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引言

全面預(yù)算是促進公司發(fā)展的重要條件之一，通過進一步對財務(wù)資源、非財務(wù)資源進行整合，利用一系列環(huán)節(jié)，如計劃、分配、執(zhí)行等，對不同經(jīng)營活動進行控制，實現(xiàn)對經(jīng)營成本的控制，致力于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的提升，更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)濟全球化這一發(fā)展背景中，產(chǎn)業(yè)融合也成為一個發(fā)展趨勢，集團公司將自身具備的規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)等進行發(fā)揮，實現(xiàn)經(jīng)營過程中的多元化，同時，下屬分支機構(gòu)存在較多的子公司，因為分布區(qū)域較廣，跨市經(jīng)營、跨省經(jīng)營的情況呈現(xiàn)為常態(tài)化，由此體現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的價值性，為企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、全員參與管理奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展提供支持。

一、集團公司全面預(yù)算管理必要性

（一）集團公司全面預(yù)算管理概述

開展全面預(yù)算工作，主要是利用貨幣、其他形式進行反映，對于企業(yè)在未來發(fā)展經(jīng)營中的生產(chǎn)活動、決策活動、資本運動等活動指標(biāo)建立的行動計劃、對策在數(shù)量方面的說明，全面預(yù)算管理是包含所有指標(biāo)活動管理的一個總稱[1]。經(jīng)過對企業(yè)預(yù)算管理的詳細情況分析，預(yù)算管理通過一種程序化的書面方式，凸顯在管理中對戰(zhàn)略的支撐功能、資源的配置功能、績效的考評功能等。集團公司中開展的全面預(yù)算管理工作，具有周期長的特點，如房地產(chǎn)企業(yè)，包含土地開發(fā)、建筑建設(shè)、日常維護、買賣等部分，由此決定全面預(yù)算管理工作的周期較長。全面預(yù)算同時也具有資金密集的特點，資金是集團公司正常發(fā)展的重要基礎(chǔ)前提，在開展全面預(yù)算管理工作中要將金融政策和渠道等因素作為重要參考因素。

（二）必要性

首先，緩解企業(yè)信息不對稱矛盾。集團公司在戰(zhàn)略部署方面涉及全國范圍，開展的各個項目的進度之間存在差異，在地理位置方面也存在分布較廣的特點，這就對集團公司的管理工作提出更高的要求[2]。針對這一情況，就會出現(xiàn)信息不對稱的情況，難以將集團公司中的資源配置進行充分發(fā)揮。而引入全面預(yù)算管理工作之后，可以針對一些子公司所實行的具體項目設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)，做好嚴(yán)格監(jiān)督工作，對企業(yè)的信息不對稱問題進行緩解，有效提升集團公司在集中管控方面的效力。

其次，獲取較強的市場競爭力。集團公司在社會發(fā)展中逐漸占據(jù)重要地位，也逐漸成為資金循環(huán)中不可缺失的一部分，如今行業(yè)都處于迅速發(fā)展過程中，在多種多樣的調(diào)控政策影響下，企業(yè)集團自身的資金鏈也更加緊張，企業(yè)貸款規(guī)模也呈現(xiàn)收縮趨勢，導(dǎo)致很多企業(yè)正處于資金緊張這一發(fā)展情況中。針對這一情況，企業(yè)有必要加強對資金的管控，充分對已有資金進行利用，提升資金價值的最大化效果，才能實現(xiàn)自身在市場中的競爭力的提升，利用全面預(yù)算管理進一步滿足發(fā)展要求。

最后，提升企業(yè)綜合實力。近年來，集團公司在發(fā)展中逐漸呈現(xiàn)集中度這一發(fā)展情況，行業(yè)之間的競爭導(dǎo)致利潤率發(fā)生下降趨勢，很多集團公司也從“暴利時代”走向“微利時代”，如，房地產(chǎn)行業(yè)，物美價廉已經(jīng)成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵點。利用全面預(yù)算管理對企業(yè)的項目建設(shè)做好規(guī)劃，進一步對建設(shè)工作起到銜接作用，以實現(xiàn)資源細化、深化管理機制等，使其成為集團公司提升綜合實力的一個有效工具[3]。

二、集團公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）認知不夠深入，缺乏銜接程度

雖然很多集團公司意識到全面預(yù)算管理在促進企業(yè)發(fā)展中起到的重要作用，但仍然存在對預(yù)算管理意識不深這一問題，在全面預(yù)算管理方面缺乏足夠的物力、人力等，將更多的關(guān)注放在利潤獲取方面，認為所開展的全面預(yù)算管理工作，僅僅是財務(wù)部門涉及的工作內(nèi)容，這也是導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作呈現(xiàn)形式化的一個關(guān)鍵因素，無法真正落實全員參與的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作。同時，全面預(yù)算管理工作與集團公司開展的階段性規(guī)劃有直接關(guān)聯(lián)，主要是因為集團業(yè)務(wù)多種多樣，子公司受到很多因素影響，如經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)項目等，如在以上方面無法傳達到位，就會導(dǎo)致預(yù)算管理人員對集團公司整體的規(guī)劃戰(zhàn)略缺乏全面性，直接影響預(yù)算方案制定的執(zhí)行和分析環(huán)節(jié)，導(dǎo)致全面預(yù)算工作和實際之間存在差異，影響企業(yè)短期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[4]。

（二）管理結(jié)構(gòu)不完善，目標(biāo)責(zé)任模糊化

高效、全面地實施全面預(yù)算管理工作，需要建立在完善的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上。但一些集團公司自身的組織結(jié)構(gòu)不夠完善，導(dǎo)致集團公司和子公司之間沒有形成良好的溝通，難以掌握合適的溝通方式與溝通方法，同時，集團公司中存在的職能部門與子公司設(shè)定的全面預(yù)算管理目標(biāo)、責(zé)任存在模糊情況，這種情況會直接影響企業(yè)集團內(nèi)部資金的正常流動，難以對集團公司中的不同資源進行科學(xué)調(diào)配，甚至造成全面預(yù)算管理工作在開展中存在一定的風(fēng)險隱患。

（三）缺乏執(zhí)行監(jiān)督，結(jié)果考核不緊密

集團公司在實際經(jīng)營發(fā)展中，缺乏對全面預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督工作之間的關(guān)聯(lián)性認知，缺乏一定的執(zhí)行力度和監(jiān)督效果，沒有針對出現(xiàn)的問題進行全面性分析，也沒有發(fā)掘問題出現(xiàn)的關(guān)鍵原因，甚至在經(jīng)營管理方式、全面預(yù)算管理方案內(nèi)容中也存在滯后問題，造成全面預(yù)算管理工作和實際生產(chǎn)經(jīng)營之間銜接不夠緊密，這也是造成全面預(yù)算管理難以發(fā)揮重要作用的一個關(guān)鍵原因[5]。同時，執(zhí)行結(jié)果、績效考核之間缺乏關(guān)聯(lián)性，缺乏績效考核指標(biāo)、方法，無法保證績效考核的時效性，缺乏量化程度，不利于提升全面預(yù)算管理質(zhì)量。

三、解決集團公司全面預(yù)算管理問題對策分析

（一）深化認知程度，強化戰(zhàn)略銜接

集團公司在針對不同問題進行分析的過程中，要從管理實質(zhì)出發(fā)，對全面預(yù)算管理工作開展深層次、系統(tǒng)化的認知，提升對這一工作的重視程度，將其放在與經(jīng)濟利益增長、長遠發(fā)展同樣重要的位置，利用宣傳、教育等不同方式，針對不同管理層級的工作人員做好思想引導(dǎo)，促使職能崗位人員得到深層領(lǐng)悟，進而在思想中建立較強的全面預(yù)算管理工作意識，真正將全面預(yù)算管理工作落實到位，實現(xiàn)全員參與的工作效果，將各個崗位人才的價值進行充分發(fā)揮，有效提升全面預(yù)算管理工作實施的高效性。同時，集團公司也要對全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃工作進行融合，開展系統(tǒng)化的調(diào)研工作，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況掌握各個細節(jié)，真正實現(xiàn)從上至下、上下結(jié)合的管理觀念，將全面預(yù)算管理工作融入戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略路線設(shè)計過程中，凸顯全面預(yù)算管理在實施中的整體性和層次性[6]。

（二）完善管理組織建設(shè)，明確管理目標(biāo)責(zé)任

集團公司在發(fā)展探究過程中，需要對自身存在的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)進行完善，進一步保證股東會、董事會、預(yù)算管理委員會能夠起到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的效果，針對源頭工作起到對決策的優(yōu)化作用，保證全面預(yù)算管理中的組織體系具一定的規(guī)范性、科學(xué)性。在完成組織體系建立之后，強化與經(jīng)營實際、戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)聯(lián)性，針對各個層次中制定的全面預(yù)算管理目標(biāo)進行分析，保證全面預(yù)算管理工作中具備的責(zé)任可以落實到每一個崗位中，利用集權(quán)+分權(quán)這一管理方式，對各個部門之間的關(guān)系進行強化，尤其是有關(guān)集團的財務(wù)籌資、人力資源、投資戰(zhàn)略等內(nèi)容的決定通過集權(quán)方式進行決定；針對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、采購、維修等預(yù)算事項工作，通過放權(quán)管理方式進行。在集權(quán)+分權(quán)這一管理方式的支持下，實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的高效性，進一步保證全面預(yù)算結(jié)果具有較高的精準(zhǔn)性。

（三）深化預(yù)算管理制度，優(yōu)化預(yù)算編制評審

對集團公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整之后，不能忽視預(yù)算管理制度的建立，通過深化制度優(yōu)化預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核等各個層面，實現(xiàn)不同機制與各個階段之間開展的全面預(yù)算管理工作的實際情況相符[7]。站在機制完善這一角度，將管理問題作為核心內(nèi)容，落實規(guī)范、詳細的管理工作，加工生產(chǎn)經(jīng)營需求、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃融入其中，做好對已經(jīng)設(shè)置的全面預(yù)算管理流程的優(yōu)化，保證全面預(yù)算工作在實施過程中具有一定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、具體化特點，進一步提升實施中的可操作性。同時，集團公司更要從多個方面對全面預(yù)算編制中存在問題進行分析，進一步分析其中存在的影響因素，結(jié)合當(dāng)前全面預(yù)算編制的新要求、新流程，為方案的制定、調(diào)整、修改工作提供支持，實現(xiàn)全面預(yù)算編制的科學(xué)性提升。在利用有效的編制方法更好地與生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動之間建立銜接的同時，做好規(guī)范性的全面預(yù)算工作，嚴(yán)格落實審評的各個要求，致力于從多個角度、多個層面進行評審，實現(xiàn)對不同階段全面預(yù)算工作的完善，在企業(yè)長遠發(fā)展過程中實現(xiàn)編制的全面預(yù)算更加完整和精準(zhǔn)。

（四）注重預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，做好結(jié)果考核銜接

集團公司需要提升全面預(yù)算工作的重視程度，做好全面預(yù)算的監(jiān)督和執(zhí)行工作，進一步對全面預(yù)算指標(biāo)進行分解和調(diào)整，將責(zé)任落實到每一個工作崗位中，鼓勵各個部門之間密切合作，針對預(yù)算執(zhí)行的全過程進行動態(tài)監(jiān)控，利用輪崗這一方式保證全面預(yù)算工作可以得到更好的執(zhí)行效果，通過動態(tài)監(jiān)督第一時間發(fā)現(xiàn)其中的偏差問題，在發(fā)現(xiàn)、分析、糾正等執(zhí)行中做好問題發(fā)生原因的分析，進一步結(jié)合市場環(huán)境的實際變化情況、自身生產(chǎn)的實際情況，提出針對性的對策和方法，也可以利用細化監(jiān)督、持續(xù)跟蹤的方式，實現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行力的提升[8]。另外，集團公司要對各個階段的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，加強執(zhí)行結(jié)果與績效考核之間的聯(lián)系，將行業(yè)主要發(fā)展特點、生產(chǎn)經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)開展情況作為關(guān)鍵，成為執(zhí)行結(jié)果的入手點，做好對應(yīng)績效考核制度的建立，進一步制定出符合企業(yè)發(fā)展階段的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，將月、季度作為基礎(chǔ)時間單位，制定有關(guān)全面預(yù)算績效考核工作的細則、指標(biāo)等，重點對應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流、運營收支、存貨周轉(zhuǎn)等方面進行考核，對考核方法進行優(yōu)化的同時為全面預(yù)算工作奠定基礎(chǔ)。

（五）提升信息管理水平，加強預(yù)算管理隊伍

倡導(dǎo)集團公司利用ERP 這一系統(tǒng)開展管理工作，這一系統(tǒng)包含多個子系統(tǒng)，所涉及的工作內(nèi)容也十分廣泛，不僅包含預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制，還包含預(yù)算編制等，通過對各個業(yè)務(wù)進行強化，進一步建立與財務(wù)部門之間的緊密聯(lián)系。針對財務(wù)工作開展過程中注重對多種輔助性財務(wù)軟件的運用的特點，創(chuàng)新財務(wù)工作人員所使用的方式，降低報表編制的難度，促使會計核算工作更加簡單，從本質(zhì)方面降低人工操作可能出現(xiàn)的錯誤率。隨著信息技術(shù)在全面預(yù)算工作中逐漸占據(jù)重要地位，集團公司可以建立財務(wù)信息共享平臺，針對預(yù)算數(shù)據(jù)內(nèi)容進行分享，鼓勵各個部門將掌握的預(yù)算數(shù)據(jù)在第一時間錄入到網(wǎng)絡(luò)平臺當(dāng)中，實現(xiàn)管理的透明化，進一步凸顯管理系統(tǒng)之間形成的集成化效應(yīng)。同時，公司預(yù)算管理人員也要提升網(wǎng)絡(luò)之間的聯(lián)系性，可以通過SAP、OA 等系統(tǒng)，做好對信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的完好融合，在其中增加多功能模塊，在信息化技術(shù)的支撐下保證網(wǎng)絡(luò)對接工作的有效性[9]。也可以利用信息系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行的整個過程進行監(jiān)督，提升網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的作用，進一步建立和預(yù)算管理體系之間的聯(lián)系。

同時，也不能忽視全面預(yù)算管理隊伍的建立。進入新時代之后，集團公司善于從行業(yè)發(fā)展角度進行分析，進而意識到信息化管理的重要性，要加大在信息化管理系統(tǒng)中的人力、物力和財力的投入，進一步對軟件、硬件設(shè)置進行優(yōu)化，保證其中設(shè)置預(yù)算預(yù)警、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算改進等多種模塊，通過構(gòu)建全面預(yù)算數(shù)據(jù)庫、管理系統(tǒng)等，提升全面預(yù)算信息的共享性，在相互促進下實現(xiàn)線上工作、線下工作之間的無縫銜接，做好對預(yù)算管理整個過程的監(jiān)測，通過預(yù)警、評估、分析、處理等環(huán)節(jié)提升預(yù)算管理的有效性。集團公司應(yīng)注重對高質(zhì)量人才的引入，加強工作人員的崗前培訓(xùn)，不僅要求工作人員掌握有關(guān)全面預(yù)算工作的知識內(nèi)容，更要具備一定的信息化操作能力，這樣才能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，進而實現(xiàn)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略中的優(yōu)秀人才發(fā)展目標(biāo)。

結(jié)語

綜上所述，通過對全面預(yù)算管理工作進行強化，可以進一步實現(xiàn)集團公司內(nèi)部管理質(zhì)量的提升，進一步保證資金的有效運轉(zhuǎn)，更好地適應(yīng)經(jīng)濟市場發(fā)展，強化企業(yè)在市場中的競爭實力。同時，通過對集團公司存在的不足進行完善，掌握集團公司全面預(yù)算管理的需求，從多個角度為企業(yè)發(fā)展提供更大的空間。