企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在問(wèn)題與對(duì)策研究

■何曉玲 王治霖 郜團(tuán)州 中國(guó)三峽新能源（集團(tuán)）股份有限公司甘肅分公司

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深化的時(shí)代背景下，資源占有率是作為市場(chǎng)主體的企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，各類(lèi)市場(chǎng)資源的占有量對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展具有決定性的影響，人力資源是企業(yè)創(chuàng)新管理機(jī)制、擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間時(shí)不可或缺的關(guān)鍵要素。企業(yè)在取得人力資源之后，還需對(duì)其展開(kāi)有效的管理，以此才能夠全面實(shí)現(xiàn)“利長(zhǎng)遠(yuǎn)”“補(bǔ)短板”以及“強(qiáng)基礎(chǔ)”的高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。無(wú)論是人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理，還是崗位調(diào)整、職位升降都離不開(kāi)績(jī)效考核?，F(xiàn)以人力資源績(jī)效考核工作為研究對(duì)象，對(duì)其在實(shí)施期間產(chǎn)生的問(wèn)題展開(kāi)探討，并確定改進(jìn)方法。

一、企業(yè)人力資源績(jī)效考核方法

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

該方法主要是把企業(yè)長(zhǎng)期化、整體化的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解，進(jìn)而為各個(gè)部門(mén)形成可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。企業(yè)可利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)各項(xiàng)決策的實(shí)際執(zhí)行效果，以此取得相應(yīng)的反饋。通過(guò)這種績(jī)效考核方法可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效轉(zhuǎn)化，并激發(fā)各個(gè)部門(mén)的發(fā)展動(dòng)力，從而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)綜合發(fā)展實(shí)力。以關(guān)鍵指標(biāo)體系搭設(shè)的評(píng)價(jià)機(jī)制也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，使其在工作中更好地服務(wù)于企業(yè)決策。在采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法時(shí)，首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而后再以此為依據(jù)，制定工作計(jì)劃并確定部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，最后結(jié)合目標(biāo)達(dá)成情況開(kāi)展評(píng)價(jià)。

2.360度績(jī)效考核

該方法可以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)員工的多元化、多維度考核，考核對(duì)象往往是中層或者高層管理人員，同樣有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)文化的快速轉(zhuǎn)變，對(duì)考核對(duì)象的個(gè)人職業(yè)發(fā)展有著較強(qiáng)的助力，并且可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體工作效率提升，能夠滿(mǎn)足人才選拔與員工培訓(xùn)的需求。在運(yùn)用該績(jī)效考核方法時(shí)，評(píng)價(jià)主體除了上級(jí)主管人員，還包括下屬、同事、客戶(hù)與考核對(duì)象本身，但需要采取匿名評(píng)估的方式，以此獲取更為真實(shí)的信息。評(píng)估完成之后，需要針對(duì)考核對(duì)象展開(kāi)反饋與輔導(dǎo)。該多維評(píng)估方法能夠獲取較為客觀、全面的評(píng)估結(jié)果，有助于促進(jìn)中層管理人員的全面發(fā)展，但實(shí)施難度與實(shí)施成本相對(duì)比較高。

3.平衡計(jì)分卡

該績(jī)效考核方法是當(dāng)前企業(yè)使用的相對(duì)較多的考核方法，選取客戶(hù)、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)角度完成對(duì)員工的評(píng)估，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效考核只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。該績(jī)效考核方法同樣被運(yùn)用到戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)中，能夠使其在管理工作中兼顧執(zhí)行、流程、人員以及戰(zhàn)略四個(gè)關(guān)鍵要素，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)內(nèi)外部影響因素以及中長(zhǎng)期發(fā)展需求的有效平衡，并為績(jī)效考核以及指標(biāo)的選擇提供可行的思路。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核目的不清晰

使企業(yè)員工與管理者形成一致的發(fā)展目標(biāo)是實(shí)施績(jī)效考核的目的之一。因此，企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)應(yīng)能夠?qū)ζ洮F(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)，并應(yīng)幫助員工彌補(bǔ)工作的不足。但結(jié)合實(shí)際的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定情況來(lái)看，并非所有的部門(mén)的考核目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)與整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效聯(lián)系。銷(xiāo)售部門(mén)員工考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的市場(chǎng)占有率方面的目標(biāo)存在關(guān)聯(lián)，但行政管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等其他部門(mén)的考核目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系相對(duì)較弱。隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，每個(gè)部門(mén)都在企業(yè)的綜合實(shí)力提升以及戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，因此在為其設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)，同樣要對(duì)與之對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)與突出。當(dāng)前，不少部門(mén)的員工在接受績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注考核結(jié)果對(duì)自身薪酬、職位調(diào)整的影響，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的了解相對(duì)較少。這也表現(xiàn)出當(dāng)前考核目標(biāo)的導(dǎo)向性不足，也側(cè)面表現(xiàn)出管理者對(duì)績(jī)效考核工作欠缺重視，考核觀念亟須更新，其應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要意義。

2.考核指標(biāo)不合理

盡管企業(yè)在現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制中為員工設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，但指標(biāo)過(guò)于粗放化，以此也引發(fā)了一定的問(wèn)題。以銷(xiāo)售部門(mén)為例，該部門(mén)中的員工面對(duì)的考核指標(biāo)極為單一，其中營(yíng)業(yè)額指標(biāo)占有相對(duì)較高的權(quán)重，造成員工過(guò)度關(guān)注營(yíng)業(yè)額，而未對(duì)業(yè)務(wù)中的應(yīng)收賬款進(jìn)行重視，導(dǎo)致賬款收回不及時(shí)，流動(dòng)資金量隨之減少，給企業(yè)帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。這主要是因?yàn)樵诔跗谠O(shè)置指標(biāo)時(shí)，缺少對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)注。企業(yè)各部門(mén)考核指標(biāo)都包括績(jī)、勤、能、德四個(gè)維度，但二級(jí)指標(biāo)相對(duì)籠統(tǒng)，未圍繞企業(yè)所在崗位以及所處部門(mén)的具體工作內(nèi)容、工作要求進(jìn)行細(xì)化、量化，評(píng)價(jià)方式也采取主觀色彩濃重的定性評(píng)價(jià)。員工之間的考核結(jié)果差異性并不顯著，進(jìn)入利益分配環(huán)節(jié)后，績(jī)效工資之間的差距也比較小，績(jī)效考核應(yīng)有的激勵(lì)作用遭到削弱。企業(yè)各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、價(jià)值創(chuàng)造水平均存在一定的差異，但這種差異在績(jī)效考核指標(biāo)上并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，尤其是重點(diǎn)指標(biāo)未得到突出與關(guān)注，員工的實(shí)際工作成績(jī)也難以在考核結(jié)果中得到反映，這是造成員工對(duì)績(jī)效考核工作的滿(mǎn)意度過(guò)低的原因之一。若考核指標(biāo)的問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決，考核后的改進(jìn)調(diào)整、結(jié)果利用等工作也無(wú)法正常進(jìn)行。

3.考核制度不完善

考核目標(biāo)以及考核指標(biāo)方面的問(wèn)題也反映出企業(yè)在績(jī)效考核制度的建設(shè)方面還有不少不足之處。企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核制度建立時(shí)間相對(duì)比較早，而當(dāng)前企業(yè)的變化日新月異，因此早期建立的績(jī)效管理等人力資源管理制度也逐步產(chǎn)生了適用性不足等問(wèn)題。首先，當(dāng)前的績(jī)效考核工作存在監(jiān)督缺位的情況?？?jī)效考核工作主要由人力資源管理部門(mén)牽頭完成，作為行政管理類(lèi)的部門(mén)，該部門(mén)的工作事務(wù)內(nèi)容龐雜，工作量較大，其往往直接對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總并進(jìn)行發(fā)布，缺少對(duì)考核過(guò)程的審核與監(jiān)督，未能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核中存在的偏差。其次，績(jī)效考核溝通反饋未得到落實(shí)。在績(jī)效管理體系中，穿插在考核程序中的績(jī)效溝通極為重要，在溝通中，管理人員能夠了解到員工對(duì)考核指標(biāo)的看法與建議，考核之后，也能夠利用面談環(huán)節(jié)進(jìn)行糾錯(cuò)。但不少企業(yè)都出現(xiàn)了績(jī)效溝通形式化的問(wèn)題，員工后續(xù)的改進(jìn)也未得到關(guān)注。最后，績(jī)效考核結(jié)果利用范圍相對(duì)狹窄。企業(yè)當(dāng)前的激勵(lì)機(jī)制更側(cè)重對(duì)員工的短期物質(zhì)激勵(lì)，因此績(jī)效考核結(jié)果除了用于員工糾正偏差，改進(jìn)工作方法，僅被用于調(diào)節(jié)薪酬中績(jī)效工資，未實(shí)現(xiàn)其他方面的有效運(yùn)用。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效考核對(duì)策

1.統(tǒng)籌規(guī)劃，明確考核目的

首先，企業(yè)管理者應(yīng)形成以發(fā)展戰(zhàn)略為績(jī)效考核指導(dǎo)思想的意識(shí)，并遵循客觀性、公平性、公開(kāi)性、科學(xué)性的原則細(xì)化考核指標(biāo)、完善考核內(nèi)容、優(yōu)化考核方法，健全考核程序。明確考核目的，為促進(jìn)各部門(mén)的持續(xù)改進(jìn)工作，發(fā)揮對(duì)員工的有效激勵(lì)，而非只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)也是為了給企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值的科學(xué)評(píng)估與合理分配，促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)工作流程的制度化與規(guī)范化，構(gòu)建人人爭(zhēng)先、奮發(fā)向上的企業(yè)氛圍，并促使企業(yè)員工主動(dòng)地為自身、為部門(mén)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)保持良性、健康的循環(huán)?？?jī)效考核的最后一方面目標(biāo)為針對(duì)各個(gè)部門(mén)及內(nèi)部員工的工作能力、工作態(tài)度與工作績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，從而培養(yǎng)員工增強(qiáng)集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、集體責(zé)任感與團(tuán)隊(duì)精神，通過(guò)提升個(gè)人能力推動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效提升，達(dá)成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與綜合戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，企業(yè)應(yīng)形成明確具體的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景與發(fā)展使命，以此為后續(xù)績(jī)效指標(biāo)的選擇與設(shè)置提供明確具體的方向。其一，增強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用能力，提高利潤(rùn)水平。通過(guò)現(xiàn)有的產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)需求，加大研發(fā)力度創(chuàng)新產(chǎn)品類(lèi)型，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)對(duì)新客戶(hù)的吸引力，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲得最優(yōu)效益。對(duì)內(nèi)，則增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有資產(chǎn)的能力，全面提高流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)，從而依靠對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的利用形成更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。其二，提高服務(wù)質(zhì)量，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行維護(hù)的基礎(chǔ)上，吸納更多新客戶(hù)，通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)品牌價(jià)值提升。其三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，淘汰落后管理機(jī)制，提高整體運(yùn)營(yíng)效率，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的管理成本，打造靈活完備的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。其四，提高人才培養(yǎng)水平，建立人才資源庫(kù)，增加培訓(xùn)投入，促進(jìn)各部門(mén)員工提高職業(yè)綜合素質(zhì)，同時(shí)提升員工對(duì)工作環(huán)境、管理體系的滿(mǎn)意度，減輕人才流失問(wèn)題。

最后，明確整體績(jī)效考核目標(biāo)。在財(cái)務(wù)維度，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與盈利能力這兩項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素，前者的實(shí)現(xiàn)主要通過(guò)控制支出與提升業(yè)務(wù)收入，后者則需要通過(guò)提升資產(chǎn)利用率、管理效率與綜合效益。在客戶(hù)維度，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體服務(wù)方式、產(chǎn)品類(lèi)型等進(jìn)行考慮，比如提高銷(xiāo)售等部門(mén)的服務(wù)意識(shí)，加大技術(shù)研發(fā)力度，更換優(yōu)質(zhì)原材料等，通過(guò)高質(zhì)量產(chǎn)品提升客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿(mǎn)意度。內(nèi)部流程維度，需落實(shí)內(nèi)部控制機(jī)制與提升運(yùn)營(yíng)管理效率，從而規(guī)避運(yùn)營(yíng)違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)安全，實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)。同時(shí)提高內(nèi)部溝通效率，確保信息在各個(gè)組織機(jī)構(gòu)中能夠得到高效傳播。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，企業(yè)需推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè)與人才隊(duì)伍建設(shè)三方面工作，具體需要通過(guò)整合各部門(mén)信息化系統(tǒng)、加大人才引進(jìn)與培訓(xùn)力度、提高員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與認(rèn)可程度等方式實(shí)現(xiàn)。

2.科學(xué)篩選，優(yōu)化考核指標(biāo)

確定企業(yè)層面的績(jī)效考核目標(biāo)之后，可通過(guò)分解目標(biāo)與結(jié)合各部門(mén)工作內(nèi)容等方面的工作幫助各部門(mén)確定具體的部門(mén)指標(biāo)，最后再由部門(mén)的分管負(fù)責(zé)人員幫助員工確定個(gè)人績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的選擇應(yīng)符合以下幾方面要求：其一，指標(biāo)內(nèi)容不應(yīng)籠統(tǒng)，而是應(yīng)對(duì)特定的、具體的工作目標(biāo)進(jìn)行切入，并實(shí)現(xiàn)適度細(xì)化，同時(shí)應(yīng)隨著考核對(duì)象的工作內(nèi)容、工作條件的變化而進(jìn)行調(diào)整。其二，指標(biāo)必須是能夠被度量的，可以是行為化的，也可以是數(shù)量化的，最為關(guān)鍵的是能夠借助可獲取的數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證。其三，指標(biāo)應(yīng)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不應(yīng)出現(xiàn)過(guò)低或者過(guò)高的情況，同時(shí)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)而非假設(shè)的。最后，指標(biāo)應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的時(shí)限條件，以此更有助于提升員工效率。

從企業(yè)組織層面看，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)應(yīng)占有60%的權(quán)重，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、客戶(hù)維度指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)所占維度可分別設(shè)置為15%、15%與10%。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)可重點(diǎn)面向人力資源管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等部門(mén)，選取項(xiàng)目成本率、凈利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行考核。面向銷(xiāo)售部門(mén)考核市場(chǎng)占有率、投訴率、客戶(hù)滿(mǎn)意度與客戶(hù)忠誠(chéng)率等指標(biāo)。面向人力資源部門(mén)考核員工滿(mǎn)意度、培訓(xùn)次數(shù)、離職率以及晉升率等指標(biāo)。

從員工層面看，還需繼續(xù)細(xì)化分解指標(biāo)，給員工更為清晰、具體、明確的努力方向。應(yīng)利用客戶(hù)建議回饋及時(shí)性、客戶(hù)回訪率、投訴量、滿(mǎn)意度等指標(biāo)考核服務(wù)類(lèi)部門(mén)員工。面對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源管理部門(mén)等行政管理類(lèi)部門(mén)員工，可從員工滿(mǎn)意度、工作達(dá)標(biāo)率、日常性工作及臨時(shí)性工作的完成情況等角度對(duì)其進(jìn)行考核，同時(shí)還要結(jié)合其專(zhuān)業(yè)能力抽取相應(yīng)的指標(biāo)，如財(cái)務(wù)報(bào)表差錯(cuò)率、薪酬統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)率等指標(biāo)。面對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)員工，則應(yīng)重點(diǎn)考核客戶(hù)新增數(shù)量、應(yīng)收賬款收回率、合同成功簽訂率等指標(biāo)。

從考核方法方面看，可按照360度考核法來(lái)豐富考核主體，拓展考核維度。部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)員工的工作表現(xiàn)、工作性質(zhì)以及崗位職責(zé)有著較深、較全面的了解，其評(píng)價(jià)應(yīng)占有相對(duì)較大的權(quán)重。部門(mén)員工之間的接觸機(jī)會(huì)相對(duì)較多，其提供的評(píng)價(jià)信息也具有一定的參考價(jià)值，可在職業(yè)道德素養(yǎng)以及工作能力等指標(biāo)的評(píng)價(jià)中采納與考核對(duì)象同一層級(jí)的人員的評(píng)價(jià)。員工也可進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以此更能夠促進(jìn)管理人員與基層員工的相互交流，也能借此強(qiáng)化員工的自我反思能力。最后，則應(yīng)可納入來(lái)自客戶(hù)的評(píng)價(jià)信息，這部分評(píng)價(jià)能夠以較為直接的方式反映出員工的工作質(zhì)量，信息可靠性也更強(qiáng)。

3.健全制度，完善考核機(jī)制

首先，企業(yè)應(yīng)完善績(jī)效考核工作的組織機(jī)構(gòu)，可建立由董事會(huì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核委員會(huì)，成員包括人力資源管理部門(mén)主管人員、管理層人員以及各個(gè)部門(mén)的分管人員，并明確其在考核工作中應(yīng)承擔(dān)的推動(dòng)績(jī)效考核工作、解決考核中的重大事項(xiàng)、制定考核設(shè)計(jì)方案、完善考核規(guī)定等責(zé)任。在委員會(huì)下可設(shè)置工作小組，負(fù)責(zé)與各個(gè)部門(mén)進(jìn)行對(duì)接以及執(zhí)行績(jī)效考核等相關(guān)事宜。同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)需要及時(shí)將KPI、相應(yīng)的指標(biāo)值、反饋信息、月度及年度考評(píng)參數(shù)、獎(jiǎng)懲報(bào)告等信息材料提交給委員會(huì)，同時(shí)要監(jiān)督檢查各部門(mén)KPI執(zhí)行情況。人力資源部門(mén)則負(fù)責(zé)反饋考核信息，從專(zhuān)業(yè)管理的角度提出優(yōu)化考核體系的建議，督促日常考核工作的開(kāi)展，形成考核報(bào)告等。各部門(mén)分管負(fù)責(zé)人員則需按照考核計(jì)劃定期為員工評(píng)分，反饋結(jié)果的同時(shí)幫助員工進(jìn)行改進(jìn)以及協(xié)調(diào)處理員工提出的考核申訴等工作。

其次，應(yīng)完善績(jī)效溝通機(jī)制，以此解決部門(mén)管理人員不重視績(jī)效輔導(dǎo)與溝通工作的問(wèn)題。考核前，管理人員需向員工傳達(dá)季度、月度考核內(nèi)容、目標(biāo)程序，與員工在績(jī)效考核方面達(dá)成共識(shí)，確保后續(xù)工作得到順暢推進(jìn)。在考核期間，管理人員也應(yīng)針對(duì)員工的工作方式、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度等進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)與提醒，一方面糾正其錯(cuò)誤，另一方面也要對(duì)其予以肯定與鼓勵(lì)，在績(jī)效面談環(huán)節(jié)中，對(duì)員工在本月度、本季度的綜合工作表現(xiàn)進(jìn)行回顧、總結(jié)與客觀評(píng)估，并向員工反饋評(píng)估結(jié)果，確保員工能夠認(rèn)可評(píng)估結(jié)果。在績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)中，應(yīng)在將指導(dǎo)、調(diào)整建議提供給員工后，對(duì)員工后續(xù)的整改工作進(jìn)展進(jìn)行了解，督促員工進(jìn)行改進(jìn)與提升，并對(duì)績(jī)效溝通的過(guò)程進(jìn)行記錄。

最后，更新考核結(jié)果利用機(jī)制。可將績(jī)效成績(jī)優(yōu)異設(shè)置為員工職位晉升的必要條件，對(duì)年度考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”的員工，可將其納入到當(dāng)前人才梯隊(duì)的后備人選范圍，若成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”次數(shù)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，可將其列入重點(diǎn)人才發(fā)展隊(duì)伍。對(duì)年度考核成績(jī)?nèi)〉谩安睢痹u(píng)級(jí)的員工，則應(yīng)對(duì)其實(shí)施降級(jí)處置，若員工連續(xù)取得“中”或者“差”的成績(jī)，則應(yīng)實(shí)施待崗處理或解除勞動(dòng)合約。在培訓(xùn)方面，管理人員可結(jié)合各部門(mén)的績(jī)效數(shù)據(jù)分析結(jié)果調(diào)整現(xiàn)有培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容，為績(jī)效考核成績(jī)較差的員工安排專(zhuān)門(mén)的強(qiáng)化式培訓(xùn)，提高培訓(xùn)工作的精準(zhǔn)化程度。

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核被越來(lái)越多的企業(yè)使用，但很多企業(yè)在使用過(guò)程中并未獲得預(yù)期效果。所以，為了充分發(fā)揮出績(jī)效考核機(jī)制在人力資源管理工作中的作用，企業(yè)應(yīng)重視考核目標(biāo)的確立，確保其能夠與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有效對(duì)接，細(xì)化并不斷完善各部門(mén)的指標(biāo)體系，為量化考核結(jié)果做好準(zhǔn)備工作，全面健全與落實(shí)績(jī)效考核制度，推進(jìn)該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化建設(shè)。