吳翠云

摘 要：在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，制造企業(yè)的競爭實力提升離不開完善的成本控制體系，現(xiàn)階段，制造企業(yè)的成本控制中仍然存在成本信息片面、內(nèi)容單一、目標不清晰等問題，難以滿足當前的市場需求。結(jié)合目前實際情況，制造企業(yè)有必要從價值鏈視角優(yōu)化成本控制體系，健全內(nèi)外價值鏈成本控制，對企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本進行準確分析預測、記錄計量以及核算控制，改變原有成本控制缺陷。本文主要從價值鏈視角出發(fā)研究制造企業(yè)成本控制策略，分別內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈著手分析具體的問題，并提出針對的優(yōu)化策略，旨在于提高制造企業(yè)的成本控制水平，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：價值鏈；制造企業(yè)；成本控制

在全球經(jīng)濟快速發(fā)展背景下，制造企業(yè)在成本控制方面的深層問題浮出水面，原先的成本控制模式已然無法滿足當前發(fā)展需求。制造企業(yè)如何在激烈的市場競爭中突出重圍，突破單一、固定、片段式的成本控制尤為關(guān)鍵，而價值鏈理論的出現(xiàn)，為制造企業(yè)解決成本控制問題提供了有效依據(jù)。制造企業(yè)基于價值鏈視角，運用鏈式思維對價值增值活動進行分析研究，調(diào)整成本控制措施，將成本控制的目光不再置于降低成本之上，而是實現(xiàn)企業(yè)增值活動價值最大化。

一、實施價值鏈成本控制的必要性

制造企業(yè)實施價值鏈成本控制的必要性主要表現(xiàn)為：第一，原成本控制模式存在缺陷，成本控制不重視細節(jié)問題，如采購審理流程繁瑣未引起足夠多的重視、決策制定忽略成本問題、盲目擴大生產(chǎn)導致產(chǎn)品滯銷等，同時制造企業(yè)的成本控制重點置于表面成本，忽略外部產(chǎn)業(yè)鏈中的成本控制環(huán)節(jié)，整體成本控制效果差強人意。第二，價值鏈成本控制優(yōu)越性明顯，一是價值鏈成本控制的核心是分析成本動因，二是強調(diào)“前因后果”，分析過程覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略到的每一個成本作業(yè)，定位成本控制關(guān)鍵點并實施成本控制。價值鏈成本控制可密切關(guān)注市場變化和顧客需求，適應性較強，也可將企業(yè)的投入和耗費深度結(jié)合，促使企業(yè)突破壓縮成本的慣性思維。

二、制造企業(yè)價值鏈成本控制問題

（一）內(nèi)部價值鏈視角

1.研發(fā)支出計量不準確

就目前實際情況而言，制造企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制問題依舊較為突出，具體表現(xiàn)為研發(fā)支出計量不準確。企業(yè)在發(fā)展期間，同一時期的研發(fā)項目多而且大多數(shù)項目不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，因而研發(fā)環(huán)節(jié)將出現(xiàn)需求重疊，企業(yè)只是簡單地歸集會計信息，難以準確劃分各個研發(fā)項目的費用支出，進而導致企業(yè)的研發(fā)成本控制出現(xiàn)一定程度的混亂現(xiàn)象。尤其是研發(fā)周期長、研發(fā)難度大的項目，其成本計量和控制的復雜程度更高，同時研發(fā)創(chuàng)新水平低以及研發(fā)人員結(jié)構(gòu)不合理等問題也不利于研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制。

2.采購責任劃分模糊

采購成本是企業(yè)整體成本中重要組成部分，其可細分為訂貨、維持、缺料成本，企業(yè)采購中心和財務部門需實時比對采購成本實際數(shù)和預算數(shù)是否一致，核查采購成本是否超出預期，例如，某制造公司在2019年的采購成本經(jīng)比較后，發(fā)現(xiàn)超出預期成本，究其根本是因為缺料成本超預算進50%，公司與供應商僅保持短期合作關(guān)系，未形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進而公司對供應商的選擇標準依賴于經(jīng)驗，忽略供應商供貨速度，導致材料供應不及時出現(xiàn)缺料。采購環(huán)節(jié)的成本控制問題主要成因是采購責任劃分模糊，雖然制造企業(yè)制定采購計劃，并以此分配采購任務，但是對整體采購活動的重視不足，采購計劃脫離實際，未能將采購責任細分到個人，從而導致整體采購活動中采購行為缺少規(guī)范、責任意識，采購人員對供應商的選擇隨意性增強，未能制定可靠的評選標準以及對供應商供貨質(zhì)量、速度等的關(guān)注度較低，致使實際采購成本超過預算成本。

3.生產(chǎn)流程缺乏嚴格監(jiān)管

制造企業(yè)生產(chǎn)計劃基本是根據(jù)上一年銷售情況制定，并且將生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本按照直接材料、直接人工和制造費用科目進行歸集，而實際成本歸集期間存在監(jiān)管缺失的問題，導致歸集效率和質(zhì)量不過關(guān)，生產(chǎn)成本控制有效性弱。制造企業(yè)歸集直接成本時通常按照賬面金額在產(chǎn)品間歸集，具體的分配方法相對隨意，而且生產(chǎn)過程中物料領(lǐng)用和分配使用缺少監(jiān)管機制約束，因此導致原材料領(lǐng)用的成本控制缺失，一旦出現(xiàn)生產(chǎn)操作失誤問題將導致原材料大量流失浪費，增加企業(yè)的成本支出。此外，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制仍存在監(jiān)管死角，其中產(chǎn)生的損耗持續(xù)累積將導致企業(yè)生產(chǎn)成本虛高，不利于產(chǎn)品定價和提高企業(yè)的利潤水平。

4.銷售環(huán)節(jié)聯(lián)動性弱

銷售環(huán)節(jié)的成本主要包括人員工資、差旅費用、業(yè)務招待費用等，對銷售成本進行控制的首要任務是準確分析銷售費用。以A制造公司為例，A公司從2017年到2019年銷售費用一直呈增長趨勢，據(jù)公司2019年報顯示其銷售費用高達2.14億元，營業(yè)收入3.51億元，銷售費用占營業(yè)收入比重達到60.97%，2020年報顯示公司銷售費用有所回落，但是銷售費用率與2019年相較有所增加，2020年銷售費用率63.74%，表明A公司對銷售費用的投放力度加大。通過研究A公司的銷售模式發(fā)現(xiàn)，其主要是采用招商方式進行銷售，公司投入大量的費用拓展銷路、建設(shè)銷售團隊，但是并未取得預期的實際收益，具體表現(xiàn)為：品牌效應未形成，A公司在品牌宣傳方面投入成本，但是知名度提升緩慢，消費者對企業(yè)產(chǎn)品的了解有限；A公司通過經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，經(jīng)銷商的銷售量少則直接影響公司當期銷售水平，產(chǎn)品存貨滯銷的可能性增加，存貨成本增加，甚至某些保質(zhì)期較短的產(chǎn)品因銷售緩慢而過期，加重企業(yè)的成本損失；市場競爭激烈，A公司市場份額被壓縮。

（二）外部價值鏈視角

1.供應商選擇標準較為單一

制造企業(yè)所指定的供應商選擇標準較為單一，缺少完善的供應商評價指標，過于看重供應商提供的材料價格高低，對于供應商的供貨及時性、運輸成本、材料質(zhì)量、信用評分等考慮不足，導致采購成本急劇增加。

2.客戶反饋機制薄弱

客戶價值鏈分析過程中，制造企業(yè)必須準確定位增值活動所在，基于客戶對產(chǎn)品的主觀判斷，確認其對產(chǎn)品估量的價值，制造企業(yè)若是要獲取增值活動的價值增值部分，則需注意提高下游客戶的盈利空間。制造企業(yè)的價值鏈成本控制重點集中在內(nèi)部價值鏈，忽視外部價值鏈，尤其是下游客戶價值鏈成本分析，而且上游供應商價值鏈對采購成本有影響，同時也對下游客戶價值鏈產(chǎn)生影響。比如供應商不固定導致制造企業(yè)的采購和運輸成本增加，那么成本增加部分將會轉(zhuǎn)嫁到下游客戶。此外，制造企業(yè)的下游客戶較為分散，客戶之間的聯(lián)動性匱乏，未能及時反饋產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，影響制造企業(yè)計算成本數(shù)值，不利于提升控制效果。

3.競爭對手分析欠缺

制造企業(yè)通過分析競爭對手價值鏈成本控制，實現(xiàn)自身價值鏈成本控制優(yōu)化改進，企業(yè)對競爭對手公布的數(shù)據(jù)信息進行挖掘分析以及評估，能夠加深對其的理解，掌握競爭對手的優(yōu)勢而有針對性地擴大自身優(yōu)勢。但是就實際情況而言，制造企業(yè)對競爭對手的分析不到位，對少數(shù)競爭對手未能做到知己知彼，在市場競爭中處于劣勢。

三、制造企業(yè)價值鏈成本控制優(yōu)化策略

（一）內(nèi)部價值鏈視角

1.基于產(chǎn)品特點確定研發(fā)周期，設(shè)計可行的研發(fā)體系

制造企業(yè)在確定研發(fā)計劃時，需全面調(diào)研當前市場中待研發(fā)產(chǎn)品的供求情況，以及調(diào)查客戶對研發(fā)產(chǎn)品的需求，從而合理調(diào)整研發(fā)方向，并且制造企業(yè)應當基于不同研發(fā)產(chǎn)品的特點確定研發(fā)周期，采用信息技術(shù)手段構(gòu)建信息化、智能化的研發(fā)體系?；谛畔⒓夹g(shù)對研發(fā)數(shù)據(jù)進行動態(tài)跟蹤和記錄，一方面可以提高研發(fā)效率，另一方面也可加速研發(fā)部門與其他職能部門之間的溝通交流，降低研發(fā)環(huán)節(jié)的信息溝通成本。關(guān)于研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制，最為關(guān)鍵的是劃定研發(fā)周期，比如多數(shù)制造企業(yè)設(shè)計五年為期的研發(fā)周期，前期研發(fā)計劃周期控制在三年內(nèi)，研發(fā)難度低的項目可以劃分在此類，中期研究計劃周期三到五年，長期研究計劃周期五年及以上。制造企業(yè)應當根據(jù)實際研發(fā)項目的難易程度確定研發(fā)周期，從而根據(jù)研發(fā)周期確認研發(fā)項目成本并做好成本控制。

2.明確采購責任，優(yōu)化采購計劃

制造企業(yè)對原材料的需求較大，而采購環(huán)節(jié)的成本支出在總體成本中占比大，因此，制造企業(yè)必須明確采購責任并優(yōu)化采購計劃。鑒于制造企業(yè)的特點，建議其使用采購價值鏈聯(lián)盟的方式實現(xiàn)采購成本控制，企業(yè)在建立采購價值鏈聯(lián)盟過程中應當注意采購作業(yè)重疊問題，基于采購作業(yè)重疊需求多原因，在聯(lián)盟后可提高企業(yè)的采購議價能力，以最低的價格采購所需材料。制造企業(yè)在分析采購作業(yè)重疊情況時可分別從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面著手，通常情況下，采購作業(yè)重疊越多采購成本降低空間越大，制造企業(yè)根據(jù)計算出的采購作業(yè)重復成本數(shù)據(jù)，對采購計劃進行調(diào)整，減少重復采購同一材料，控制采購成本。

3.規(guī)范生產(chǎn)流程，準確分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本動因

生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制應當從其成本動因著手，在確定生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本動因之后，確定成本控制方案。制造企業(yè)應當對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的經(jīng)營性作業(yè)成本進行剖析，由經(jīng)營性作業(yè)分析結(jié)果追溯至結(jié)構(gòu)性作業(yè)，兩者聯(lián)合對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進行分析，制定合理可行的成本控制方案，具體可從以下幾方面入手：第一，生產(chǎn)環(huán)節(jié)員工參與程度，員工參與生產(chǎn)的積極性直接影響生產(chǎn)成本和效率，因而，企業(yè)應調(diào)動員工工作積極性，使其在崗位上發(fā)光發(fā)熱。第二，質(zhì)量管理，在生產(chǎn)流程中注意把控產(chǎn)品質(zhì)量，設(shè)置嚴格的生產(chǎn)管理制度，對各條生產(chǎn)線中的員工進行定期培訓，減少操作失誤導致的物料浪費流失，同時監(jiān)督部門應實時跟蹤生產(chǎn)流程。第三，工廠布局，企業(yè)需定期檢修設(shè)備器械，保證生產(chǎn)線安全生產(chǎn)，而且在考慮企業(yè)實力的基礎(chǔ)上購進先進設(shè)備，從而提高生產(chǎn)效率。第四，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，針對不同產(chǎn)品特點和生產(chǎn)方式以及采用的工藝技術(shù)，提出針對性較強的成本控制措施。第五，信息溝通，生產(chǎn)線中的不同環(huán)節(jié)負責人應當注意溝通交流，避免生產(chǎn)過程中溝通不及時造成偏差而導致生產(chǎn)成本增加。

4.實現(xiàn)區(qū)域銷售聯(lián)動化，把控銷售成本費用增長速度

制造企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)成本費用支出也不容忽視，隨著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品類型增加，對銷售環(huán)節(jié)投入的費用也不斷增加。通常情況下，制造企業(yè)銷售環(huán)節(jié)成本費用占比最高的是物流運輸成本，控制銷售成本費用增長速度可從物流角度入手。制造企業(yè)加強物流管理，確定合適的物流配送方案以及物流配送路線，遵循動態(tài)、競爭、低運費、統(tǒng)籌等原則建立高效率的物流配送中心。以物流配送中心為樞紐加強區(qū)域內(nèi)銷售團體的聯(lián)動，搭建戰(zhàn)略成本控制框架，細化成本控制措施，全面降低銷售成本。此外，制造企業(yè)還應當注意開拓新市場，積極推進網(wǎng)絡(luò)影響，并注意分類投放廣告，嚴控宣傳費用支出。制造企業(yè)在拓展新市場時，可積極采用網(wǎng)絡(luò)營銷手段，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，減少中間環(huán)節(jié)的成本費用，同時培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的銷售人員，緊抓重點市場，培育新的市場增長點。

（二）外部價值鏈視角

1.優(yōu)化供應商選擇標準

針對上游供應商價值鏈成本控制優(yōu)化，制造企業(yè)應當及時優(yōu)化供應商的選擇標準，構(gòu)建科學的選擇指標體系，對各大供應商進行評估分析，從而選擇合適的供應商并與之展開合作。制造企業(yè)選擇供應商時不應秉持經(jīng)驗至上的態(tài)度，而應該綜合分析供應商的各項指標，采用層次分析法對指標進行分析，從眾多供應商中選擇最優(yōu)合作伙伴，關(guān)于供應商評估指標可定為材料質(zhì)量、材料價格、信譽水平、科技含量、供貨時效、企業(yè)規(guī)模、服務水平、距離遠近等指標，計算各個指標評價得分和權(quán)重后再進行選擇。同時，制造企業(yè)應當與供應商就共同目標問題進行討論，將協(xié)同發(fā)展定為主要目標，借由信息技術(shù)平臺加強與供應商的溝通聯(lián)系，經(jīng)雙方研究敲定符合雙方利益需求的采購計劃。此外，制造企業(yè)有必要與優(yōu)質(zhì)的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以便于后續(xù)企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模時，供應商可及時補充企業(yè)短缺的原材料，企業(yè)應與供應商合作共贏，而不是博弈。

2.完善客戶反饋機制

客戶價值鏈是制造企業(yè)外部價值鏈中的關(guān)鍵一環(huán)，在此環(huán)節(jié)運行中成本控制問題不容忽視，制造企業(yè)可將此環(huán)節(jié)的成本控制重點放在選擇合適的分銷商方面，圍繞此制定控制方案。關(guān)于產(chǎn)品分銷商的選擇，制造企業(yè)應當從多個維度進行選擇，如從信譽、付款及時性、溝通水準、銷售水平、客戶滿意程度、市場反饋水平等維度著手建立評選指標，對分銷商進行評選，最終確定最佳分銷商和備選分銷商，助力企業(yè)強化采購環(huán)節(jié)的成本控制。

（三）全方位調(diào)查了解行業(yè)形勢

因市場供求關(guān)系變化以及政策導向變化等因素影響，行業(yè)形勢一直處于動態(tài)變化中，如此制造企業(yè)則需全方位掌握行業(yè)形勢，把握行業(yè)動向，從而及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略，迎接新的市場挑戰(zhàn)。在經(jīng)營過程中，制造企業(yè)必須緊抓成本核心，重視核心資源對象，降低成本支出，嚴控生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)的成本費用，同時企業(yè)在對自身的市場主導地位穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，應當牽頭組織行業(yè)內(nèi)有實力的企業(yè)，構(gòu)建共同戰(zhàn)略目標，建設(shè)競爭者聯(lián)盟，共同應對市場變化，抵御外來競爭企業(yè)，保證產(chǎn)品銷售和市場價格穩(wěn)定。在傳統(tǒng)經(jīng)營理念下，企業(yè)認為同一行業(yè)的企業(yè)之間只存在競爭關(guān)系，但是時代不斷變化、市場環(huán)境愈加復雜，同業(yè)之間不只有競爭，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系更能促進企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，因此，在當前行業(yè)形勢下，制造企業(yè)應當與其他競爭公司建立合作關(guān)系，與其進行業(yè)務活動，形成良性競爭氛圍，減少不良競爭。此外，制造企業(yè)應當持有開放態(tài)度，積極借鑒同行企業(yè)的成功經(jīng)驗，不斷自省，應用優(yōu)秀競爭對于價值鏈成本管理方法，明確自身價值鏈成本管理中的誤區(qū)以及風險，從而采取有效手段彌補短缺之處，擴大企業(yè)其他成本競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固企業(yè)的市場競爭地位。

四、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段制造行業(yè)內(nèi)的競爭因市場不斷成熟而演變得愈加激烈，僅依靠傳統(tǒng)的成本控制模式顯然無法適應當前的行業(yè)環(huán)境，制造企業(yè)急需新的途徑優(yōu)化成本控制。而基于價值鏈的成本控制靈活性較強，其也能夠最大限度地解決傳統(tǒng)成本控制模式中成本控制形式單一、各經(jīng)營環(huán)節(jié)鏈式控制缺失導致的成本控制混亂問題，制造企業(yè)分別從內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈入手對整體成本進行準確分析，掌握內(nèi)外因素變化時企業(yè)各項成本的具體成因以及特征，對各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本支出和成本使用對象進行層層分解，逐一確定成本動因以及存在的實際問題，從而制定符合實際的成本控制措施，消除非增值環(huán)節(jié)，將成本控制重點置于增值活動，圍繞客戶需求提升整體產(chǎn)業(yè)價值。

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