文/浙江省臺州市黃巖經(jīng)濟開發(fā)集團有限公司 葉平

在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中，國有企業(yè)一直擔(dān)負著不可替代的重要作用。隨著改革開放進入新階段和社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入，國有企業(yè)所要承擔(dān)的角色也愈加凸顯。為促進國有企業(yè)的發(fā)展，國家陸續(xù)出臺了系列舉措，涉及國有企業(yè)適應(yīng)新時代發(fā)展的各項政策，其核心就是改革與發(fā)展。人才是國有企業(yè)的靈魂，注重人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的積極作用是推動國有企業(yè)發(fā)展的主要舉措，其中，激勵和發(fā)揮中層管理人員的核心骨干作用，是促進國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要驅(qū)動力，而產(chǎn)生驅(qū)動力的核心之一就是科學(xué)建立中層管理人員的績效考核機制并強化考核指標(biāo)。

一、國企中層干部績效考核現(xiàn)狀

（一）考核機制不夠健全。對于國有企業(yè)而言，績效考核要素的設(shè)計以及提高績效考核的效率是促進企業(yè)發(fā)展的核心因素，也是企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。隨著市場競爭的不斷推進，國有企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理提出了更高要求，重點是對中層干部的績效考核。但由于國有企業(yè)往往歷史較為悠久，在績效考核方面改革進程顯得較為緩慢，也導(dǎo)致一些國有企業(yè)缺乏高效的中層管理人員考核機制，這就難以激發(fā)出中層管理人員的水平和斗志，與國有企業(yè)在當(dāng)下所擔(dān)負的歷史重任是不相匹配的。通常而言，當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)都是按照“德、能、勤、績、廉”五個維度進行績效設(shè)計和考核。然而，每個維度對應(yīng)或者分解的考評設(shè)計還存在著這樣那樣的問題。比如主觀評價性的考核要求往往多于客觀性的量化考核；指標(biāo)的量化百分比嚴重偏低；考核更多的偏向于主觀判斷或者意愿等。即便越來越多的國有企業(yè)結(jié)合了定量考核的辦法，但是量化的設(shè)計還往往浮于形式，缺乏科學(xué)性和合理性，往往沒有基于綜合因素的考慮，比如只注重經(jīng)營收入如何？生產(chǎn)的產(chǎn)量怎么樣？尤其是很多國有企業(yè)擔(dān)任著國家公益類建設(shè)的任務(wù)，不能直接用投入產(chǎn)出來進行量化衡量，這勢必導(dǎo)致指標(biāo)既不全面也不客觀。同時，在指標(biāo)的設(shè)計上也普遍存在片面性，往往只關(guān)心國有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，不注重市場外部環(huán)境，這就造成績效考核指標(biāo)的設(shè)計與整個環(huán)境不相協(xié)調(diào)或者脫節(jié)。此外，與考核指標(biāo)相匹配的各種制度的完善程度偏低，這就讓考核的制度性依據(jù)不夠明確、不夠嚴謹和不夠規(guī)范，無法對于中層管理人員開展有的放矢的考核，必然制約考核機制本身該發(fā)揮的作用。

（二）考核指標(biāo)不夠科學(xué)。國有企業(yè)的中層干部是企業(yè)的中堅力量和企業(yè)的骨干，在企業(yè)的管理中發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用?？己酥笜?biāo)既涉及定量指標(biāo)也涉及定性指標(biāo)，只有將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有機或者有效的結(jié)合，才是科學(xué)的績效考核指標(biāo)?？v觀當(dāng)前國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)，或多或少存在以下幾個問題：一是對中層干部的考核指標(biāo)存在“輕干部自身的工作能力、重企業(yè)經(jīng)濟利益”的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致中層干部自身難以及時地認識到提升自身素質(zhì)的重要性和迫切性，反而更多地考量自己為了企業(yè)做出了多少經(jīng)濟利益，最終必然會影響到國有企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展動力，制約企業(yè)的進一步發(fā)展活力。二是考核指標(biāo)設(shè)計中的人情因素比較濃厚，表象大于實質(zhì)，國有企業(yè)的高層管理者若不能結(jié)合實際對各層次的考核對象在指標(biāo)上進行個性化、差別化設(shè)計，而只是用一把尺子的標(biāo)準(zhǔn)來衡量全部中層干部的考核要求，等于在操作上靠主觀來定性考核，明顯缺乏實際意義的可操作性。正因為有一些國有企業(yè)中缺乏對中層管理干部針對性的考核指標(biāo)設(shè)計，導(dǎo)致在實際的生產(chǎn)過程中，反映不出中層干部和普通職工在工作分工性質(zhì)上的不同性，也必然會導(dǎo)致出現(xiàn)不合理的考核結(jié)果。三是考核指標(biāo)的設(shè)置上存在脫離企業(yè)發(fā)展實際的情況，考核指標(biāo)的主觀因素大于客觀因素，對中層干部而言必然帶來不公正結(jié)果，如工作積極性指標(biāo)，設(shè)立這個考核指標(biāo)顯然難以準(zhǔn)確反映出被考核對象的實際工作態(tài)度，更不能衡量出工作能力和工作業(yè)績，積極性的指標(biāo)沒有進一步具體細化是主要原因。在獎罰措施方面，定性描述分為幾個檔次，但很多企業(yè)常常會采取一視同仁的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，這與考核對象的工作的貢獻度以及獎勵不相匹配，考核的指標(biāo)流于形式。這種為考核而考核，與中層干部績效考核的初衷并不一致，在一定程度上制約了績效考核對干部的激勵作用。

二、當(dāng)前國企中層干部績效考核的突圍

（一）績效考核的維度要全面。具體如下：

1.上級對下級的考核。通常來說，上級對中層干部的績效考核涉及工作能力、態(tài)度和業(yè)績，前兩個指標(biāo)是根據(jù)國有企業(yè)年初計劃中中層干部的基本工作任務(wù)，上級管理者通過對中層干部在考核期內(nèi)表現(xiàn)出的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行綜合考量，這就涉及上一級對下一級的工作情況掌握程度，既要保證考核的科學(xué)性和合理性，又要客觀、公正、全面。這就要求上級領(lǐng)導(dǎo)干部在績效考核期內(nèi)加強與其他中層干部之間的溝通交流，以便更加全面掌握考核對象的工作實際情況。通常來說，對中層干部的績效考核，既要對工作計劃的完成情況和質(zhì)量進行考核，還要對中層干部所帶領(lǐng)的職工團隊凝聚力和團隊的工作情況進行綜合考量。

2.中層干部之間的互相評價。對于國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營而言，各部門工作都有著或多或少的交叉，因此，在中層干部的績效考核評價體系中，必須有中層干部之間互相評價的要素權(quán)重，反映的是在工作開展過程中考核對象與其他部門之間的工作配合默契程度、積極性情況以及實際貢獻程度。利用中層干部之間的相互評價，將考核對象的工作能力、策劃能力、管理能力、責(zé)任心大小、難題處理能力、紀律執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力等要素都包含在內(nèi)，只有這樣才能確保中層干部的績效考核評價更加科學(xué)。

3.中層干部的自我評價。中層干部在考核期內(nèi)應(yīng)對自身的工作態(tài)度、工作能力、工作表現(xiàn)以及工作業(yè)績作出全面評判，這樣才能促使中層干部深入思考、回顧和總結(jié)自己在整個考核期的工作狀況，反思工作中存在的問題或者不足，總結(jié)工作新舉措、新經(jīng)驗，為后面工作的更好開展打下堅實基礎(chǔ)。

4.來自職工的評價?？己似趦?nèi)中層干部帶領(lǐng)著職工為了更高質(zhì)量、更高效率地完成考核目標(biāo)而奮發(fā)努力，期間中層干部的政治素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平都印刻在廣大職工的腦海中。通過職工對中層管理者的工作能力、工作態(tài)度等各方面的綜合評價，可以反映出考核對象在管理、組織、業(yè)務(wù)、溝通等方面的能力，找出存在的不足和問題，使考核更加真實可靠。

（二）績效考核的過程要閉環(huán)。要發(fā)揮績效考核的激勵作用，實現(xiàn)績效考核的良性循環(huán)，從績效考核開始到考核溝通以及考核結(jié)果的反饋，要進行有效的閉環(huán)管理，只有這樣，才能真正實現(xiàn)績效考核的最終目的。

1.績效考核指標(biāo)中，無論是定量指標(biāo)或者是定性指標(biāo)及其相應(yīng)的具體描述和分值權(quán)重設(shè)置都需要結(jié)合企業(yè)的實際情況。設(shè)計考核要素前，與企業(yè)中層管理人員進行充分溝通，突出考核指標(biāo)的合理性，這對于提高績效考核的效率至關(guān)重要。

2.績效考核的指標(biāo)設(shè)定后，必須就考核要素對受考核人員進行一定的指導(dǎo)或者輔導(dǎo)，詳解績效考核要素設(shè)定的目的以及考核要求所指引的目標(biāo)，使得全體中層管理人員都能夠?qū)ψ陨硭鶕?dān)負的考核績效要求做到心中有數(shù)。

3.要高度重視考核結(jié)果的及時反饋?？己私Y(jié)果要公正、公平、公開地反饋給受考核的中層管理人員，讓受考核的對象明白并認真檢查自身可能存在的問題或者不足，繼而進一步提升下一輪考核期內(nèi)的績效考核分值。倘若被考核對象對考核結(jié)果持有異議或者不同意見的，可以通過明確的途徑進行申訴，并得到合理的解釋。

（三）績效考核的要素要科學(xué)?？己酥笜?biāo)符合實際是開展績效考核的前提條件，定下績效考核指標(biāo)也就是要定下怎么考、考什么，這是衡量中層干部工作效率、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績的關(guān)鍵。為此，要對考核的要素進行差異化設(shè)計。

1.針對中層干部工作態(tài)度、工作效率、工作能力、工作業(yè)績等方面的要求，立足于企業(yè)實際情況并結(jié)合先進的考核理論，分配出相應(yīng)的權(quán)重。比如工作業(yè)績的比重要在50%以上，甚至可以達到70%，而工作態(tài)度和工作能力等其他方面則占30%～40%。其中，對中層干部的工作能力和工作素養(yǎng)要做到盡量細分，比如分為政治素養(yǎng)、職業(yè)操守、管理能力、工作作風(fēng)、創(chuàng)新能力、總結(jié)能力、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力等若干方面。

2.各種指標(biāo)之間要具有一定的互補性和相關(guān)性，要貼近企業(yè)的實際和中層干部的工作實際。同時，還要根據(jù)正、副職位的職能不同對中層干部進行有差異的考核，將中層干部所管理的部門的業(yè)績和其自身的業(yè)績相掛鉤，并按照中層干部所在部門在企業(yè)中的地位或者分工給予不同的權(quán)重。

3.繼續(xù)優(yōu)化優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職等四個等級的考核結(jié)果以及相對應(yīng)的獎金措施，杜絕考核流于形式，讓真正優(yōu)秀的人在績效考核中脫穎而出，得到應(yīng)有的獎勵；讓工作業(yè)績差、工作態(tài)度差或者工作能力差且績效考核末位的人受到一定的懲治，真正做到考核分數(shù)有高低，獎金就有高低，提倡榜樣效應(yīng)。其中，對績效考核處于末位的中層干部，要開展個別談話、自我反省和民主測評等相結(jié)合的挽救措施。對于被評為“不稱職”的中層干部，要積極采取約談?wù)]勉甚至解聘等手段，這樣才能鞭策不稱職的或者基本稱職的、在自我評價和績效考評有較大差距的、在自我評價中不敢動真刀真槍的中層干部。也可以結(jié)合集體提問答辯機制，讓被考評人意識到強烈的危機感，從而促使其積極改變面貌，提升自身綜合素養(yǎng)。

4.合理確定定量與定性的績效考核指標(biāo)。針對普遍存在的定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)的現(xiàn)狀，要根據(jù)考核的對象性質(zhì)進行有效的合理的區(qū)分，如對于財務(wù)類或者經(jīng)營類相關(guān)的指標(biāo)，用定量的方式簡單明了。不過，由于中層干部的溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿Φ确矫骐y以量化，這要跟企業(yè)管理的逐步完善同步提升，實事求是、具體客觀地反映出受考核對象的工作效率。所以，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)都至關(guān)重要，將定性考核和定量考核有機結(jié)合，有的放矢進行優(yōu)化，科學(xué)設(shè)置相應(yīng)的分值和權(quán)重，才是真正的科學(xué)的績效考核。

三、結(jié)語

在當(dāng)前經(jīng)濟不斷發(fā)展的環(huán)境中，國有企業(yè)要保持其勃勃生機的活力、擔(dān)負起國民經(jīng)濟的重任，就需要不斷提升企業(yè)內(nèi)部人員特別是中層干部的執(zhí)行能力和管理能力。因此，與時俱進完善中層干部的績效考核體系，提高科學(xué)性、合理性和可操作性，發(fā)揮出績效考核的顯著作用，其重要性已不言而喻。雖然國有企業(yè)中層干部的績效考核最終目的是為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力，但績效考核并不是企業(yè)發(fā)展的最終制約因素，更不是神丹妙藥。為此，應(yīng)重視對國企中層干部績效考核真實性、有效性和科學(xué)性，努力建立起真正符合企業(yè)發(fā)展實際的中層干部績效考核體系，促使國有企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)地發(fā)展。