為售后成本。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有銷售才能實現(xiàn)其價值，因此企業(yè)成本控制不能局限于生產(chǎn)成本的控制，產(chǎn)品生產(chǎn)必須著眼于用戶需要的必要功能，使產(chǎn)品壽命周期總成本達到最低。

眾所周知，成本和價格間存在著極為緊密的聯(lián)系，要想使企業(yè)在競爭中搶占先機，關鍵是要增強其對成本進行管理的能力。新形勢下，強調事后對資料進行收集并建立報價小組的模式逐漸被社會所淘汰，軍工企業(yè)紛紛選擇以產(chǎn)品生產(chǎn)流程為依據(jù)，構建將各道工序涵蓋在內(nèi)的全新估算體系，希望能夠憑借該體系有序開展估算零件及整機成本、分析成本影響因素還有優(yōu)化頂層設計的工作，使產(chǎn)品成本得到有力控制。

考慮到多數(shù)企業(yè)仍沿用原有的粗放管理及核算模式，存在成本計算出入較大的情況，有關人員指出應從精益生產(chǎn)的角度出發(fā)，聯(lián)合質量、設計和生產(chǎn)等部門，共同打造相應的協(xié)同機制，該機制應以客戶所提出需求為落腳點，充分利用參數(shù)法、作業(yè)成本法以及對比法，對目標成本進行測算，通過對各生產(chǎn)工序進行密切關注和實時監(jiān)控的方式，確保潛在問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并得到解決，為目標價格的達成奠定基礎。

五、結論

通過對上文所敘述內(nèi)容進行分析不難看出，在市場持續(xù)發(fā)展的背景下，軍工企業(yè)要想鞏固自身所具有成本優(yōu)勢、在競爭中搶占先機，關鍵是要對成本管理觀念進行轉變，明確成本管理對自身發(fā)展及轉型所具有的重要性，根據(jù)現(xiàn)存問題和成因，擬定切實可行的解決方案。在對管理顆粒度進行全方位細化的前提下，將管理權責落實到各部門以及班組，確保有關人員能夠充分利用現(xiàn)有信息技術，有序開展成本管理工作，使生產(chǎn)作業(yè)達到準時和優(yōu)質的要求，并在此基礎上對作業(yè)成本加以控制。事實證明，只有這樣才能使新形勢所帶來的沖擊迎刃而解，軍工企業(yè)也將具備持續(xù)發(fā)展的基礎條件。 AFA

參考文獻

[1] 朱育云，覃智君.基于價值鏈協(xié)同的軍工制造作業(yè)成本管理探索與實踐——以A軍工企業(yè)作業(yè)成本管控實踐為例[J].中國總會計師，2020（12）：110-112.

[2] 趙雅莉.探究軍工制造業(yè)企業(yè)基于作業(yè)成本法的全面預算管理與項目制改革[J].中國集體經(jīng)濟，2020（28）：54-55.

[3] 劉東，袁春燕.大數(shù)據(jù)驅動下軍工企業(yè)物資采購成本的管理與控制研究[J].中國市場，2021（26）：128-129.

[4] 趙明，周煒. 基于供應鏈的航天軍工企業(yè)質量管理模式探析[J]. 科技創(chuàng)新導報，2021，18（2）：117-119.

[5] 沈學東，何林垚，吳茂永.基于RFID技術的軍工企業(yè)涉密載體全生命周期管理研究[J].網(wǎng)絡安全技術與應用，2021（1）：32-33.

[6] 呂薇，劉凱，尤雨驊，等.軍工企業(yè)戰(zhàn)術業(yè)務領域低成本經(jīng)營管理策略研究[J].軍民兩用技術與產(chǎn)品，2021（4）：49-53.

[7] 秦彪.基于COSO框架的軍工企業(yè)稅收風險管理體系探索與實踐[J].今日財富，2020（19）：139-141+162.

[8] 吳少華，秦暢.軍工企業(yè)競爭戰(zhàn)略對技術創(chuàng)新的影響——股權激勵視角[J].科技進步與對策，2020，37（13）：127-133.

[9] 供應鏈融資項目工作組.以財務公司為平臺的大型軍工集團供應鏈融資管理研究[J].航空財會，2020，2（4）：25-29.

[10] 韓冰，宋明，晉坤.集團化公司籌融資決策模型研究——以軍工類上市公司為例[J].全國流通經(jīng)濟，2020（1）：93-94.

（編輯：趙晴）