李華 吉林隆源農(nóng)業(yè)股份有限公司

引言

人力資本是一種可以在人身上體現(xiàn)出來(lái)的資本，也就是對(duì)生產(chǎn)者進(jìn)行普通教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出和其在接受教育的機(jī)會(huì)成本等價(jià)值在生產(chǎn)者身上的凝聚，具體表現(xiàn)為包含在人體中的各種生產(chǎn)知識(shí)、勞動(dòng)與管理技能和身體健康素質(zhì)的存量總和。根據(jù)這一理論，人們?cè)谶M(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，一是不斷地將大量的物質(zhì)投入到生產(chǎn)中，并根據(jù)市場(chǎng)的需要，生產(chǎn)出各種各樣的產(chǎn)品；二是通過(guò)多種方式對(duì)人的智力、身體、道德等進(jìn)行發(fā)展和提升，從而使人的生產(chǎn)力得到更高的發(fā)展。

一、人力資本激勵(lì)在企業(yè)中的作用

通過(guò)建立人力資本的激勵(lì)制度，能夠有效地激發(fā)員工的工作熱情，從而改善公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，一個(gè)公司只有在良好的業(yè)績(jī)下才能存活下來(lái)。企業(yè)要取得更好的業(yè)績(jī)，就必須提高員工的個(gè)體業(yè)績(jī)[1]。

（一）個(gè)體與團(tuán)體之間的不一致，可以用人力資本的激勵(lì)來(lái)解決

有了目標(biāo)，就有了希望，也就有了動(dòng)力。但是，個(gè)體的利益存在差異，個(gè)體的利益與群體的利益并不完全一致。所以，對(duì)個(gè)體的利益進(jìn)行激勵(lì)，就成了實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益與群體利益之間和諧統(tǒng)一的催化劑。在激勵(lì)的作用下，個(gè)體之間可以相互配合，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)興我榮，企業(yè)衰我辱”的共識(shí)。

（二）建立了一套有效的人力資源激勵(lì)制度，能夠有效地吸引和增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人與人之間的較量，誰(shuí)能得到人，誰(shuí)就能掌握主動(dòng)，而最好的辦法就是激勵(lì)。因此，在充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的前提下，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的激勵(lì)，是企業(yè)進(jìn)行人力資本發(fā)展與管理的一種基本方式與方法。在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將激勵(lì)制度引進(jìn)到公司經(jīng)營(yíng)中，既是公司經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化體現(xiàn)，也是公司應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種有效方法。

二、我國(guó)企業(yè)人力資本管理中的關(guān)鍵問(wèn)題

（一）股權(quán)激勵(lì)制度存在缺陷

股權(quán)激勵(lì)是一種基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)，在公司中是不適合的。首先，在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，經(jīng)理人為達(dá)到自己的私利，極有可能冒險(xiǎn)做假賬。其次，因?yàn)檫x擇權(quán)是一種單向的權(quán)力，所以經(jīng)理人很有可能會(huì)進(jìn)行投機(jī)操作，以提高股票價(jià)格，以實(shí)現(xiàn)一夜致富的夢(mèng)想。此外，經(jīng)理人自己也有選擇權(quán)，但他們通常會(huì)在投機(jī)或賭博式的經(jīng)營(yíng)失敗，造成公司業(yè)績(jī)惡化、股價(jià)下跌后，不會(huì)行使選擇權(quán)[2]。

（二）我國(guó)公司人力資本的激勵(lì)方式較單一、死板

在現(xiàn)代企業(yè)中，人既是經(jīng)營(yíng)的主體，也是經(jīng)營(yíng)的對(duì)象。人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性在企業(yè)中的表現(xiàn)，特別是在企業(yè)中所起的作用，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰。在實(shí)際的管理工作中，對(duì)個(gè)體進(jìn)行有效的激勵(lì)，必須建立在對(duì)個(gè)體的理解之上。目前，我國(guó)公司人本化的激勵(lì)體系中，最重要的一個(gè)誤區(qū)就是很多公司在推行激勵(lì)體系時(shí)，沒(méi)有充分考慮到員工的實(shí)際需要，采取“一刀切”的方式，對(duì)每個(gè)人都使用相同的方法，這樣做的后果是事與愿違的。在對(duì)人力資本進(jìn)行激勵(lì)的方法方面，大部分企業(yè)主要采用的是工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和晉升等外部激勵(lì)方法，特別強(qiáng)調(diào)了金錢(qián)激勵(lì)的效果，但是卻忽略了對(duì)良好組織環(huán)境的培養(yǎng)。目前，我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)方式太過(guò)簡(jiǎn)單、死板，主要依靠晉升、增加獎(jiǎng)金、“模范”等方式來(lái)進(jìn)行，這些方式只會(huì)讓一部分人受益，而大部分人卻無(wú)法從自己的利益需要出發(fā)進(jìn)行有效的激勵(lì)。

三、人力資源的激勵(lì)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的重要性

職位與權(quán)利是人類(lèi)精神動(dòng)力的主要來(lái)源，但是就職位而言，在對(duì)職位的激勵(lì)中，卻出現(xiàn)了對(duì)人力資本精神追逐與目標(biāo)導(dǎo)向的錯(cuò)位。目前，我國(guó)公司對(duì)員工的信譽(yù)、道德等方面的激勵(lì)還不夠完善。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才往往十分注重其在長(zhǎng)期工作中積累起來(lái)的信譽(yù)。有才能之人，必愛(ài)惜名譽(yù)如珍寶[3]。

四、人力資本激勵(lì)的內(nèi)涵

（一）誘導(dǎo)因素的集合

誘導(dǎo)因素是指為激勵(lì)勞動(dòng)者工作熱情而設(shè)置的各類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬來(lái)源。誘導(dǎo)因素的抽取首先要基于對(duì)成員個(gè)體需求的調(diào)研、分析與預(yù)測(cè)，并依據(jù)不同時(shí)間尺度下的獎(jiǎng)勵(lì)資源，進(jìn)行不同類(lèi)型的獎(jiǎng)勵(lì)，其中既有外部獎(jiǎng)勵(lì)，也有內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（工作設(shè)計(jì)）。

（二）以行為為導(dǎo)向

它是一個(gè)企業(yè)為其員工制定的努力方向、行為模式，以及應(yīng)該遵守的價(jià)值觀念。行動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)了整體視野、長(zhǎng)期視野和群體視野，以滿足企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。得到獎(jiǎng)賞的事情就會(huì)做得更好，而當(dāng)事情對(duì)大家有利時(shí)，大家就會(huì)更加努力地去做。

（三）行為幅度制度

這是一種對(duì)于被誘導(dǎo)因素所誘發(fā)的行動(dòng)，從強(qiáng)度上加以控制的規(guī)律。通過(guò)改變特定報(bào)酬與特定業(yè)績(jī)的相關(guān)性和報(bào)酬自身的價(jià)值，可以對(duì)個(gè)體行為的幅度進(jìn)行控制。將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)的關(guān)系分為兩類(lèi)，一類(lèi)是固定比例，另一類(lèi)是變化比例，則獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)的關(guān)系會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

（四）行為時(shí)空制度

這就是對(duì)報(bào)酬系統(tǒng)的時(shí)空界定。其中，具體的規(guī)則主要有：具體的外部獎(jiǎng)勵(lì)與具體的業(yè)績(jī)相關(guān)的時(shí)限、與具體的工作相關(guān)的時(shí)限、有效的行動(dòng)的時(shí)限等。這種制度能夠有效地避免雇員的短期化和地域上的無(wú)限性，使得預(yù)期的行動(dòng)具有某種持續(xù)性，并且在特定的時(shí)間、特定的空間內(nèi)進(jìn)行。

（五）行為歸化制度

行為歸化則是將會(huì)員納入組織，并對(duì)會(huì)員進(jìn)行懲罰、教育。將新員工同化是一個(gè)過(guò)程，其主要內(nèi)容有：培養(yǎng)新員工的人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為規(guī)范、工作關(guān)系、工作能力等。如果違規(guī)或未達(dá)標(biāo)，則在適當(dāng)懲罰下，進(jìn)行強(qiáng)化教育，因此，在一個(gè)組織中，同化本質(zhì)上就是一個(gè)其成員進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程[4]。

五、對(duì)人力資本的具體激勵(lì)措施

（一）產(chǎn)權(quán)方面的獎(jiǎng)勵(lì)

人力資本的收益就不應(yīng)該是工資（勞動(dòng)報(bào)酬），資本的收益應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)，因此，人力資本在企業(yè)中要擁有產(chǎn)權(quán)。要解決兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是實(shí)行個(gè)人股東，但是，個(gè)人股東通常都是被委派的，并不一定懂得經(jīng)營(yíng)。如果讓一個(gè)不懂得經(jīng)營(yíng)管理的人來(lái)持有，那么，由于他沒(méi)有人力資本，公司就會(huì)變得更糟。人力資本和領(lǐng)導(dǎo)力是兩種不同的概念。另外一個(gè)偏差就是讓所有員工持股，這實(shí)際上就是一種大鍋飯，沒(méi)有什么利益和意義。因此，必須將這兩種偏差都解決掉，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資本產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)。

（二）企業(yè)地位激勵(lì)

這個(gè)新觀念被稱為 CEO。首席執(zhí)行官不是董事長(zhǎng)，也不是總經(jīng)理，董事會(huì)的作用不再是決定公司的重要決策，而是對(duì)CEO 的薪酬進(jìn)行選擇、評(píng)估和決定。CEO 并非公司的贊助者，而是一種人力資源。與董事會(huì)不同，公司中有一個(gè)叫作“策略委員會(huì)”的組織，這個(gè)組織可以改變 CEO 的決定。CEO 與策略決策委員會(huì)，都是對(duì)人力資本地位的加強(qiáng)與提升，這是一種制度上的巨大改變。

（三）企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是一種價(jià)值理念，它與社會(huì)道德是一類(lèi)，是企業(yè)制度的一部分。當(dāng)法律不起作用時(shí)，就依靠社會(huì)的道德來(lái)約束。公司也是如此，有了制度才有了約束，但并不是萬(wàn)能的，當(dāng)一個(gè)公司失去了作用，它就會(huì)被公司的文化所束縛。在不同的大企業(yè)中，要強(qiáng)調(diào)的是能力的不同，這就決定了在企業(yè)中的分工、能力的大小、分工的不同，在企業(yè)中的盈利方式也不同等，這就是從觀念上要對(duì)人力資本進(jìn)行重視。

六、在我國(guó)公司中實(shí)行人力資本激勵(lì)的有效途徑

（一）根據(jù)公司的具體情況，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

股票期權(quán)是企業(yè)所有者向經(jīng)理和員工提供的一種在特定時(shí)期以特定的執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股份的權(quán)利。長(zhǎng)期以來(lái)，股票期權(quán)制度是一種長(zhǎng)期的、靈活的、富有創(chuàng)造性的激勵(lì)方式，在創(chuàng)建大型企業(yè)和培育優(yōu)秀的經(jīng)理人方面發(fā)揮著不可替代的作用。但是，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)其他公司來(lái)說(shuō)，卻是行不通的[5]。

某公司的股票最近幾年已經(jīng)從最初的100 多美金跌到了現(xiàn)在的20 多美金。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，其雇員在2000 年擁有的股權(quán)價(jià)值是163 億美元，但是在2002 年納斯達(dá)克信息技術(shù)行業(yè)崩潰的時(shí)候，這些股權(quán)價(jià)值被蒸發(fā)掉了70%，只剩下50 億美元。在這樣的背景下，很多新入職的員工所持有的股權(quán)，其行權(quán)價(jià)遠(yuǎn)超公司目前的市場(chǎng)價(jià)值，從而失去了其價(jià)值，如果公司繼續(xù)推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，不但會(huì)影響到公司的激勵(lì)，還會(huì)造成公司高層人員的離職，從而影響公司的整體發(fā)展。也就是說(shuō)，新的限制股份方案也會(huì)使雇員與其他股東的利益緊密相連。與選擇權(quán)報(bào)酬方案相比，這一方案更加穩(wěn)定，并且具有更好的預(yù)見(jiàn)性。盡管股票市場(chǎng)的繼續(xù)走弱和終止行使股權(quán)之間存在著某種聯(lián)系，但這并不是問(wèn)題的全部。正是由于上述兩個(gè)理由，公司才放棄了股權(quán)，轉(zhuǎn)而采用了它自己的有限責(zé)任公司股份，因?yàn)樗X(jué)得這對(duì)公司的激勵(lì)更大。

但是，由于目前的市場(chǎng)還不夠健全，而我國(guó)的公司又受到了一些特殊的條件的限制，所以，要想采用股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，就必須在經(jīng)過(guò)全面的考慮，反復(fù)地比較之后，結(jié)合公司的實(shí)際情況，對(duì)分配標(biāo)準(zhǔn)、購(gòu)買(mǎi)方式、期權(quán)計(jì)劃的時(shí)間期限和實(shí)施細(xì)則等方面的因素進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)。反之，股權(quán)激勵(lì)不但不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，還會(huì)產(chǎn)生一定的消極作用。

（二）通過(guò)對(duì)企業(yè)人才需求的分析，建立企業(yè)人才培養(yǎng)的有效機(jī)制

1 為員工制定一個(gè)行之有效的事業(yè)計(jì)劃

英國(guó)石油公司的雙重職業(yè)生涯晉升路徑就是一個(gè)很好的例子：過(guò)去，BPX 中的技術(shù)人員（包括工程師、科研人員等）若不承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)，就難以晉升。在技術(shù)型人才達(dá)到事業(yè)巔峰時(shí)，要么放棄提升，要么退出公司。因此，BPX 公司建立了一套雙重的職業(yè)發(fā)展模式。一條是針對(duì)經(jīng)理的，一條是針對(duì)技術(shù)型人才的，兩者在責(zé)任、報(bào)酬和影響力上是可以比較的。

管理人員、技術(shù)人員以及 HR 部門(mén)一起來(lái)設(shè)計(jì)這一職業(yè)發(fā)展路線系統(tǒng)。第一個(gè)步驟就是要開(kāi)發(fā)出一份詳細(xì)的規(guī)格書(shū)，來(lái)描述在管理崗位和技術(shù)崗位上需要具備的能力和表現(xiàn)的程度。兩條途徑均建立了技術(shù)評(píng)估系統(tǒng)。比如，技術(shù)測(cè)試可以作為 BPX 發(fā)展規(guī)劃的一種信息源。透過(guò)技術(shù)測(cè)驗(yàn)，我們可以知道員工需要改善的表現(xiàn)、需要接受的培訓(xùn)，以及需要獲得的經(jīng)驗(yàn)，才能符合當(dāng)前職位的要求，為將來(lái)的職位提升做好準(zhǔn)備。員工還可能根據(jù)其工作表現(xiàn)、任職資格、經(jīng)營(yíng)要求（如某些員工的跳槽行為），從技術(shù)型人才轉(zhuǎn)向管理型人才，這樣可以更好地激發(fā)和保留優(yōu)秀人才[6]。

2 完善培訓(xùn)機(jī)制

在現(xiàn)代社會(huì)中，公司和公司的職員面臨著瞬息萬(wàn)變的社會(huì)環(huán)境，因此，公司和職員都需要通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)提高自己的能力。同時(shí)，從公司的視角來(lái)看，如何讓員工快速成長(zhǎng)，并為公司提供長(zhǎng)久的服務(wù)，這也是領(lǐng)導(dǎo)者建立激勵(lì)制度的基礎(chǔ)。一家好的企業(yè)，不但需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制給予高度的關(guān)注，而且需要將其付諸實(shí)踐。也就是說(shuō)，對(duì)每一個(gè)員工的激勵(lì)都有了明確的要求，所以，每一個(gè)人都需要不斷地學(xué)習(xí)、不斷地進(jìn)步、不斷地成長(zhǎng)，以提高自己對(duì)日益復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境的適應(yīng)能力，進(jìn)而提高公司的價(jià)值。

根據(jù)目前我國(guó)公司的實(shí)際情況，要想強(qiáng)化公司的人力資本激勵(lì)，就要從健全公司的培訓(xùn)機(jī)制著手，主要做好如下工作：在培訓(xùn)的目標(biāo)上，公司給員工進(jìn)行的培訓(xùn)，既要注重提升他們對(duì)工作崗位的適應(yīng)程度，也要注重提升他們對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)程度，以及他們對(duì)市場(chǎng)的掌控能力和競(jìng)爭(zhēng)力，也就是要拓寬他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升他們的綜合素質(zhì)。在制定訓(xùn)練目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將其與公司的發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，以確保訓(xùn)練目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，應(yīng)立足于以往、著眼于將來(lái)。在這一基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的文化建設(shè)、企業(yè)的發(fā)展方向、員工的素質(zhì)、企業(yè)目前存在的主要問(wèn)題，進(jìn)行了系統(tǒng)的分析和研究。在選擇訓(xùn)練內(nèi)容時(shí)，尤其要避免“系統(tǒng)+管理”的方式。

結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在很大程度上體現(xiàn)在“人力資本”上。在技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)層次上，企業(yè)的核心能力是企業(yè)的核心能力。在個(gè)人特征、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面，核心人力資本都具有自己的獨(dú)特之處。構(gòu)建一種以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，以精神激勵(lì)為核心的激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)形式，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增值和利益最大化的根本保障，把這兩種資源進(jìn)行有機(jī)組合，相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)核心人才的激勵(lì)，從而給公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。