關(guān)于企業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策

朱麗君 李書旺

摘 要：多元化集團(tuán)公司結(jié)合信息化、多元化方式開展全面預(yù)算管理是提升現(xiàn)代企業(yè)管理效率和效果的重要管理措施，對于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)財(cái)融合和提升經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須在管理上多下功夫。為了促進(jìn)集團(tuán)化公司適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的需要，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更高經(jīng)營效益，文章結(jié)合對企業(yè)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)、存在的必要性、實(shí)施全面預(yù)算存在的問題進(jìn)行全面的分析，提出對策，不斷提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，助力集團(tuán)型企業(yè)做大和騰飛。

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán) 財(cái)務(wù)工作質(zhì)量 全面預(yù)算管理 解決措施

中圖分類號(hào)：F275.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2023）06-087-03

新冠肺炎疫情給經(jīng)濟(jì)帶來極大的負(fù)面影響，很多的個(gè)體企業(yè)經(jīng)營成本不斷攀升、利潤直線下降等問題層出不窮，企業(yè)發(fā)現(xiàn)很多收支和經(jīng)營不在預(yù)算可控范圍。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注作為有效的管理方法、工具之一的全面預(yù)算管理，以求在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，對大型集團(tuán)公司而言更是如此。

一、對企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)為了達(dá)到某個(gè)階段內(nèi)的目標(biāo)，在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部的有限資源進(jìn)行提前預(yù)計(jì)量化配置，集中企業(yè)各層次人員的力量來共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種企業(yè)管理辦法。全面預(yù)算管理作為一種全新的管理理念，是企業(yè)整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法。企業(yè)全面預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)完全融合起來，比如如何將采購成本一直控制在低位水平采購到需要的產(chǎn)品，如何將生產(chǎn)成本分解到各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)，如何控制成本等等。全面預(yù)算管理主要包括三個(gè)方面：一是必須全體人員參與管理。全面預(yù)算管理不是某個(gè)部門、某個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合，是一種企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)權(quán)利的運(yùn)轉(zhuǎn)，需要從高管到普通員工全部共同參與到預(yù)算管理中。二是必須是全過程的管理。預(yù)算需要從經(jīng)營活動(dòng)開始到結(jié)束全部發(fā)生的活動(dòng)費(fèi)用納入預(yù)算范圍內(nèi)。三是必須是全方位的管理。涉及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有內(nèi)容，都必須納入預(yù)算的范圍。

二、實(shí)施全面預(yù)算有利于集團(tuán)公司的發(fā)展壯大

（一）有助于推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地

集團(tuán)型公司的業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展往往多元化，涉及的行業(yè)和領(lǐng)域不斷拓展，綜合性業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，為使集團(tuán)型公司可持續(xù)發(fā)展，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效的管理方法和工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過全面預(yù)算分解，逐步實(shí)現(xiàn)，通過短、中、長相結(jié)合，通過預(yù)算可以有效監(jiān)控到目前企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，以及未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以通過以短養(yǎng)長、長短結(jié)合，動(dòng)態(tài)變化和組合，不斷調(diào)整符合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，從而推進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分步實(shí)現(xiàn)。

（二）有助于推動(dòng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)真正從業(yè)務(wù)需求和發(fā)展需要出發(fā)編制預(yù)算，在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間搭建橋梁，打通了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通障礙;在預(yù)算執(zhí)行控制時(shí)，日常業(yè)務(wù)的審批決策都要遵循預(yù)算，財(cái)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)共同做到事前、事中、事后都有管控;在預(yù)算分析時(shí)借助全面預(yù)算管理完整的分析體系，財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況可以進(jìn)行層層追溯，直至基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層面預(yù)算的執(zhí)行情況，甚至到業(yè)務(wù)執(zhí)行單據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

（三）有助于優(yōu)化資源配置

集團(tuán)公司通過對下屬公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全面預(yù)算和控制，對集團(tuán)公司的各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，實(shí)現(xiàn)公司有限資源的最優(yōu)配置，達(dá)到最大程度地節(jié)約成本，從而提升集團(tuán)公司的綜合競爭力。

（四）有助于提升經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算管理的價(jià)值在于通過改善企業(yè)管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)的管理水平，堅(jiān)持"量入為出，量力而行"的原則，有效監(jiān)控到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在發(fā)生前、發(fā)生時(shí)和發(fā)生后的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)變化情況，全面實(shí)現(xiàn)銷售收入，合理調(diào)配資源、使用資金，控制成本支出，使各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)按預(yù)算計(jì)劃完成目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)和提升經(jīng)濟(jì)效益。

（五）有助于提高員工的工作效率

科學(xué)有效的全面預(yù)算貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，員工提前熟悉和掌握預(yù)算的控制范圍，同時(shí)將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成情況與獎(jiǎng)懲機(jī)制和分配機(jī)制結(jié)合起來，將員工從“要我做預(yù)算、要控預(yù)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙鲱A(yù)算，我要控預(yù)算”，激勵(lì)員工不斷提升個(gè)人能力，通過達(dá)標(biāo)或超額完成工作任務(wù)，同時(shí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，越努力回報(bào)越高，多勞多得，從而無形之中引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，并加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升員工工作能力和工作效率。

三、全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司中普遍存在的問題及分析

（一）觀念滯后，對全面預(yù)算管理工作缺乏認(rèn)知

通?？吹筋A(yù)算想到就是財(cái)務(wù)的事情，這一固化和落后的觀念在企業(yè)根深蒂固，認(rèn)為管業(yè)務(wù)只要做好自己的業(yè)務(wù)，技術(shù)人員只要管好技術(shù)落實(shí)，銷售人員只要把產(chǎn)品賣出去，崗位之間各自為政，沒有形成系統(tǒng)閉合，沒有進(jìn)行全面統(tǒng)籌，這是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不重視、不認(rèn)真和不全面導(dǎo)致的，因此導(dǎo)致很多全面預(yù)算管理工作僅僅停留在財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)，未能真正達(dá)到全員參與、全方位、全過程的預(yù)算管理效果。

（二）全面預(yù)算編制脫離中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下，結(jié)合企業(yè)短、中、長計(jì)劃，優(yōu)化配置資源，做到以短養(yǎng)長，長短結(jié)合，而實(shí)際上，大多數(shù)集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，往往過于注重短期效益目標(biāo)，沒有著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。未制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就開始編制全面預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，雖然短期經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，但是有可能慢慢導(dǎo)致其發(fā)展方向發(fā)生偏離，致使長期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算編制方法過于單一，難以滿足集團(tuán)多元化管理

我國最常用的預(yù)算編制方法有增量預(yù)算和固定預(yù)算兩種，此方法編制簡單、粗放，這兩種預(yù)算方法雖然耗費(fèi)的人、財(cái)、物比較小，但未考慮到集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多樣性，集團(tuán)公司往往涉及較多的業(yè)務(wù)板塊，板塊之間的業(yè)務(wù)類型也有可能不相同，單一的預(yù)算編制方法不能做到根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類，如果不同業(yè)務(wù)和不同類型企業(yè)用同一種編制方法，容易影響預(yù)算統(tǒng)籌的水平和動(dòng)態(tài)管理，容易造成資源的浪費(fèi)和監(jiān)控不到位，也無法滿足多元化企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的創(chuàng)新管理以及動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（四）全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過低

大部分集團(tuán)公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)目標(biāo)時(shí)，由管理者自行編制設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，然而現(xiàn)行企業(yè)管理人員為了完成短期考核目標(biāo)，為取得相應(yīng)的績效，鞏固任期成果，爭取更大的晉升機(jī)會(huì)，將收入、純利潤等相關(guān)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置為較低值，或者為了避免出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象，將費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)設(shè)置得較高，從而導(dǎo)致編制的全面預(yù)算目標(biāo)對企業(yè)長期發(fā)展的引導(dǎo)和激勵(lì)意義不大，造成資源分配不科學(xué)和浪費(fèi)。比如，某集團(tuán)的一個(gè)子公司，當(dāng)年銷售收入1000萬元，而在編制下一年?duì)I業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)時(shí)仍然是1000萬元。從預(yù)算可以看出，這樣的全面預(yù)算目標(biāo)過于單一，無指導(dǎo)意義。

（五）全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制成效不明顯

集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)板塊較多，業(yè)務(wù)經(jīng)營復(fù)雜化、多元化，比較容易出現(xiàn)預(yù)算編制完成后的實(shí)際經(jīng)營與預(yù)算執(zhí)行不相符的情況，這時(shí)我們就需要及時(shí)分析原因，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況及需要作出調(diào)整。目前，很多集團(tuán)公司全面預(yù)算管理普遍存在重編制，輕執(zhí)行的現(xiàn)象，缺乏對預(yù)算的事前、事中控制和執(zhí)行情況的及時(shí)分析，預(yù)算分析僅僅停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，未能通過預(yù)算數(shù)據(jù)反映出業(yè)務(wù)層面問題，缺乏相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，不能對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，有偏差，控制成效不明顯。

（六）全面預(yù)算管理考核控制機(jī)制不完善

我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中，普遍存在重編制，輕執(zhí)行的情況，大部分的企業(yè)未建立預(yù)算科學(xué)管理程序和規(guī)范，嚴(yán)重缺乏全面的預(yù)算管理考核控制機(jī)制和監(jiān)督系統(tǒng)，未能真正做到預(yù)算管理與員工薪酬績效全面掛鉤，使得員工對全面預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)不深入，未能認(rèn)真對待，預(yù)算也未規(guī)定有具體流程和程序執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位。比如，集團(tuán)內(nèi)部母公司和子公司之間存在資金調(diào)撥，預(yù)算的編制和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果存在較大偏差，由于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工考核不掛鉤，沒有制衡機(jī)制，也未能起到有效的監(jiān)督，預(yù)算控制形同虛設(shè)，全面預(yù)算實(shí)施效果不明顯。

（七）全面預(yù)算尚未實(shí)現(xiàn)信息化管理

基于系統(tǒng)成熟度和成本的考慮，目前，很多集團(tuán)公司尚未上線預(yù)算系統(tǒng)，預(yù)算管理工作的數(shù)據(jù)收集、審核以及匯總主要還是靠線下傳統(tǒng)的電子表格模板來人工統(tǒng)計(jì)，這不僅耗時(shí)耗力，而且還容易發(fā)生錯(cuò)誤或是混亂，其及時(shí)性和有效性難以得到保證。還有些公司即使上線了預(yù)算系統(tǒng)，也只是上線了單純的預(yù)算報(bào)表模板，未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，將供銷、資金、財(cái)務(wù)及OA等各個(gè)系統(tǒng)模塊打通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)共享，無法對實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)反饋，無法動(dòng)態(tài)監(jiān)督和調(diào)控各預(yù)算結(jié)果與業(yè)務(wù)活動(dòng)的共享情況，導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)滯后，銜接性差，甚至出現(xiàn)部分失效，這樣將導(dǎo)致全面預(yù)算的實(shí)效性大打折扣，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效用更低。

四、解決集團(tuán)公司全面預(yù)算問題的主要措施

（一）提高管理層及員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)“全員參與”

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于全員參與、全過程及全面控制。需要集團(tuán)公司主要管理者以身作則，帶頭推動(dòng)全面預(yù)算的工作，制訂完善的規(guī)章制度，強(qiáng)化全體職工在全面預(yù)算中的責(zé)權(quán)利。通過培訓(xùn)和宣傳，加強(qiáng)職工對全面預(yù)算意義和作用的理解和支持，強(qiáng)化業(yè)務(wù)工作與預(yù)算同部署、同推進(jìn)和同考核，從而有效推動(dòng)全面預(yù)算的執(zhí)行和貫徹落實(shí)到具體的工作中。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理作為大型集團(tuán)公司走可持續(xù)發(fā)展的重要管理方法。集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要，在董事會(huì)下設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，并建立健全規(guī)章制度，結(jié)合集團(tuán)短、中、長期各階段的目標(biāo)任務(wù)，制定既符合當(dāng)期目標(biāo)任務(wù)的完成，又能促進(jìn)中長期目標(biāo)實(shí)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理委員會(huì)作為最高預(yù)算決策和管理機(jī)構(gòu)的職能，引導(dǎo)企業(yè)結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展的需要分步實(shí)現(xiàn)當(dāng)期企業(yè)目標(biāo)，避免企業(yè)為了追求短期利潤損害企業(yè)的長期利潤，同時(shí)為企業(yè)制定可持續(xù)發(fā)展的方向，讓員工更有目標(biāo)，更有方向和動(dòng)力。

（三）強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性，適用集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)

編制預(yù)算既要符合實(shí)際又要講究效率。一方面，為了提高預(yù)算編制效率，集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按照"兩上兩下"的基本原則規(guī)范預(yù)算編制流程，加強(qiáng)上下級(jí)、平行級(jí)之間的溝通，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，力求預(yù)算編制涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，堅(jiān)持預(yù)算成本效益原則；另一方面，結(jié)合企業(yè)的不同業(yè)務(wù)板塊和經(jīng)營需要，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法， 在使用增量預(yù)算和固定預(yù)算的靜態(tài)預(yù)算編制方法下，加強(qiáng)對零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等多元化預(yù)算編制方法的使用，提高預(yù)算編制的精細(xì)化水平，滿足集團(tuán)多元化管理。

（四）科學(xué)制定全面預(yù)算目標(biāo)并分解，有效完成總體目標(biāo)

由于集團(tuán)公司的規(guī)模較大，下屬公司較多，且涉及的業(yè)務(wù)板塊較多，業(yè)務(wù)多元化，所以，在制定全面預(yù)算目標(biāo)前，先根據(jù)集團(tuán)公司對下一年總體的目標(biāo)要求，對預(yù)算年度的經(jīng)營情況、市場行情進(jìn)行全面分析，然后經(jīng)過與相關(guān)部門和下屬公司的相關(guān)部門充分交流與溝通，結(jié)合可利用的資源和相關(guān)政策，確保全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理易操作，把集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)逐一分解到各下屬公司，保證集團(tuán)公司目標(biāo)順利完成，最終實(shí)現(xiàn)整體的進(jìn)步發(fā)展。

（五）加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高預(yù)算管控水平

集團(tuán)公司需加強(qiáng)預(yù)算管理的管控，堅(jiān)持“無預(yù)算不支出”的原則，若相應(yīng)部門根本未做有預(yù)算或當(dāng)期預(yù)算額度都已使用完，原則上不給予支付，除急需、剛需業(yè)務(wù)并經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批追加預(yù)算再給予支付。集團(tuán)公司需充分利用預(yù)算信息化系統(tǒng)，把預(yù)算數(shù)設(shè)置到費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，如已超出預(yù)算系統(tǒng)將提示無法報(bào)銷，需經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)嚴(yán)格審批同意調(diào)整追加預(yù)算后才可報(bào)銷。這樣可達(dá)到將事后控制前移，更多地實(shí)現(xiàn)事前控制和事中控制，從而提高預(yù)算管控水平。

（六）充分發(fā)揮預(yù)算系統(tǒng)作用，提高預(yù)算管理水平

高水平的預(yù)算管理須有高效的預(yù)算信息化系統(tǒng)作為支撐。預(yù)算管理涉及企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)取數(shù)科學(xué)、預(yù)算編制及時(shí)、全方位實(shí)時(shí)監(jiān)控，公司應(yīng)依托已有的系統(tǒng)平臺(tái)，不斷探索完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，充分發(fā)揮預(yù)算信息系統(tǒng)的作用，將業(yè)務(wù)管理、供應(yīng)鏈、銷售和資金管理建立共同節(jié)點(diǎn)，同步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)橫向共享，同時(shí)集團(tuán)總部可縱向管理數(shù)據(jù)，可實(shí)時(shí)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展情況與預(yù)算使用是否相符，從而提高預(yù)算管理水平。

（七）建立全面預(yù)算考核機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行力

通過將員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)完成情況與預(yù)算執(zhí)行同開展、同考核，員工的收入與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相掛鉤，完善公平公正公開的管理考核機(jī)制，從而讓員工自覺、高效地確保預(yù)算的執(zhí)行，最終讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地生根。由于集團(tuán)公司涉及板塊多，經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化，在建立全面預(yù)算管理考核機(jī)制時(shí)，需針對不同類型的業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的考核指標(biāo)，制定不同的考核辦法，再結(jié)合各業(yè)務(wù)單位的實(shí)際經(jīng)營情況，采取靈活的考核方式，比如推進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂預(yù)算管理責(zé)任書。

綜上所述，加強(qiáng)全面預(yù)算管理要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，綜合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在集團(tuán)內(nèi)部從上到下，從編制到執(zhí)行強(qiáng)化執(zhí)行力，做到剛性預(yù)算，無預(yù)算不支出的原則，將全面預(yù)算管理與員工績效掛鉤；成立專門預(yù)算管理委員會(huì)，利用管理信息系統(tǒng)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)當(dāng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)協(xié)同完成指標(biāo)情況，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和調(diào)整企業(yè)預(yù)算及發(fā)展方向，從而有效助力集團(tuán)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理水平提高，做到企業(yè)既能完成短期目標(biāo)，又能推動(dòng)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)良性發(fā)展的重要舉措。

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（作者單位：廣西旅游發(fā)展集團(tuán)有限公司 廣西南寧 530000；廣西壯族自治區(qū)國有七坡林場 廣西南寧 530219）

（責(zé)編：若佳）