夏 琨

（銀川金融控股集團有限公司，銀川 750000）

引 言

近年來，國有企業(yè)的集團化管控效率能夠較好地適應(yīng)社會和經(jīng)濟的發(fā)展要求，能夠為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)提供重要的幫助。但是由于集團化企業(yè)規(guī)模不斷擴大，母子公司管理漏洞、管理流程有待優(yōu)化等各種問題也逐漸暴露出來。對于部分國有企業(yè)來說，在企業(yè)的管理體制及公司治理結(jié)構(gòu)中，行政化色彩較為濃厚。要么把子公司當(dāng)作一個分支機構(gòu)來管控，發(fā)展活力不足；要么在集團內(nèi)過度放權(quán)，凝聚力較為缺乏，在發(fā)展過程中會出現(xiàn)“大而不強”“聯(lián)而不合”等問題。因此，不斷提升國有企業(yè)集團化管控力度，提高管控效率和管控質(zhì)量迫在眉睫。

一、集團化戰(zhàn)略管控模式的基本內(nèi)容概述

從20 世紀(jì)90 年代初期我國開始推動集團化發(fā)展戰(zhàn)略以來，集團型企業(yè)尤其是國有集團型企業(yè)就成為推動我國經(jīng)濟增長與社會進步的關(guān)鍵力量。盡管多年來專業(yè)化和集團化兩大陣營的爭論仍未停止，但是集團的跨層次化與跨地域化經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多企業(yè)不可回避的問題。之所以會實施集團化發(fā)展戰(zhàn)略，是因為它比單個公司有著更強的競爭優(yōu)勢，具體如下。

第一，集團化能夠創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。集團企業(yè)重視資源整合，通過反向投資、控股等多種手段讓多業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)更加明顯，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)動的目標(biāo)。而且我國一些大型國有集團化企業(yè)還建立了全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，形成了非常強大的競爭優(yōu)勢。另外，集團公司通過經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算等多種管控方式來推動“分公司與子公司協(xié)同統(tǒng)一”的戰(zhàn)略方案，努力實現(xiàn)整個集團的利益最大化目標(biāo)。

第二，集團化能夠持續(xù)挖掘企業(yè)自身的經(jīng)營潛力。在集團總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，分公司、子公司的經(jīng)營潛力被充分地發(fā)掘出來。各分公司、子公司在自主經(jīng)營過程中能夠?qū)崿F(xiàn)難以實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)，比如通過制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)來提升各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營效率。

第三，集團化能夠提升管理水平。集團企業(yè)可以組織分公司、子公司推動管理制度改革，提升管理質(zhì)量。例如，集團統(tǒng)一組織分公司、子公司開展人力資源管控體系建設(shè)，為它們提供專業(yè)的技術(shù)支持。集團總部也可以成立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，設(shè)置集團財務(wù)管控體系等。

總之，加強集團化建設(shè)能夠讓企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，屬于提升競爭力的必然選擇。

二、國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控工作所面臨的問題

經(jīng)過多年的改革和發(fā)展，國有企業(yè)集團在資產(chǎn)與數(shù)量等方面都形成較大的規(guī)模，對社會經(jīng)濟發(fā)展起到重要作用。國有企業(yè)集團化將會產(chǎn)生更強的融資能力，并通過投資來拉動稅收、就業(yè)和GDP，從而推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。但是在國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控領(lǐng)域卻存在以下問題。

（一）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，高端人才引進難度大

一些國有企業(yè)自重組改制之后就暴露出來了主營業(yè)務(wù)不突出、發(fā)展結(jié)構(gòu)不合理和資源分布較為分散的問題，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度不夠強，管理的鏈條比較長。而且，一些國有企業(yè)員工的工作能力和工作水平有待進一步提升。就目前現(xiàn)狀而言，仍存在很多國有企業(yè)的老員工在工作過程中不能熟練地使用相關(guān)技術(shù)操作平臺，掌握不了先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而且薪酬、干部任用政策不清晰，高端人才引進難度大、流失嚴(yán)重，企業(yè)核心團隊不穩(wěn)定。此外，國有企業(yè)的市場主體地位未能充分發(fā)揮，往往是承擔(dān)行政指令性任務(wù)過多，在影響企業(yè)經(jīng)營效益的同時，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來很多歷史包袱。

（二）集團化管控體系有待進一步健全

當(dāng)前，一些國有企業(yè)的集團化管控體系還需要進一步健全，由此帶來的就是行政管理的效率和質(zhì)量需要提升。除此之外，如果國有企業(yè)自身的各項內(nèi)控管理制度不夠完善、不夠規(guī)范，缺乏清晰的責(zé)任機制，那么國有企業(yè)員工就無法依規(guī)依據(jù)開展工作，管理效果很難提升到更高的水平。整體的管理質(zhì)量也無法適應(yīng)國有企業(yè)長期健康發(fā)展的實際需要。

三、國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控工作的總體思路和主要做法

（一）總體思路

對于國有企業(yè)來說，提升集團化戰(zhàn)略管控效率，增強集團化管控質(zhì)量，會對自身的長期健康發(fā)展提供重要的幫助。因此，未來國有企業(yè)要積極整合內(nèi)外部資源，不斷完善自身組織架構(gòu)，及時梳理管理流程，及時發(fā)現(xiàn)管理問題。同時，國有企業(yè)在組織架構(gòu)上要突出科學(xué)監(jiān)管，完善授權(quán)經(jīng)營機制，壓縮企業(yè)層級，減少企業(yè)戶數(shù)，全面推行“事業(yè)部制”改革，提高決策效率和經(jīng)營水平。國有企業(yè)在開展集團化管控工作的過程中要合理地分配權(quán)力，既要建立起集中決策制度，還要積極推行分級管理模式，提升管理的層次化、專業(yè)化。國有企業(yè)加強集團化戰(zhàn)略管控力度，需要集中全力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，努力做到統(tǒng)籌兼顧，堅持分步實施和重視降低成本。

（二）主要做法

第一，未來國有企業(yè)在有效推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，要積極整合相同類型的業(yè)務(wù)單位，建立新型的管理部門，減少部門重疊的現(xiàn)象。另外，國有企業(yè)也要積極整合并共享信息資源，讓共享信息資源的思想觀念在整個集團內(nèi)部進行傳播，從而大幅提高國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控工作的效率和質(zhì)量，確保包括集團母公司、子公司在內(nèi)的所有成員都能夠獲得益處。

第二，未來國有企業(yè)在加強集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，要積極推動把小規(guī)模業(yè)務(wù)并入主導(dǎo)業(yè)務(wù)的進程，要高度重視各個主導(dǎo)業(yè)務(wù)，把小規(guī)模業(yè)務(wù)單元當(dāng)作成員企業(yè)。國有企業(yè)要想提高集團化管控工作的效率和質(zhì)量，就要做好單位的拆分與合并工作，要把一些經(jīng)營困難、經(jīng)營狀況不佳，或者一部分社會通用性業(yè)務(wù)進行拆分，并入相關(guān)業(yè)務(wù)單位中。同時，國有企業(yè)還要努力調(diào)動各個業(yè)務(wù)單位發(fā)展的活力，提高員工工作的積極性和主動性，指標(biāo)量化而且堅持科學(xué)規(guī)范有效施策，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定科學(xué)有效的發(fā)展流程，并且還要設(shè)置可行、完善的資金分配制度。

第三，未來國有企業(yè)要加強推動信息共享建設(shè)，搭建各業(yè)務(wù)板塊一體化的綜合業(yè)務(wù)信息平臺，實現(xiàn)各子公司信息、資源、客戶、渠道的共享。同時，不斷建立健全企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系、合規(guī)風(fēng)控體系、內(nèi)部審計體系、財務(wù)數(shù)據(jù)頂層設(shè)計等，提高它們的集團化管理效率和管理質(zhì)量。

第四，國有企業(yè)比較重視把一些與自身主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，甚至規(guī)模比較小或盈利能力不好的業(yè)務(wù)主動地進行清理。圍繞主業(yè)打造合適的產(chǎn)業(yè)體系，主次分明，提高管理的效率。除此之外，國有企業(yè)也要根據(jù)市場的實際變動情況，積極地進行集團化管控操作，關(guān)注市場變動，強調(diào)建立更有競爭力的市場競爭制度。

四、國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控的具體優(yōu)化舉措

在國有企業(yè)積極推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，相關(guān)參與人員一定要清楚地了解到可能會出現(xiàn)的各種風(fēng)險，及時采取有針對性的解決對策，使用恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉M行應(yīng)對。國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略管控的具體舉措如下。

（一）合理分配管理職能，科學(xué)規(guī)劃管理流程

未來國有企業(yè)要堅持以成本為中心，提高管理能力，合理分配管理職能，科學(xué)規(guī)劃管理流程，結(jié)合企業(yè)實際情況，綜合市場條件的變化狀況，打造完善的企業(yè)管理制度和管理模式。國有企業(yè)要正確分析現(xiàn)存管理制度的可行性和有效性，找出不合理、不完善的地方，及時地進行修改完善，提出解決方案和改進措施，科學(xué)地規(guī)劃職能，從而不斷優(yōu)化集團化戰(zhàn)略管控體系。與此同時，國有企業(yè)還要重視合規(guī)經(jīng)營工作，夯實集團風(fēng)險防控，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作就要立即糾正處理，要讓集團內(nèi)部所有的部門都能夠保持強烈的警惕性，提高它們的合規(guī)意識，制定恰當(dāng)、科學(xué)的管理流程和行為準(zhǔn)則。

國有企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)要主動承擔(dān)責(zé)任，嚴(yán)格遵守協(xié)調(diào)性原則，對于出現(xiàn)的錯誤要及時地糾正和彌補，當(dāng)前一些國有企業(yè)的管理模式不夠先進，不夠現(xiàn)代化，所以管理的效率和管理的質(zhì)量就有待進一步提升，建立起科學(xué)的管理流程和管理制度是提升管理質(zhì)量的前提和關(guān)鍵。因此未來國有企業(yè)在開展集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，要避免出現(xiàn)各部門聯(lián)系性不強，資源不能夠集中調(diào)配的問題，而且也要避免出現(xiàn)各部門員工不能夠很好的配合，導(dǎo)致工作不能夠及時推進的問題。所以國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)要努力確保各項管理工作能夠得到順利的落實，讓工作的效率大幅的提升，讓管理的成本不斷下降。

（二）實施分級分類管理，探索差異化管理機制

未來國有企業(yè)在推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中要按照中國特色現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推進分級授權(quán)管理，提高企業(yè)經(jīng)營主動性，增強企業(yè)風(fēng)險責(zé)任意識。要根據(jù)業(yè)務(wù)的具體性質(zhì)、整體的市場環(huán)境、實際的經(jīng)營狀況等各種條件加強分類監(jiān)管考核，逐級對出資企業(yè)進行分類改革、分類發(fā)展、分類監(jiān)管、分類考核，結(jié)合企業(yè)的功能定位、治理能力、管理水平等實際，授權(quán)企業(yè)開展業(yè)務(wù)。對控股或參股的混合所有制子公司，探索實施有別于全資子公司的治理和監(jiān)管機制，規(guī)范股東履職程序，發(fā)揮好股東會的作用。對不同功能定位、行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展階段的子公司，實行差異化的分類考核、分類監(jiān)管、分類授權(quán)放權(quán)。同時，根據(jù)各子公司運營發(fā)展情況，動態(tài)調(diào)整授權(quán)范圍，加強事中事后監(jiān)管，強化企業(yè)投資、產(chǎn)權(quán)變動、資金管控和資產(chǎn)評估等重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險防控。

另外，未來國有企業(yè)要對所有的出資企業(yè)做好監(jiān)督管理工作，確保所有的項目都能夠順利推動、正常開展。而各出資企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員，也要依據(jù)自身的實際經(jīng)驗，結(jié)合市場的實際變化情況，具體問題具體分析。既要嚴(yán)格遵守已經(jīng)制定的管理制度，還要強化自身的全過程管理意識，始終保障企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)工作都能夠有較高的品質(zhì)和較好的質(zhì)量，為提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會的發(fā)展做出重要的貢獻。此外，國有企業(yè)在推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中也要重視對各業(yè)務(wù)單位之間獨立性的保障，這樣可以減少重復(fù)性工作，防止資源浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）聚焦突出主營業(yè)務(wù)，打造干事創(chuàng)業(yè)團隊

未來國有企業(yè)在推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，要充分發(fā)揮市場主體地位，以經(jīng)濟效益為中心，堅持主責(zé)主業(yè)，分清主次，明確主營業(yè)務(wù)，把主營業(yè)務(wù)做精做優(yōu)，培育核心競爭力，踐行國企擔(dān)當(dāng)，從而不斷提高市場影響力，增強市場占有率，向著綜合化實力更強、影響力更大的集團企業(yè)發(fā)展。

未來國有企業(yè)各管理部門應(yīng)建立更加可靠、完善的人事管理制度，推進干部人事制度改革，落實能上能下的干部選拔機制。圍繞“競爭擇優(yōu)、規(guī)范用人”的干部選拔機制，推行中層管理人員競爭上崗、末位調(diào)整和不勝任退出等制度，暢通人才流動通道。要不斷完善企業(yè)人才建設(shè)，圍繞企業(yè)經(jīng)營需求及業(yè)務(wù)特點，加大內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)，搭建人才梯隊，重點加強對業(yè)務(wù)及技術(shù)緊缺人才的補充。還要實行崗位責(zé)任制，不斷完善績效導(dǎo)向的考核分配機制，通過市場對標(biāo)、崗位價值評估，建立健全與行業(yè)特點相適應(yīng)、更具靈活性和市場競爭力的薪酬分配機制和考核激勵機制，實行以創(chuàng)新、能力、貢獻為導(dǎo)向的績效評價機制，推動薪酬分配向做出突出貢獻的人才傾斜。

（四）整合企業(yè)優(yōu)勢資源，發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)

未來國有企業(yè)在推動集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中，要加強推動扁平化管理，積極整合企業(yè)內(nèi)外部資源，不斷發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高整體的經(jīng)營水平和經(jīng)營質(zhì)量。而且國有企業(yè)集團內(nèi)部要加快調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)，通過建立專門可靠的制度來確保企業(yè)能夠進行專業(yè)化管理和經(jīng)營。同時，國有企業(yè)也要積極推動內(nèi)審和外審相結(jié)合的工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出有效舉措，提升經(jīng)營質(zhì)量。國有企業(yè)集團化管理最為重要的一點就是要提高資金的利用效率，解決資金閑置和資源浪費現(xiàn)象。企業(yè)員工要主動承擔(dān)工作責(zé)任，形成全面、完善的服務(wù)體系，推動企業(yè)的合理資源配置，保障集團化管理服務(wù)能夠得到有效的落實，提升國有企業(yè)管理的質(zhì)量和效率。

此外，強化頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃，促進集團各業(yè)務(wù)與信息化深度融合，推進集團共享信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)?；?，實現(xiàn)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，提高工作效率，不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)監(jiān)管功能，提高監(jiān)管效能，從而提升集團化戰(zhàn)略管控能力，增強集團整體核心競爭力。

結(jié) 語

綜上所述，當(dāng)前我國部分國有企業(yè)在集團化戰(zhàn)略管控領(lǐng)域仍然存在一些問題，需要進一步完善集團化的戰(zhàn)略管控體系，提升管控質(zhì)量，增強管控效果。通過設(shè)計合理的管理流程和管理環(huán)節(jié)，對于現(xiàn)存制度進行細致分析，結(jié)合實際情況實行分類管理，才能夠形成完善的管理框架。加強管控就是釋放生產(chǎn)業(yè)，就是提升發(fā)展活力。未來國有企業(yè)在加強集團化戰(zhàn)略管控工作的過程中要做到有的放矢，管控工作全覆蓋，確保集團利益最大化，提升國有資產(chǎn)保值增值，為集團的高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。