綜合報道/本刊見習主筆 青妍

相信很多人都吃過奧利奧、趣多多、王子、優(yōu)冠餅干，但鮮少有人知道它們同屬于一家美國公司——卡夫亨氏。

一塊餅干撬動百億零食市場，坐上北美第一、世界第二的食品和飲料公司寶座，卡夫亨氏有何制勝秘訣？

卡夫亨氏并購整合的運營史，就是全球食品工業(yè)發(fā)展的縮影。

因此有人說，不了解卡夫亨氏的人，就沒有資格談食品工業(yè)史。

始于芝加哥的“奶酪搬運工”

卡夫亨氏的歷史可以追溯到1903年。當時，公司創(chuàng)始人詹姆斯·卡夫所有的資產(chǎn)只有一輛租來的馬車、一匹叫做Paddy的馬和兜里裝著的65美元。

看中了芝加哥這座“鋼鐵城市”巨大的人流量和市場，卡夫做起了“奶酪搬運工”的批發(fā)生意。生意雖小，但憑著優(yōu)質(zhì)的口感和上門服務(wù)，他有了一大批穩(wěn)定的客戶，錢包也快速鼓了起來。

有了資本金，卡夫開始謀劃起產(chǎn)業(yè)式發(fā)展。

1909年，卡夫與自家四兄弟一起成立了J.L.Kraft &Bros.公司，并于5年后在伊利諾伊州斯托克頓建立了公司第一個奶酪工廠。

面對日趨激烈的市場競爭，卡夫開始思考：“如何在芝加哥奶酪市場中找到自身獨特性，站穩(wěn)腳跟呢？”

當時的芝加哥尚未進入“制冷時代”，炎熱的夏季，奶酪很快就會變質(zhì)。他決定從儲存時間入手，生產(chǎn)不會變質(zhì)的奶酪。

在悶熱的生產(chǎn)間里，大汗淋滴的卡夫不斷變換奶酪加熱溫度和加工時間，想要通過溫度和時間的改變，生產(chǎn)一種品質(zhì)穩(wěn)定、不會變質(zhì)的奶酪。

“80攝氏度，10到15分鐘！”滿臉汗水的卡夫沖出操作間，激動地跟兄弟們相擁在一起歡呼慶賀。經(jīng)過對奶酪消毒工序的不斷改進，卡夫終于找到了使奶酪保持穩(wěn)定的方法，并于1916年申請了專利。

與此同時，第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)事正緊，憑著品質(zhì)穩(wěn)定的奶酪和革命性的創(chuàng)新工藝及包裝，卡夫得以向美國軍隊提供罐裝奶酪。“不會變質(zhì)的奶酪”的銷路一下子被打開，僅1916年這一年，公司的銷售額就達到了15萬美元（相當于現(xiàn)在的4百萬美元）。

戰(zhàn)爭結(jié)束后，卡夫公司的生意規(guī)模持續(xù)擴大，并在1924年成功上市。據(jù)不完全統(tǒng)計，當時在美國銷售的奶酪，有四成都是來自于卡夫奶酪工廠。

卡夫公司的初始發(fā)展，可以說離不開卡夫兄弟的奇思妙想和技術(shù)突破。1935年，諾曼·卡夫想要生產(chǎn)一種更加適合消費者購買的加工奶酪——切片奶酪。他發(fā)現(xiàn)如果把融化的奶酪放在冷的不銹鋼片上，用冷棍碾壓，奶酪就會保持足夠的柔韌性，可以切成薄片。這便是現(xiàn)在超市隨處可見的切片奶酪的由來。

入口的便利性使得切片奶酪迅速成為熱門的速食食品，連當時的商業(yè)報紙也大聲歡呼“奶酪愛好者們，終于能買到完美的奶酪片了！”

美國經(jīng)典食品烤奶酪和芝士漢堡也由此出現(xiàn)了，卡夫公司借此進入了芝士領(lǐng)域。

有業(yè)內(nèi)人士曾這樣評價初創(chuàng)時期的卡夫：“卡夫兄弟所選的芝士領(lǐng)域是完全不會出錯的。芝士在美國就好比菜肴中的調(diào)味品，完全不必擔心被市場淘汰，完美契合現(xiàn)代食品體系。用芝士作為卡夫企業(yè)故事的開端真是再適合不過了?！?/p>

斬斷“情感紐帶”的內(nèi)部變革

從1928年至今，卡夫共完成了16次并購重組，成功從20世紀初的家族小公司發(fā)展成全球第二大食品公司，

2013年，在股神巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購了亨氏，并于2015年促成了卡夫與亨氏合并。與此同時，卡夫亨氏的內(nèi)部變革也在3G的強力推動下開始了。

2015年3月，一名卡夫亨氏的員工關(guān)閉了旗下奧斯卡·邁耶工廠的燈光，結(jié)束了其長達98年的歷史。

2022財年，卡夫亨氏銷售額達265億美元，同比增長1.7%。其中，國際大區(qū)（包括中國市場）銷售額為61.45億美元，同比增長8%。

這家工廠的關(guān)閉，讓人驚訝。因為它在15個月以前還為超過1000人提供工作機會。但這也正是3G對卡夫亨氏內(nèi)部運營模式變革的具體呈現(xiàn)。

在卡夫亨氏內(nèi)部變革中，每名員工每天都必須證明自己存在的價值。表現(xiàn)好的員工晉升速度之快，在原來的卡夫集團屬于天方夜譚。例如，曾任卡夫亨氏CEO的貝爾南多·希斯成為集團CEO，只花了8年時間。而表現(xiàn)不佳者則會以更快的速度淘汰。

同時，每個產(chǎn)業(yè)的預算成本也會經(jīng)過嚴格的評估，如果被認為不值得投資，就會被清除掉。奧斯卡·邁耶工廠正是被視為不值得投資的“產(chǎn)業(yè)敗品”。“這是一家特別糟糕的工廠，它擁有一支特別好的員工團隊，但是多年來一直靠增加人手來維持運轉(zhuǎn)”，前卡夫亨氏高管約翰.魯夫這樣說道。

那為什么之前卡夫不關(guān)閉這家工廠呢？答案很簡單：人們愛這家工廠。它被視為卡夫百年歷史中受珍視的一部分。

剪掉過剩的“情感紐帶”，聽起來雖然很冷酷，但不可否認的是它對于企業(yè)的發(fā)展益處巨大。而卡夫亨氏正在全公司范圍內(nèi)踐行這種理念。批量更換高管團隊就是其中一種踐行方式，最夸張的一次，卡夫亨氏曾經(jīng)在一天之內(nèi)解雇了12人高管團隊中的11位。

卡夫亨氏對于成本的削減更是大刀闊斧。

在先后關(guān)閉了北美的7家工廠之后，集團總部也有了新變化：從奢華的芝加哥郊外園區(qū)搬到了市中心。新總部雖然占據(jù)了一棟摩天大樓的五層樓，但其面積僅相當于之前的四分之一，辦公桌采取開放式布局設(shè)計，幾乎沒有多少獨立的辦公室。

削減成本的實踐更是滲透到了公司每個日常中：長期存放免費卡夫亨氏產(chǎn)品的辦公室冰箱被推了出去，公司的專機不再運營，CEO以下級別的所有員工只能坐經(jīng)濟艙，出差的員工兩人合住一間客房……

主持卡夫亨氏內(nèi)部變革的3G希望傳達出一種信息：我們要像公司主人那樣思考和做事，要像花自己的錢那樣用好每一分錢。

至此，擺脫了情緒化管理“頑疾”的卡夫亨氏集團如今崇尚“理性管理哲學”，善于打“閃電戰(zhàn)”，“體態(tài)輕盈”地走上了現(xiàn)代化企業(yè)管理之路。

“餅干之王”奧利奧的“中國行”

“扭一扭，舔一舔，泡一泡”（Twist,Lick,Dunk），這句經(jīng)典廣告語的中英版本可以說是人盡皆知，它出自卡夫亨氏的“餅干之王”——奧利奧的廣告宣傳片。

奧利奧原由納斯貝克公司于1912年推出。在崇尚甜食的美國，奧利奧廣受歡迎，甚至成為美國文化的一部分。成為卡夫亨氏旗下品牌之后，奧利奧于1996年開始進入中國市場。

“做這個業(yè)務(wù)就是在丟錢”，對于在中國前10年的業(yè)務(wù)開展，卡夫食品全球CEO艾琳曾這樣評價。的確，當時的奧利奧并未得到中國消費者的青睞。2005年，奧利奧在中國的餅干市場份額只占3%。

問題到底出在哪里？2005年被派遣到中國的卡夫國際副總裁肖恩·沃倫開始尋找答案。他帶領(lǐng)團隊進行了漫長的市場調(diào)查，獲得了不少特別的發(fā)現(xiàn)。

“一遍又一遍地重復同一件事情而期待不同的結(jié)果”，這是愛因斯坦對于精神錯亂的定義，也是沃倫對于當時奧利奧在中國市場銷售方法的評價。原來，奧利奧在中國的銷售只出售美國版的產(chǎn)品。

這樣做的問題首先在于：美版奧利奧太甜了，不符合中國消費者對于“好吃的甜品不太甜”的普遍認知；其次，14片裝的奧利奧售價為5元，在2005年這個售價顯然有點高。

將這個情況反映到總部后，卡夫亨氏團隊“對癥下藥”，從口味到售價對奧利奧進行了“改頭換面”：研發(fā)出20種含糖量少的食品，并請中國消費者品嘗，最終確定了符合中國消費者口味的配方；推出售價僅為2元的奧利奧小包裝產(chǎn)品。

適用中國市場的產(chǎn)品已經(jīng)掌握在手，那么如何擴大銷路，成了卡夫亨氏下一個亟需解決的問題。

為此，公司在中國的30所大學開展了奧利奧實習項目，吸引了6000名大學生申請參與，并從中挑選了300名學生作為品牌大使，開展了特別的奧利奧自行車推廣活動。

試想，在21世紀初的北京街道上，大學生們騎著帶有奧利奧樣式輪子的自行車穿梭在北京城內(nèi)，向消費者派發(fā)餅干，并向他們介紹“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的美式吃法。你會不會想一看究竟？

此外，卡夫集團還舉辦了奧利奧為主題的籃球比賽。這些新穎的做法拉近了品牌與消費者之間的距離，極大地提高了奧利奧的知名度與接受度。

時間線拉到現(xiàn)在，從推出最初的原味黑白夾心餅干至今，奧利奧在中國已發(fā)展出多條產(chǎn)品線，既有圍繞夾心餅干延伸的迷你、薄脆、0糖系列，也推出了諸如巧脆卷、可可涂層威化餅、威化小方等其他細分餅干品類。

從工藝到經(jīng)營再到產(chǎn)品，卡夫亨氏步履不停、創(chuàng)新不斷，將平凡之事做得非凡出色。如今，它旗下?lián)碛谐^200個品牌，包括8個年營收逾10億美元的品牌,正加速向“Let’s make life delicious !”的愿景邁進。