軌道交通集團業(yè)財融合面臨的困境及對策

李慧超

摘要：在《寧波市軌道交通集團公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃》中進一步科學(xué)統(tǒng)籌規(guī)劃落實了軌道交通集團堅持規(guī)劃、建設(shè)、運營的發(fā)展戰(zhàn)略，促進集團進入多線建設(shè)、多線運營、多元開發(fā)的新階段，促進集團的現(xiàn)代化管理水平不斷提升。與此同時，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)與難題，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展可持續(xù)性不足、管理基礎(chǔ)薄弱、效益不足等問題，迫使著集團公司積極探索尋求解決的思路。而目前實施業(yè)財融合的發(fā)展模式，將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合，進一步實現(xiàn)寧波市軌道交通集團價值的提升。文章首先闡述了軌道交通集團要實現(xiàn)業(yè)財融合的重要性，分析探討了現(xiàn)階段實施業(yè)財融合的不足，并針對性提出合適的對策建議。

關(guān)鍵詞：軌道交通集團；業(yè)財融合；困境；優(yōu)化措施

業(yè)財融合指的是財務(wù)與業(yè)務(wù)之間互相滲透，“業(yè)財融合”管理模式通過業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的互相貫通，提升集團的數(shù)據(jù)質(zhì)量與經(jīng)營水平?，F(xiàn)階段，新時期高質(zhì)量發(fā)展為集團公司創(chuàng)造了一個機遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境，提出了新的命題，也迫切要求軌道交通集團的財務(wù)管理不斷改革創(chuàng)新。因此，“業(yè)財融合”管理模式就是現(xiàn)階段促進集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、提升集團經(jīng)營效益、提高集團業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的一種有效方式，主要通過財務(wù)分析實現(xiàn)集團的發(fā)展分析，梳理并合理配置集團資源，順應(yīng)集團的發(fā)展趨勢，防范風險，給集團帶來更大的收益。

一、集團推進業(yè)財融合的必要性

（一）促進軌道交通集團增運增收

要保障軌道交通集團的增運增收，就要以地鐵運營、物業(yè)、資源開發(fā)等業(yè)務(wù)為中心，實現(xiàn)多元并進的發(fā)展局面。從財務(wù)方面反映經(jīng)營業(yè)績的真實數(shù)據(jù)，管理層就運營問題提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。不僅要建立軌道交通運營全面對標管理體系，實現(xiàn)成本與服務(wù)向行業(yè)標桿單位看齊。還要以業(yè)務(wù)部門為例擴大市場，推動業(yè)務(wù)涵蓋策劃、設(shè)計、投資、招商、商業(yè)運營、新業(yè)態(tài)發(fā)展、資產(chǎn)處置與業(yè)務(wù)退出等模式，實現(xiàn)公司的業(yè)財融合，合理安排資源分配，將財務(wù)部門參與到軌道交通業(yè)務(wù)的每一個流程，將其工作向前端擴展，包括對其軌道的規(guī)劃建設(shè)、車輛設(shè)備的采購、智慧服務(wù)體系的建立、清潔能源創(chuàng)新、軌道營銷宣傳、客流的安排、運價的制定等，通過對財務(wù)部門的管理、監(jiān)督和建議等方式，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，提高集團的增運增收。

（二）推進軌道交通集團規(guī)范經(jīng)營

業(yè)財融合有助于軌道交通集團規(guī)范經(jīng)營。將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有機結(jié)合，使用新興技術(shù)為軌道的運營提供智能化的服務(wù)，使財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量更高，流程更加規(guī)范標準。比如，在客流的反饋、車輛的運營維護、乘客的滿意度、列車的正點率、能源使用與消耗等等方面同步成本數(shù)據(jù)標準，提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量與時效，為公司的決策提供依據(jù)。

（三）促進軌道交通集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

軌道交通集團同其他公司一樣，也是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取措施，其中業(yè)財融合就是有效的措施。在日益激烈的競爭下，以TOD戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，對財務(wù)管理制度進行重塑轉(zhuǎn)型，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確崗位分工，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的“壁壘”，共同協(xié)作努力，幫助財務(wù)部門更好地了解公司的各個業(yè)務(wù)流程和信息，進一步地幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的市場化、產(chǎn)業(yè)化、平臺化的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的高質(zhì)量發(fā)展，打造人民的、都市圈的、智慧的軌道交通。

二、集團業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合理念貫徹不到位

現(xiàn)如今軌道交通業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)水平都比較高，公司也會定期對財務(wù)人員進行培訓(xùn)管理、輪崗作業(yè)，但是由于受到軌道交通業(yè)的特性限制，缺乏與業(yè)財融合相關(guān)的管理部門與崗位，沒有清晰的定位劃分和崗位權(quán)責，對于業(yè)財融合相關(guān)崗位的認知仍然在單一的財務(wù)數(shù)據(jù)報表與公司項目管理當中。而有的軌道交通公司雖然讓財務(wù)部門參與到業(yè)務(wù)的管理與決策當中，但雙方存在排斥狀態(tài)，溝通效果不佳，業(yè)財融合的效果不甚理想。追溯其源，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)直接反映了公司相關(guān)人員沒有重視業(yè)財融合，未能深入地了解其對于公司的經(jīng)營與發(fā)展的重要意義。

（二）公司預(yù)算不到位

集團的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間存在著明顯的脫節(jié)。公司內(nèi)部預(yù)算對于業(yè)務(wù)的融合度低，使得財務(wù)人員無法及時獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，并且沒有針對各專項采取針對性的預(yù)算目標與編制的制定。同時，缺乏對于預(yù)算過程的監(jiān)督，未能對預(yù)算編制的制定進行嚴格監(jiān)督，使得預(yù)算執(zhí)行過程中的人員配置、人員的實施效果都無法證實，當出現(xiàn)問題時，無法及時地應(yīng)對，導(dǎo)致最終的實施效果不甚理想。

（三）業(yè)財融合組織結(jié)構(gòu)不明確

目前，我國軌道交通行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上大多采用的是“金字塔”的組織體系，權(quán)力過于集中，各部門之間相對獨立。這樣的組織管理結(jié)構(gòu)下，各個財務(wù)系統(tǒng)都是垂直管轄。導(dǎo)致各個部門之間的信息存在孤立的狀態(tài)，信息資源不能共享，影響了業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。另外，現(xiàn)行的軌道交通行業(yè)的組織與管理體系還不能滿足業(yè)財一體化的實際需要。并且，由于，軌道交通集團缺乏明確的薪酬與業(yè)績評價體系，使得公司內(nèi)部專業(yè)管理人才缺乏，內(nèi)部員工多注重在自身擅長領(lǐng)域的鉆研學(xué)習(xí)，缺乏業(yè)財融合的理念。

（四）信息溝通不充分

業(yè)財融合最主要的就是讓財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)流程當中，參與到業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等環(huán)節(jié)中，但是現(xiàn)階段兩者信息溝通不充分主要是因為，首先財務(wù)人員并未意識到自身在業(yè)財融合管理當中的職責與工作內(nèi)容，認為只是進行簡單的溝通交流即可，沒有積極主動地、高效地與業(yè)務(wù)部門溝通。其次，業(yè)務(wù)人員對于業(yè)財融合有些排斥，認為財務(wù)部門參與其中是所謂的外行指導(dǎo)內(nèi)行，也會加大業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，從而對財務(wù)人員的工作不加以配合。

（五）缺乏綜合素質(zhì)高的人才

集團公司下屬各分子公司的財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，在實際工作中財務(wù)人員對于項目一知半解，無法理解業(yè)務(wù)運行，沒有發(fā)揮好協(xié)同的作用。并且，財務(wù)人員僅僅側(cè)重于會計核算類工作，但對市場競爭，對于業(yè)務(wù)模式并不了解，難以適應(yīng)業(yè)財融合的需要，更不必說為業(yè)務(wù)部門提供建設(shè)性的建議。另外，集團在地鐵建設(shè)和運營方面擁有大量的專業(yè)人才，但是在管理、投資等領(lǐng)域人才儲備較少，人才結(jié)構(gòu)的失衡制約了集團多元化業(yè)務(wù)的拓展和市場競爭力的提升，使得資源整合能力不足，管理能力欠缺。

（六）缺乏業(yè)財融合相匹配的信息系統(tǒng)

當前集團缺乏高速有效的信息化平臺作為支撐，難以建立信息化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺和財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化搭建。一方面來說，我國軌道交通業(yè)的信息化數(shù)據(jù)龐大，在數(shù)據(jù)資源整合方面還有很大的發(fā)展空間，信息系統(tǒng)遠遠達不到業(yè)財融合工作的需要。比如在成本管理與資金管理模塊，這兩者是基于財務(wù)工作設(shè)計的，并不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)所需信息的整合與利用。另一方面，各系統(tǒng)之間相對隔離，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，不能有效地傳輸信息，使得信息缺乏時效性。

三、集團業(yè)財融合的完善對策

（一）強化業(yè)財融合理念

首先，財務(wù)部門作為業(yè)財融合的實踐主體之一，首先要有充分的認知理解并接受這種公司文化，要深刻認識到，在業(yè)財融合模式下自身的職責不僅僅是單一的跨級核算與賬目核對，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砺毮?，包括對于公司?jīng)營功能、決策監(jiān)督功能、預(yù)測診斷風險功能等。其次，財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或成員在與公司業(yè)務(wù)部門合作時，應(yīng)該站在平等的角度與業(yè)務(wù)員工溝通交流，為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)提供合適的建議與指導(dǎo)。

其次，集團公司要想貫徹業(yè)財融合體系，就要將業(yè)財融合理念與公司文化結(jié)合起來，將業(yè)財融合理念貫徹到公司的管理制度、行為準則的方方面面，并同時加強互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用，加快業(yè)財一體化的建設(shè)步伐，為公司創(chuàng)造一個良好的業(yè)財融合氛圍。

（二）加強業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的結(jié)合

軌道交通集團在預(yù)算編制方面，應(yīng)進一步深化“業(yè)財一體化”觀念，落實“業(yè)財一體化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，確立預(yù)算管理目標，將其作為一個重要預(yù)算指標，其次，要將財務(wù)人員參與到預(yù)算編制的全過程當中，包括采購、執(zhí)行、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，定期了解業(yè)務(wù)情況、匯集各類數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)人員共同完成預(yù)算編制，確保預(yù)算編制的可執(zhí)行性。

軌道交通集團在預(yù)算執(zhí)行方面，要明確責任主體，強化預(yù)算過程的規(guī)范性。財務(wù)部要強化對公司經(jīng)營預(yù)算的管理，將預(yù)算編制、審核、指標下達、跟蹤、調(diào)整、考核七個方面的工作，編制出一份清晰的作業(yè)指南，分發(fā)給各個部門，使每個人都能清楚地知道自己的職責與內(nèi)容。同時，將其工作量按月、季度進行工作量分配，還要考慮到軌道高峰時期或者維修時期工作量的增加情況，向財務(wù)部遞交真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，防止發(fā)生超出預(yù)算的現(xiàn)象。

（三）優(yōu)化公司職能體系

軌道交通集團要以可持續(xù)發(fā)展為目標，加強業(yè)務(wù)組合“多元支撐”能力， 以避免業(yè)務(wù)單一化、依賴化。

第一，打破原有的“金字塔”的組織結(jié)構(gòu)，形成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將上下的信息傳輸效率降到最低?？梢酝ㄟ^建立市場化的公司組織架構(gòu)，即各部門的員工根據(jù)規(guī)章制度，明確合作職責和合作義務(wù)，自主地加強內(nèi)部分工與協(xié)作。

第二，建立健全薪酬與業(yè)績評價體系。實行崗位績效工資制度，以行業(yè)市場為參照，綜合運用多種方式手段，采用長期、中期時限，鼓勵各生產(chǎn)要素合理分配，激發(fā)各類人才的工作熱情活力。對下屬公司的管理者，要將其的薪酬績效和公司運營效益聯(lián)系起來，實現(xiàn)效益聯(lián)動，實施差異化設(shè)置子公司的薪酬激勵體系：比如功能類公司考核突出服務(wù)導(dǎo)向，競爭類子公司強化經(jīng)濟效益導(dǎo)向。

（四）加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通意識

首先，財務(wù)部門要加強自身的責任意識。財務(wù)人員要清楚自身在整個業(yè)財融合過程中所承擔的職責。除了會計職責之外，還要通過對業(yè)務(wù)當前的開展現(xiàn)狀進行組織、合理、整合以及分析，為集團的經(jīng)營管理提供正確指導(dǎo)。

其次，財務(wù)人員要充分認識到主動交流的重要性，以正面的交流態(tài)度推動財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作。財務(wù)人員要以合作的態(tài)度，不斷強化溝通，通過借助信息化手段，提升溝通速率，加強數(shù)據(jù)的共享。除此之外，還要利用信息技術(shù)手段及時獲取公司內(nèi)各類資源信息，并對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算信息進行充分的整合分析，以確保業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)都與預(yù)算工作相符，并用嚴格的預(yù)算控制，為公司業(yè)務(wù)提供堅實的基礎(chǔ)。

（五）加快高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)

第一，重塑公司組織分工。由集團人力資源部從需求端進行公司崗位分析與搜集、制定培訓(xùn)計劃、組織實施到培訓(xùn)效果評估全流程標準化管理體系，各分子公司負責各自單位培訓(xùn)具體管理工作，充分發(fā)揮集團內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)作為集團知識“萃取者與傳播者”的作用，組織實施集團內(nèi)部各類培訓(xùn)具體工作。

第二，優(yōu)化崗位設(shè)置與職能序列晉升雙通道。針對不同層次不同專業(yè)開發(fā)具有針對性的培訓(xùn)課程，建立員工職業(yè)生涯培訓(xùn)體系。比如，在對財務(wù)人員招聘時，既要考察其專業(yè)技術(shù)，又要重視其對業(yè)務(wù)的認識，分析其是否具備與經(jīng)營需要相符的經(jīng)營管理能力，并檢驗是否具有與軌道交通行業(yè)相適應(yīng)的專業(yè)背景。二集團還可以通過向主管單位申請借調(diào)專業(yè)人才，以及內(nèi)部專業(yè)規(guī)劃人才整合以及外聘高端專業(yè)人才組成專業(yè)團隊力量。還可以在集團總部培訓(xùn)骨干人才，通過對子公司、旗下各分部輸入財務(wù)人才，來提升整個集團的財務(wù)水平。

（六）推進業(yè)財融合一體化建設(shè)，提升智能化水平

推進業(yè)財融合一體化的建設(shè)，必須要加強集團信息化的水平，確保集團的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流能夠順利地進行，從而提高集團的運營效率。

第一，重新定位信息化功能作用。從過去被動式的業(yè)務(wù)流程信息化轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮劫x能型信息化，即通過大數(shù)據(jù)、云平臺構(gòu)建實現(xiàn)集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用為集團經(jīng)營決策與各項業(yè)務(wù)賦能，從而推動集團創(chuàng)新發(fā)展。聚焦產(chǎn)業(yè)鏈高價值環(huán)節(jié)，投資培育若干行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的聚集、轉(zhuǎn)型與升級。

第二，推動集團信息化一盤棋運作。解決集團內(nèi)存在的信息化項目建設(shè)分散，接口不統(tǒng)一的情況，由集團信息管理部統(tǒng)籌集團內(nèi)各職能部門、各分子公司信息化項目建設(shè)與運維，整合打造集團一體化運作平臺。

第三，強化信息化對決策的支持作用。進一步擴大集團信息化程度，實現(xiàn) 85%以上工作與流程覆蓋率，特別是在經(jīng)營統(tǒng)計、合同招標、資金管理、投資等領(lǐng)域，實現(xiàn)智能報表的分析與應(yīng)用，為集團領(lǐng)導(dǎo)日常決策提供高效、完備的數(shù)據(jù)。推進生產(chǎn)信息化深度融合。從更高層次上規(guī)劃建設(shè)－運營－開發(fā)－投資四大板塊業(yè)務(wù)信息化體系，推動 5G、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)與軌道交通深度結(jié)合。如推進軌道建設(shè)業(yè)務(wù)全生命周期信息化管理，建立運營線網(wǎng)管控中心，打通自動售票系統(tǒng)整合其互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)、綜合監(jiān)控、通信信號、移動支付、智能AFC、列車運行信息、實時客流監(jiān)測、車站出口等關(guān)鍵功能，并結(jié)合集團智慧城軌建設(shè)，給出解決方案。為乘客提供個性化、定制化的智慧乘務(wù)服務(wù)，同時與分公司協(xié)同為地鐵智慧車站研究提供如智能語音引導(dǎo)服務(wù)、列車運行情況實時展示等解決方案。

四、結(jié)語

總而言之，軌道交通集團要想業(yè)財融合，絕非一朝一夕可以完成。首先要以自身實際為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)落后的財務(wù)經(jīng)濟理念與思想，把業(yè)財融合理念融入企業(yè)文化中，完善業(yè)財融合的組織構(gòu)架，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的融合，加快業(yè)財融合專業(yè)團隊的建設(shè)，利用信息共享系統(tǒng)，將各項數(shù)據(jù)整合與分析，統(tǒng)一以集團數(shù)據(jù)推動業(yè)財融合的實施，促進集團的長遠可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：寧波市軌道交通集團有限公司）