市政行業(yè)人才梯隊建設(shè)存在的問題及相應(yīng)舉措

宋俊秀

[摘 要]隨著社會的快速發(fā)展，市政行業(yè)進(jìn)入了蓬勃發(fā)展階段。由于目前人才梯隊建設(shè)不完善，人才梯隊的發(fā)展跟不上市場發(fā)展趨勢，完善人才梯隊建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫。基于此，文章以上海HL建設(shè)發(fā)展有限公司為例，深入分析目前市政行業(yè)人力資源現(xiàn)狀及存在的主要問題，提出了未來三年隊伍建設(shè)目標(biāo)和員工隊伍的培養(yǎng)舉措，以供參考。

[關(guān)鍵詞]人才梯隊建設(shè)；問題；舉措；市政行業(yè)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）11-0076-03

一、HL公司背景介紹

上海HL建設(shè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“HL公司”）隸屬于上海奉賢發(fā)展（集團(tuán)）有限公司，其前身是1957年成立的奉賢縣公路管理所，2001年政企分開后轉(zhuǎn)制成為國有企業(yè)。

HL公司主要承擔(dān)區(qū)內(nèi)各級公路、市管道路、臨港新片區(qū)部分道路和浦東世博園區(qū)道路合計606.06千米，498座公路橋梁和513座鄉(xiāng)村公路橋梁，300.73萬平方米綠化、11座泵站、下水道489.60千米等設(shè)施的養(yǎng)護(hù)和大中修工程以及中小型工程的施工交通標(biāo)志標(biāo)線標(biāo)牌的制作和施工等工作。HL公司躋身上海市市政養(yǎng)護(hù)維修綜合實力20強(qiáng)，擁有多種資質(zhì)，并獲得上海市園林綠化企業(yè)養(yǎng)護(hù)能力認(rèn)定等。

二、HL公司人力資源現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）人力資源現(xiàn)狀

HL公司現(xiàn)有正式員工166人，其中40歲以下（1983年1月1日以后出生）的有59人，占35%；高級職稱4人，占2.4%；中級職稱21人，占12.6%；一級建造師8人，占0.48%；二級建造師10人，占0.6%。目前，公司員工持有建筑“八大員”、園林“五大員”資格證以及公路貫標(biāo)證書、人力資源上崗證、會計上崗證等多種崗位證書。

雖然HL公司員工的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平相對較高，但是員工老齡化嚴(yán)重，一些年齡較大的員工對于培訓(xùn)的積極性不高，對于新知識的接納和理解程度不夠，新員工缺乏崗位實踐經(jīng)驗，仍需要時間學(xué)習(xí)。

現(xiàn)階段，公司的人力資源只能滿足企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)需求，滿足不了企業(yè)的發(fā)展需求。

（二）存在的主要問題

HL公司目前仍沿用傳統(tǒng)的行政人力資源管理方式，管理層認(rèn)為人事只起到簡單的“招聘、發(fā)工資、調(diào)出”以及上傳下達(dá)的作用，與現(xiàn)代化的戰(zhàn)略性人力資源的要求相差甚遠(yuǎn)，程式化的工作日常和傳統(tǒng)國企員工對于改革的抵觸，讓人力資源的工作人員即使學(xué)習(xí)了新的人力資源管理方法，也無法改變?nèi)耸鹿芾矸绞健?/p>

員工結(jié)構(gòu)不合理的問題體現(xiàn)在以下三個方面。

一是員工年齡分布不合理，30歲以下的員工占比19.1%，30～40歲的員工占比18.7%，40～50歲的員工占比32.2%，50歲以上的員工占比30.2%，員工老齡化問題嚴(yán)重，年齡斷層現(xiàn)象導(dǎo)致老員工在大批量退休后缺少相應(yīng)的對接人員和管理人員，出現(xiàn)“青黃不接”、人才斷層的狀況。

二是員工崗位分布不合理，新入職員工所學(xué)專業(yè)與實際分配崗位不匹配，員工所持證書與實際工作崗位不匹配。公司目前對于員工的職位劃分并未綜合考慮工作難易程度、專業(yè)技能和個人能力等方面，雖然員工全員持證，但是管理人員的持證比例和數(shù)量遠(yuǎn)高于基層工作人員，考取不同證書的管理人員缺乏相應(yīng)的實踐知識和能力，而基層工作人員缺乏對于專業(yè)知識的深度學(xué)習(xí)。

三是員工技能、學(xué)歷分布不合理，高級管理人員、技術(shù)人員、開拓型經(jīng)營人員和熟練技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，部分人員雖然考取了相關(guān)證書，提升了自身的知識技能，但個人的人際技能和概念技能并得到提升，容易導(dǎo)致其部門管理混亂、人際關(guān)系緊張等問題。

HL公司采用傳統(tǒng)的行政式人力資源管理方式，導(dǎo)致公司規(guī)章制度繁雜且浮于表面，員工工作效率低，不利于調(diào)動新進(jìn)員工的工作積極性。

三、未來三年員工隊伍建設(shè)目標(biāo)

（一）滿足自身發(fā)展需要，實現(xiàn)人才的連續(xù)性，避免人才斷層

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核情況，確定招募人員數(shù)量和人員素質(zhì)要求，建立靈活多樣的人才獲取途徑，實現(xiàn)動態(tài)人才匹配。

為適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，公司要摒棄落后的被動反應(yīng)型員工隊伍管理方式，持續(xù)、適時地收集勞動力人員構(gòu)成以及勞動者的態(tài)度、行為和技能的變化等信息，建立并不斷更新包括員工技能和興趣等內(nèi)容在內(nèi)的人才數(shù)據(jù)庫。摒棄傳統(tǒng)的低素質(zhì)人員無序增加的現(xiàn)象，不斷擴(kuò)充組織需要的高素質(zhì)和高技術(shù)人才，為實現(xiàn)組織目標(biāo)打下良好的人力資源基礎(chǔ)。積極吸納年輕人才，改善人才斷層現(xiàn)狀，通過完善薪酬績效體系，為公司已有人才提供保障，采取正向激勵、負(fù)向激勵、非物質(zhì)性激勵和其他激勵相結(jié)合的多元化方式鼓勵人才不斷創(chuàng)新。

（二）建立人才資源池，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的連續(xù)性和規(guī)范性

未來需要員工類型更加多元化，公司可以考慮建立各種不同類型的雇傭關(guān)系，與招募機(jī)構(gòu)以及大學(xué)、軍隊等各類專業(yè)機(jī)構(gòu)建立緊密聯(lián)系，例如，參加大學(xué)的社會實踐活動，提供實習(xí)崗位，采用聯(lián)合培養(yǎng)及設(shè)立獎學(xué)金等形式，提前向大學(xué)生宣傳企業(yè)，獲得更多的優(yōu)秀新進(jìn)員工，并從新進(jìn)員工開始培養(yǎng)其對公司的忠誠度。為應(yīng)對人才需求的不確定性，公司可以小規(guī)模、多批次地培養(yǎng)人才，也可以分批雇傭和動態(tài)培養(yǎng)開發(fā)人才，避免因預(yù)測失誤造成培訓(xùn)開發(fā)成本的損失。

（三）建立完善的人才保障機(jī)制，為人才梯隊建設(shè)保駕護(hù)航

建立完善的人才保障機(jī)制，必須將傳統(tǒng)的命令型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成影響型領(lǐng)導(dǎo)。中高層管理者不再是簡單地發(fā)號施令的角色，而是將重心放在傳播組織使命、激勵員工等方面，確保員工理解本職工作與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，指導(dǎo)員工收集和處理信息。

要打造統(tǒng)一、平等且富有同情心的組織文化。一方面要關(guān)注員工最基本的和個人的工作需要，強(qiáng)調(diào)人性、尊嚴(yán)、尊重。另一方面，要推行集體主義價值觀，明確共享目標(biāo)、努力方向和共同利益。

整合相對獨立的各項人力資源職能，強(qiáng)化各項人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。將員工管理流程整合到標(biāo)準(zhǔn)的組織流程中，讓各級管理者切實承擔(dān)吸引和留住員工的責(zé)任。

四、培養(yǎng)年輕干部的相關(guān)舉措

（一）優(yōu)化人才梯隊建設(shè)規(guī)劃設(shè)計

目前，公司人才盤點主要采用簡單的人員匯總統(tǒng)計，對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行數(shù)字化處理，這種傳統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)分析工具已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)。公司可以使用人才九宮格，根據(jù)員工的績效與潛力將人員分布到9個矩陣。

人才九宮格如圖1所示。

矩陣中1的低潛力—低績效員工可以直接淘汰，人力資源部可以根據(jù)該矩陣人數(shù)核算人才缺口數(shù)量，成為下一步人才引進(jìn)數(shù)量的依據(jù)。

矩陣中2的低潛能—中績效員工，應(yīng)給予一定的懲罰，如降薪調(diào)崗等，同時要在績效反饋時分析原因，給出建議，留崗觀察。

矩陣中3的員工可以基本勝任崗位能力要求，日常工作中要加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，適當(dāng)調(diào)整崗位。

矩陣中4的員工需要進(jìn)一步開發(fā)潛能，在日常培訓(xùn)開發(fā)中要加強(qiáng)對這類員工潛能開發(fā)的培訓(xùn)，而不是對其完成當(dāng)前工作的崗位培訓(xùn)。

矩陣中5的員工是公司的中流砥柱，可以適當(dāng)分配具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，加強(qiáng)關(guān)注與輔導(dǎo)。

矩陣中6的中績效—高潛力員工，支持?jǐn)U大職責(zé)，保持對這類員工的激勵。

矩陣7、8的員工屬于公司后備人才，約占公司員工的30%左右，對這類員工要給予發(fā)展機(jī)會，加強(qiáng)培養(yǎng)，考慮給予升職加薪。

矩陣中9的員工屬于公司核心人才，主要為公司總經(jīng)理等高績效、高潛力人才，對這類人才要實現(xiàn)資源傾斜，重點培養(yǎng)和保留。

根據(jù)人才九宮格的測評結(jié)果，評價關(guān)鍵崗位，選拔繼任者?！俺壝餍恰笨梢宰鳛椴块T繼任者隨時接任崗位，在“績效之星”中可以選取出1～2年內(nèi)可以繼任的候選人，從“潛力之星”和“中堅力量”中選取出經(jīng)過培訓(xùn)在3～5年內(nèi)上崗的繼承者。

（二）建立合理的人才培訓(xùn)機(jī)制

第一，加強(qiáng)開展與員工實際工作相貼合的培訓(xùn)。目前，公司的培訓(xùn)主要圍繞公司辦理資質(zhì)或招投標(biāo)等方面，大部分培訓(xùn)中的受訓(xùn)人和實際崗位并不匹配，員工的培訓(xùn)意愿和積極性不高。

第二，建立分層級的人才培訓(xùn)路徑。目前，公司的員工構(gòu)成大致可以分為操作層、技術(shù)層、職能層和管理層這四大類。雖然對于員工都要求人際能力、知識能力和概念能力三個方面的能力，但是對于不同層級的員工這三個方面的技能要求不同，培訓(xùn)的側(cè)重點也應(yīng)該不同[1]。

對于管理層，概念技能的占比要遠(yuǎn)大于知識技能，對于管理層的培訓(xùn)要側(cè)重于讓管理者學(xué)會宏觀看待部門和公司所處的位置，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)了解部門或公司的發(fā)展方向，要加強(qiáng)人際技能的培訓(xùn)，幫助管理者處理好部門或公司出現(xiàn)的員工人際關(guān)系沖突。對于技術(shù)層和操作層，更重要的是知識技能的培訓(xùn)，要加強(qiáng)該類員工的專業(yè)基礎(chǔ)知識和操作規(guī)程培訓(xùn)。職能層的人員大多從事行政崗位，對其要更側(cè)重人際技能的培訓(xùn)。

第三，豐富培訓(xùn)方式，實現(xiàn)培訓(xùn)形式多元化，做到“引進(jìn)來”和“走出去”。“引進(jìn)來”是指常規(guī)的各類考證培訓(xùn)、證書繼續(xù)教育等，還可以根據(jù)公司員工的培訓(xùn)需求，邀請公司外的優(yōu)秀講師不定期到公司講授課程，或者公司內(nèi)部安排內(nèi)訓(xùn)，但可以嘗試采用從外部學(xué)習(xí)到的方法，如案例討論法。可以在培訓(xùn)前準(zhǔn)備好一個案例，案例既可以是公司正在面對的比較難解決的問題，也可以是公司未來可能會出現(xiàn)的問題。讓員工在培訓(xùn)期間參與討論，提升解決問題的能力?！白叱鋈ァ笔侵笧閱T工提供更多從外界學(xué)習(xí)的機(jī)會，例如參加研討會、出席專家論壇等。

第四，管理層的培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)任。雖然公司人力資源部的專業(yè)人員會組織和實施培訓(xùn)開發(fā)工作，但是各級管理層仍需對此承擔(dān)不同程度的管理責(zé)任。

一方面，部分員工對于培訓(xùn)態(tài)度消極甚至拒絕參加，這需要直線管理者實施監(jiān)督管理，讓員工了解到培訓(xùn)與開發(fā)的作用。

另一方面，直線管理者在操作層面往往承擔(dān)著主要講師的責(zé)任，尤其是對于新入職員工而言，直線管理者可以充當(dāng)他們的導(dǎo)師、榜樣等角色，直線管理者應(yīng)該關(guān)注下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，給下屬提供發(fā)展其能力的機(jī)會，并鼓勵下屬抓住機(jī)會，不斷進(jìn)步。

（三）建立多維晉升通道，加強(qiáng)對職業(yè)生涯的指導(dǎo)

典型的職業(yè)生涯通道包括橫向通道、縱向通道和雙向通道。目前，公司的職業(yè)生涯通道主要以橫向的員工部門之間同級調(diào)動和縱向的員工在不同管理層級、技能層級、技術(shù)層級之間的變動，缺乏同時承擔(dān)管理工作和技術(shù)工作的雙向通道。如果短期內(nèi)建立雙向通道比較困難，則要注意橫向通道、縱向通道晉升的公平性，晉升要按照員工的能力素質(zhì)而不是論資排輩[2]。

公司應(yīng)建立職業(yè)生涯通道信息中心，告知員工公司的情況、政策、職業(yè)生涯規(guī)劃和自我學(xué)習(xí)指南等。同時，要成立潛能評價中心，給員工提供自我評價的工具和機(jī)會，開展職業(yè)生涯研討會，為員工提供職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)，讓員工了解自身的優(yōu)勢與缺點，知道自己與下一等級之間的差距。

（四）完善薪酬績效及激勵體系

目前，HL公司的薪酬制度不具備外部競爭性，吸引和留住高素質(zhì)人才比較困難。因此，應(yīng)通過薪酬調(diào)查了解競爭對手或同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和相關(guān)信息，確保薪酬的內(nèi)部公平性，采用薪酬績效及激勵體系，以客戶的滿意度為核心，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]歐曉琦.WJ市政建筑公司競爭戰(zhàn)略研究[D].南京大學(xué)，2018.

[2]王沛文.J公司人才梯隊建設(shè)體系研究[D].華北水利水電大學(xué)，2022.