□ 北京 張 鵬

在施工項目中，標后預算是確定項目經營目標的主要依據。標后預算編制合理，確定的經營目標符合實際，才能更有效地壓實項目經營責任，激發(fā)項目創(chuàng)效動力。由于施工項目周期長、不可預見的因素多，需要加強標后預算的過程執(zhí)行情況分析，主要運用定期編制施工預算的方法，動態(tài)掌握項目整體經營情況，并及時預警糾偏，實現標后預算的剛性約束和項目的穩(wěn)健經營。項目完工后，對標后預算進行考核，是加強標后預算執(zhí)行效果、激發(fā)項目創(chuàng)效動力的重要手段，但也涉及到因客觀條件變化需要調整標后預算目標等實際問題?；诖?，本文介紹了標后預算全過程管理的理念、標后預算的編制審核過程和方法、標后預算過程控制的方法，并介紹了標后預算考核的思路和做法，對施工項目的標后預算全過程管理具有借鑒和指導意義。

一、標后預算的全過程管理理念

項目標后預算管理是施工項目經營管理的重要內容和手段。但不同項目標后預算管理狀況和水平參差不齊。有的項目標后預算編制粗放，導致施工過程中各項成本費用管控無直接依據；有的項目有預算無監(jiān)控，不能保證標后預算的剛性約束和執(zhí)行效果；有的項目有預算無考核，不能有效壓實項目經營責任、充分激發(fā)項目創(chuàng)效動力。

任何一個項目，如果不制定合理目標，不在過程中反饋問題、解決問題，不進行目標考核，就難以達到各方經營預期。只有樹立項目標后預算全過程管理理念，實現標后預算目標確定下達、過程監(jiān)控、完工考核的閉環(huán)管理，才能切實發(fā)揮標后預算目標引領、對標管理、獎優(yōu)罰劣的作用和效果。項目實現穩(wěn)健經營和價值創(chuàng)造，是公司實現高質量發(fā)展的基礎，也是每位員工擁有更大發(fā)展平臺的前提。標后預算全過程管理應作為公司抓項目管理、項目抓經營實效的重要工作。

二、標后預算編制審核過程和方法

1.投標交底。項目中標后，項目投標組應對項目部進行合同交底。合同交底應包括建設模式、標準、主要施工任務、工期要求、合同價格、投標策略、合同風險及管控重點等內容。投標交底應做好交底記錄，交底雙方責任人應簽字確認。

2.經營策劃。標后預算是項目成本管理工作形成“閉環(huán)管理”的重要環(huán)節(jié)，這一“閉環(huán)”是指經營策劃、標后預算、施工預算、經濟活動分析（預警糾偏）、完工考核。標后預算既是工具、手段，也是目標。標后預算是經營策劃實現量化、數字化的手段，也是成本過程控制的主要對照目標。編制標后預算前，應完成項目經營策劃工作。應落實全員成本原則，編制好項目經營策劃，為標后預算編制提供全面、充分的依據，使標后預算能夠客觀準確反映項目情況。在項目中標后，項目部要及時啟動經營策劃的編制工作。經營策劃是由生產組織策劃、技術策劃、分包策劃、物資策劃、稅務策劃、成本策劃等有機組成的一項系統(tǒng)工作，需要項目領導班子、各部門共同參與、深入打磨。經營策劃應大處著眼、確定方向，需要重點明確整體資源配置方案，包括項目部負責實施的工作范圍（如臨時工程和主材、模板、大型機械設備等）和相應的分包界面和分包單元、物資采購計劃等內容。

3.預算編制。在明晰了項目部自身的資源投入、預期的帶動效應、分包模式及具體方案以后，在具備施工圖紙和（或）合同清單的情況下，就可以啟動標后預算的編制工作了。

標后預算編制的主要依據有：投資估算、初步設計概算、標前成本測算等；合同文件、標前策劃、經營策劃、施工組織設計、相關標準化配置規(guī)定等；工程數量：以中標工程量清單數量為基礎進行測算；各單位的分包、租賃等指導單價，工程所在地的人工、材料、機械設備等價格水平；同行業(yè)（特別是省內企業(yè)）或者對標單位成本控制水平。

在編制標后預算時，應樹立一切成本皆可控的理念，掌握標后預算主要成本測算的方法和工具。標后預算總成本包括直接工程費、措施費、間接費等，臨時工程費可單列計算。①直接工程費是指構成實體的人工、材料、機械設備等費用，按照現階段一般的組織模式，主要指分包費用和材料費用、機械設備費用等。一般在確定分包模式后，逐條確定每條主合同清單對應的分包工作內容、分包計量規(guī)則、甲供材料、機械設備范圍，在此基礎上確定每條主合同清單的分包成本和材料成本、機械設備成本等。分包成本的測算和材料價格的確定是標后預算編制質量的關鍵。材料價格的確定主要依靠有效的詢價工作。應建立留痕、可追溯的詢價機制，做到出廠價和運費分開、價稅分離，考慮以量駁價和資金支付條件等影響因素，合理確定主要材料價格。分包成本的測算主要有兩種方法。一種是參考市場價格，如公司的分包指導價或成本數據庫；另一種是實物量測算的方法。實物量測算需要熟悉施工方案和工藝，根據分包現場資源配置的種類、數量、價格、工期等，進行成本管理的細化分解和組合計算。

②施工措施費編制。在編制標后預算施工措施費過程中，需要參考施工組織設計、方案等內容，認真對安全生產費、文明施工費進行合理編制。此外，還需要重點考慮夜間施工費用、工程垃圾或材料二次搬運費用。如果工程項目在冬雨季節(jié)開展，則還需要考慮季節(jié)施工費用。如果需要使用到大型機械設備，還需要編制機械費用的進出場及安裝費、設備使用排降水費用。對于部分工程項目，如果有地下設施或建筑物臨時保護設施，還需要編制出相應的施工費用等。此類費用的標后預算編制工作，相對較為繁雜，要做到不漏項不多項且合理。

③臨時工程費應以批復的施工方案或項目策劃為計算依據，施工方案應包括功能分區(qū)以及場內道路設置，應細化至各功能區(qū)的位置、尺寸或建設內容、工程量等，以便較為準確地計算各臨時工程的成本費用。應注意參考臨時工程歷史成本數據，以便根據項目規(guī)模，合理確定各臨時工程建設標準，實現更加有效地管控臨建成本。

④間接費主要指項目管理人員薪酬及辦公、差旅等方面的費用。一般應按照公司相關規(guī)定，定崗定員核算薪酬，并制定各項費用管控標準，合理編制間接費成本。

⑤編制標后預算的同時應做好稅務策劃，復核項目選用的成本管控模式、綜合成本是否是最優(yōu)成本，并進行必要的調整。對于融資項目，視主合同簽訂情況，計算資金成本。

⑥在完成初稿編制后，還需要進一步分析出項目的主要利潤結構，即項目的利潤主要是由哪些合同清單貢獻，哪些合同清單存在潛虧風險。項目部領導班子、經營人員應深入研究和優(yōu)化利潤結構表，重點應進行圖紙設計優(yōu)化、施工方案改進、資源配置優(yōu)化等工作，實現項目綜合收益最大化。

4.預算審核和下達。標后預算編制完成后，公司相關部門應認真審核，確保計算邏輯準確、數據關聯(lián)正確，尤其要保證金額較大的合同清單成本的準確性。預算的審批程序應按層級進行，一般先由公司相關職能部門完成協(xié)同審核，再由公司分管領導、主要負責人審批。標后預算完成審批后，公司標后預算管理部門應及時將經營目標下達至項目部，通過公司與項目經理部簽訂責任書的形式，壓實項目管理團隊的經濟責任，并作為公司對項目的考核依據。

三、標后預算的過程控制方法

1.預算目標分解。標后預算目標確定后，項目應按照成本細化分解原則進行控制。通過將成本縱向分解到具體施工單元，橫向分解到項目部領導、職能部門和現場施工員的分解模式，將責任成本落實到不同階段、具體施工單元和具體責任人，構建起有效的責任成本管理體系。

2.按月歸集成本、按季度編制施工預算。在施工過程中，項目一方面應做好分包物資合規(guī)招采工作，加強項目合同管理，另一方面每月要對分包物資等單位進行月度結算，加強現場管理和結算管理。分包結算應按照月度進行，規(guī)范開展。每月的工程量確認是分包結算的起點，應該做好現場收方確認工作，做到不超計、不漏計。每月應根據物資管理人員提供的各分包單位甲供材使用量，與設計理論用量與約定損耗之和做對比，超耗必扣，并及時預警，減少項目成本管理失控風險。每月結算工作完成后，需要及時歸集分包結算成本、物資結算成本、項目部管理費用等相關成本，編制成本月度臺賬。

每季度末應在“規(guī)范分包、集中采購、定期結算、及時歸集”等各項工作基礎上，核算已完工程收入和成本，并根據已經發(fā)生的各類成本的實際情況，合理預測剩余工程的收入和成本，并分別匯總已完工程、剩余工程的收入和成本，得出每季度施工預算。

3.過程對標管理。標后預算確定的項目經營目標，是一個靜態(tài)指標。要依靠施工預算這項工作，加強執(zhí)行情況分析，做到過程對標管理。具體應按照“對照目標、找準定位、分析差異、制定措施”的方法和步驟開展?！皩φ漳繕恕笔侵敢雅鷱蜆撕箢A算的總收入、總成本、利潤目標；“找準定位”是指分析時點編制完成的施工預算總收入、總成本、預計利潤；這兩項工作是發(fā)現問題、解決問題的基礎工作?！胺治霾町悺⒅贫ù胧笔琼椖拷洜I管理實現“閉環(huán)”的方法和手段。通過施工預算與標后預算對比分析，重點掌握分包價格、材料采購單價、材料損耗、臨建規(guī)模、管理費等方面的差異并做客觀深入分析。做好主要清單的增盈減虧分析，進一步提煉總結項目取得的成本管控經驗，使利潤高的項目或因素繼續(xù)發(fā)揮積極作用；挖掘存在的問題和不足，采取有效措施，消除不利因素的影響；預測項目下一階段以及最終實現標后預算情況。對存在重大偏差的事項，項目要提上議程，集中精力和資源，開展糾偏工作，并定期檢查落實情況。以材料損耗管理為例，損耗管理在項目的經營管理中既是創(chuàng)效點，也是風險點。既要加強施工現場材料運輸、加工、施工等規(guī)范化、集約化管理，也要在項目經營管理體系中細化管理措施，加強部門聯(lián)動，壓實責任，切實解決材料用量失控風險。對主要材料要進行日常用量臺賬管理，定期匯總計算設計量和實際使用量的差異，分析原因、制定措施、多管齊下，堵住“出血點”，確保項目穩(wěn)健運行。

在項目實施過程中，要充分發(fā)揮標后預算的錨定作用，通過不斷地反饋問題、調整管理方式和重點、定期檢查整改落實情況，不斷提升項目經營質量。

四、標后預算的考核

1.標后預算的調整。為了更好地保證項目標后預算的嚴肅性，在標后預算審批后，需要堅持不予調整的原則。但如果出現以下情況時，則需要經過項目申請、公司領導批準，對標后預算目標進行及時調整，確保標后預算目標與工程項目實際情況相符：①當建設工期出現重大調整時；②發(fā)生重大設計變更時；③施工組織設計、前期策劃發(fā)生重大變化時；④材料綜合差價超過5%以上等其他重大影響標后預算前提和基礎的因素時。

2.標后預算完成情況的核定。在工程項目完工后，項目部需要及時收集整理項目竣工圖、工程量清單、設計變更通知單、現場簽證單、索賠簽證單等各類資料，并按照與標后預算同口徑形式編制項目決算書，作為整個項目的最終成果，并為項目審計、項目考評及獎懲兌現提供依據。公司審計部門組織相關部門對項目進行完工審計，以審計結果（包括變更索賠、獎勵等一切收入）作為標后預算考核的依據。

3.標后預算考核的執(zhí)行。①超額利潤獎勵兌現。超額利潤等于項目經公司審計部門核定的利潤額減去項目有效合同收入與標后預算目標利潤率之積。如項目經審計核定，實現超額利潤，可按照分檔累進的方法計算獎勵金額，并啟動超額利潤獎勵兌現工作。超額利潤兌現可分為項目交工驗收合格后預兌現和項目竣工決算兌現兩個部分。項目交工驗收合格后應回款金額全部到賬后可以預兌現一定比例，待項目竣工、債權債務全部清理完成，根據項目竣工決算及審計（如有）結果重新核算后一次性支付剩余部分。②未實現標后預算目標的處罰。根據未達到標后預算目標利潤的差額，按照分檔累進的方法計算處罰金額，并從當年績效薪酬中扣除。

五、結語

標后預算編制與過程控制、完工考核等全過程管理工作，是一項較為復雜的涉及面廣、需要多部門協(xié)同完成的工作。做好標后預算工作，需要構建一套科學合理的管理模式及工作流程。在此過程中，需要預算編制人員對工程項目施工組織、預算成本知識有全方位的掌握。同時，還需要掌握一定的財務知識，這樣才能夠實現“活算、細算、精算”；經營管理人員應樹立合規(guī)經營、防范風險的意識，通過定期編制施工預算，加強標后預算執(zhí)行情況分析，并及時預警糾偏；公司應充分發(fā)揮標后預算的考核驅動、獎優(yōu)罰劣的作用，培育優(yōu)秀的項目管理團隊，激發(fā)項目干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實現項目價值創(chuàng)造。公司和項目必須要加強標后預算的全過程管理工作，通過有效的成本管控，努力實現工程項目的收益最大化，實現公司的高質量發(fā)展。